【正文】 錫最常用的一種方法。有可能現(xiàn)在生產能力最低的產品，銷售量在增加；而生產能力最高的產品，銷售量都在降低。通過2005年對PVK三個型號的生產，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的生產能力，P是多少，K多少，V是多少，總的是多少以及它們各占的比例怎么樣。對于垂直式生產，又叫流線化生產，需要關注其各環(huán)節(jié)的循環(huán)時間。企業(yè)發(fā)現(xiàn)沖壓線的兩臺沖床中，二號機問題多。將成本全部分解到這個層面，還不夠精細，還要繼續(xù)分解下去。通過這樣的單位成本的分析，找到改進的方向。如果焊接水平提高了，現(xiàn)有6個毫米的切缺余量，能不能夠降低到3個毫米呢？通過內部的工藝改善，如果能夠將6毫米降低到3毫米，就可以減少50％的邊角量。改善實施以后， 。要讓巔峰業(yè)績成為一個常態(tài)，這就是通過競爭性的比較找到改善方向。利用管理報表來統(tǒng)計工段車間的目標指標，將這些管理報表匯總起來，得到業(yè)績統(tǒng)計，再看其是否發(fā)生了變化。這時，通過結構化的分析，一個公司的年度目標就落實到了微觀的改善上。精細化管理的對象，利用一個原理圖對它概括就是，圍繞要得到的輸出結果，也就是績效指標Y，來有效地控制輸入要素即X，這些輸入要素就是5M1E?！景咐库F焊工序作業(yè)的細化管理這是一個企業(yè)氫焊工序作業(yè)的細化管理，先看圖2和圖3，這是一個氫焊工序作業(yè)圖，它是一個半自動化的作業(yè)，人工跟設備輔助作業(yè)。之后新員工來，又能夠按照這個要求，達到好的業(yè)績結果，所以這叫細化管理。 通常的分層，都是從5M1E的角度進行分層，這一個指標是從人員，從設備，從材料，從工藝方法，從作業(yè)環(huán)境，從測量系統(tǒng)等等角度來分層去看待一些問題的。對于A鋼廠12％的不良率，可以認為A鋼廠的材料不如寶鋼的好，這是其中一個原因。通常按不同設備、工夾具進行不良數(shù)據(jù)的統(tǒng)計與分析，可以很容易發(fā)現(xiàn)下述差別： ◆ 設備性能、精度、維護狀況；◆ 工夾具精度、磨損、壽命；◆ 不同機種之工夾具差別。找出了這個規(guī)律，就可以肯定是哪一個夾具出了問題。所以要管理輔助材料的成本，就要管理它的綜合單位成本，即采購的價格乘以消耗量?？梢?，雖然后一種油的耗用量更高一點，但是它的總成本卻比前一種由低很多。一對比就發(fā)現(xiàn)，單位成本降低了。其中A廠商最低，B廠商最高，C廠商居中?！景咐坷@線夾具材質變更馬達定子繞線工序由固定夾具和移動夾具在設備控制下自動完成繞線作業(yè)，在“降低馬達線傷不良率”的質量課題改進過程中，質量部發(fā)現(xiàn)繞線工序固定夾具的端部定位部分使用鐵質材料，這是造成線傷的重要原因之一，為此，質量部要求制造部將之換成塑料夾具。這是通過細化管理，可以達到的好的效果。比如，一個人工時要生產多少件產品，這是一個指標?！景咐磕称髽I(yè)的推移管理體系這是一個企業(yè)的推移管理體系，是它的第二分廠的經營報告，請看它的銷售推移表。前面3個月，不良率比去年同期都要低，而2月、3月是一個變壞的趨勢，在趨勢中，1線2線都在變壞，特別是2線的趨勢非常不好，它變動的程度非常大，惡化的程度很高，因此重點要抓2線。一班雖然趨勢是好的，但它不達標，而且波動這么大，到底是什么原因？通過分析，如果是一班的技術力量比較薄弱，可以從二班抽一個人去支援，從一班抽一個人到二班去學習，這樣，就可以把二班的經驗覆蓋到一班。因為很多業(yè)績指標就是跟幾個關鍵工序。