【正文】 本、交貨期、安全、柔性，稱之為“QCDSF五大目標(biāo)”