二班趨勢也很好，不良率穩(wěn)步降低。圖1 銷售推移表圖2 三點焊接不良三點焊接不良的推移圖是1到12月，目前已經到9月份。推移管理就是利用時序圖看看某一個績效指標，隨著時間的推移而發(fā)生的變化。前面講到，精細化管理的對象包括目標QCDSF，也包括管理要素5M1E。然后再看看有沒有問題生產線、問題設備、問題夾具、問題供應商、問題批次、問題方法、問題條件等等。折算成單位成本，每萬臺的生產成本C廠商最低，也就是說C廠商價格居中，但是它給單位單臺產品加工的電極費用是最低的。H/對人工費標準元/（人【案例】研磨刷材質變更某企業(yè)采購主管2006年5月在與同行交流時，發(fā)現(xiàn)對方氧化皮去除工藝使用碳鋼研磨刷，據(jù)說效果不錯且價格很低，而本公司一直使用不銹鋼研磨刷。但是如果使用前一種油，即目前這個車間正在使用的油，它的價格比較高，而使用量會相對少一些；如果用后一種油，價格比較低，但使用量比較大。工藝化學用品，工裝夾具，低質一號品，容器工具和量具，勞動保護用品，輔助用品，包裝材料等都是常見的輔助材料的種類。后來發(fā)現(xiàn)，這個很高的不良率有一定的特性，即每間隔5個，或者每間隔5個的倍數(shù)就會出現(xiàn)一個。利用分層法細化管理企業(yè)要運用分層的方法來細化管理。這個時候就出問題了，原來用寶鋼的材料，產品裂紋的比率是5％。圖1 送絲槍送絲位置標準化和火口位置標準化釬焊條件參數(shù)標準化項目流量（L/min）時間（S）壓力（Mpa）預熱加熱時間預熱時間加熱等待焊絲供給焊絲時間循環(huán)O2LPGN2O2LPGO2LPG全系列20～248～916～20～焊絲供給速度036—40圖2 釬焊條件參數(shù)標準化（一）釬焊條件參數(shù)標準化項目流量（L/min）時間（S）壓力（Mpa）預熱加熱時間預熱時間加熱等待焊絲供給焊絲時間循環(huán)O2LPGN2O2LPGO2LPGP系列20～248～916～20～K系列7130～34～18～327～12230～34～18～327～6730～34～18～327～焊絲供給速度K:45 P:036—40，029—25圖3 釬焊條件參數(shù)標準化（二）什么是分層法企業(yè)經常用到的一種方法叫分層法，分層法也是人們通常講的質量改善（QC）工具中的第一種。如果出了問題，企業(yè)就分析，是這個豁口的位置有問題，還是員工沒有遵守。通過精細化的管理可以帶給企業(yè)：◆ 優(yōu)化不斷改進，尋找更適合、更穩(wěn)定、更有效的作業(yè)標準，不斷提升作業(yè)績效。第二是圍繞這些目標，有效地控制現(xiàn)場六大管理要素，所謂5M1E，即人、機、料、法、環(huán)和測量系統(tǒng)，這六大管理要素是精細化管理的對象。像剝洋蔥一樣，由外往里，一層一層剝下，找到末端原因。圖412 各層面的業(yè)績管理都必須結構化地進行首先要制定工作目標，根據(jù)目前的績效現(xiàn)狀和績效構成，進行差距分析，明確課題，再進行課題改善。看了這個材料，您有什么想法？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－1通過競爭性比較找到改善方向要通過這種細化管理結構化的分析，找到相關的指標，以自己的現(xiàn)狀跟目標對比，跟兄弟工廠對比，跟競爭對手對比，還要跟自己的巔峰業(yè)績做對比。檢查發(fā)現(xiàn)，通過這種改善，質量問題解決了，效率也提升了。第三，進行工藝改善，這由生產部門來做。什么原因？就需要進行結構化的分析。為此，對單位成本要進行管理，通常叫管細。將2006年的目標分解在各流程以后，發(fā)現(xiàn)沖壓是2006年度的生產瓶頸。通過生產能力流程的分析，來找到改善的重點?！景咐苛闩齐娖?005年生產能力在2006年銷售目標的制定過程中，該企業(yè)對四大系列產品進行了產量的計劃，它們各有不同的占比。所以企業(yè)通過這種結構化的分析，能夠找到管理的重點。有了銷售數(shù)量，就會轉化成對生產數(shù)量的要求。H為此，公司制定了2005年的計劃，在這一年的計劃中，有考核目標，也有挑戰(zhàn)目標。所以要突出重點，分配平衡。所謂橫向有優(yōu)勢，就是跟競爭對手和兄弟公司比；縱向比較就是跟企業(yè)的歷史業(yè)績去對比，縱向比較還應該注重穩(wěn)定性。為此，企業(yè)明確了各個部門的努力方向。企業(yè)結合母公司和全球公司所處的位置來考慮降成本的途徑，利用國際化企業(yè)的優(yōu)勢來降低國內的生產成本。通過對三大策略的分析，對于生產部門來說，要提高滿負荷生產能力，要以市場需求為導向，以大型機和環(huán)保機型作為重點來提高生產能力，這是該企業(yè)若干年來生產效率改善的有效途徑。建立內部客戶觀念要做到：◆ 了解產品的工藝流程；◆ 了解各工段、工序的主要控制要點；◆ 了解前后工段、工序的關系；◆ 了解工序質量與市場質量的關系；◆ 了解工序質量對后續(xù)工序的影響；◆ 了解本工序質量控制的要點。圖31 把握顧客產品盈利性企業(yè)對客戶經營的貢獻，決定了客戶的滿意度和忠誠度。了解產品要做到：◆ 了解產品在最終產品中的功能；◆ 了解產品的主要結構及其作用；◆ 了解產品的主要質量問題及其對最終產品（客戶）的影響。從這個分析來看，各個同行在中國加速擴展，特別是BCD三個競爭對手，他們在中國生產環(huán)保消費產品向亞洲出口，各個公司在加速中等規(guī)模生產基地的整合，特別是DEH三個公司。然后生產工序再針對要求進行改善，找到更細化的指標要求，形成對上的支撐性的目標指標。這是目標管理體系的由上往下分解的過程。構成企業(yè)差異化競爭能力的三大方面是：◆ 采取作業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)略，實現(xiàn)質量、價格、交貨期、功能的要求；◆ 采取客戶關系戰(zhàn)略，滿足個性化需求，同客戶建立長期合作關系；◆ 采取產品優(yōu)勢戰(zhàn)略，使獨特產品和獨特服務脫穎而出。信息技術的運用，可以大量減輕工作量，提高速度和精度。如果將第一個車間用來沖壓，第二個車間用來加工，第三個車間用來組裝，第四個車間用來檢驗，第五個車間用來包裝，這就是水平布置，把設備進行流程布局，依靠工業(yè)工程來支撐它實現(xiàn)高效化。分別為：產品技術就是產品的客觀規(guī)律、內在原理。精細化管理的特點精細化管理的特點有四個方面：◆ 細，就是管細、做細、關注細節(jié)◆ 準，就是準確、及時、準時◆ 嚴，就是嚴格遵守、實施一次做到位◆ 精，就是管精、做精、精益求精從精細化管理的特點來看，精細化管理是通過細化的實施方法提高時間要求和工作質量要求，實現(xiàn)有競爭力的績效目標，即低成本、快速反應。◆ Flexibility（柔性）① 敏銳感覺市場，敏捷適應變化，預見性地滿足顧客需要；② 要做到傾聽顧客的聲音（VOC）、具有應變力、具有管理與技術創(chuàng)新力。圖21 制造管理的目標和對象【圖解】精細化管理的對象，既包括對業(yè)績結果的管理，也包括對影響這些業(yè)績結果的前端因素的管理。 生產部加強員工成本教育，由安全組進行現(xiàn)場檢查，如發(fā)現(xiàn)有浪費現(xiàn)象，將罰款通知交生產線或輔助班組的第一責任干部，再落實到具體的責任員工；對焊絲、焊條浪費現(xiàn)象屢禁不止的班組，由安全小組負責將相關情況報部門經理進行嚴格考核。發(fā)展到目前的階段，還需要有信息技術的支持?！?核心競爭核心競爭力包括企業(yè)盈利模式的設計和企業(yè)的核心技術。屆時，全球制造中心即使從中國轉移出去，我國經濟仍可保持穩(wěn)定的發(fā)展。全球制造中心經過三次大轉移以后，歐洲、美國和日本都培養(yǎng)出了世界級的品牌。 ◆ 質量成本分析帶來的啟示——實行預見性的質量管理應該從總成本的角度、長期的角度、發(fā)展的角度看待各項工作，采取預見性的管理。① 內部失敗成本內部失敗成本是指產品發(fā)貨前品質問題的對應費用，如材料報廢、作業(yè)返工、事故處理工時損失、延遲交貨損失等。粗放式管理必然帶來極大的鑒定成本和失敗成本，精細化管理必然帶來管理成本上升，但對收益的貢獻是非常明顯的?！泵绹髽I(yè)管理界通過大量的企業(yè)案例研究發(fā)現(xiàn)，德魯克的管理半徑對企業(yè)管理模式同樣適用，即：一種管理模式僅適用于一定的企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度，當企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度達到一定程度的時候，其原有的管理模式和管理水平就不足以支撐其生存和發(fā)展，為此，企業(yè)必須進行管理變革。形象地說，這種擴展之所以成功，是這些企業(yè)采用了“三個人帶三本書”的擴展方式。然而企業(yè)在抓住機會、獲得發(fā)展的同時，也暴露出一些嚴重的問題，就是“一做就大，一大就亂，一亂就死”。在全球企業(yè)產業(yè)一體化的過程中，很多企業(yè)也都抓住了機會。從世界級企業(yè)的形成來看，其快速擴展無非是通過兼并、收購、改建、擴建等方式實現(xiàn)的。管理半徑與管理變革美國的管理學大師彼德?德魯克說過，“管理一旦超出特定的半徑就不再有效。由粗放式管理向精細化管理轉變當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，只有通過增加適當?shù)墓芾沓杀?、從粗放式管理向精細化管理轉變，才能有效維持系統(tǒng)的高效率、低成本和快速響應市場的能力?！?質量的失敗成本質量的失敗成本是指由于質量低劣而造成的經濟損失，包括內部失敗成本和外部失敗成本。此時，可以達到質量總成本持續(xù)低水平的理想狀態(tài)，企業(yè)將形成很強的成本競爭力。在日本轉移到中國的過程當中，也經歷了亞洲四小龍（韓國、臺灣、香港、新加坡）的時代。當全球制造中心從中國轉移出去之后，中國如何保持可持續(xù)發(fā)展？通過全球制造中心的三次大轉移的分析，可以得到啟示：國內企業(yè)需要實行精細化制造管理，通過制造的機會，培養(yǎng)核心工藝技術，提升全面的競爭力，最后培養(yǎng)出世界級的品牌。研究案例也表明，企業(yè)的老板更重視核心能力，而管理顧問相對來說更重視基本能力，因為基本能力是可以拷貝、復制和學習的。技術含量是指精細化管理需要足夠的技術支持，包括產品技術、工藝技術、管理技術。3．焊絲盤剩余焊絲要有效使用，發(fā)現(xiàn)未用完就亂丟棄的，每盤罰款50元。所有不服務于它，甚至對它有阻礙的工作，都是浪費。◆ Safety（安全）① 健康、安全、環(huán)保；② 絕對的安全衛(wèi)生保證，遵守環(huán)保和技術法規(guī)。有競爭力，就是企業(yè)所有關鍵的指標能夠超越競爭對手的水平，能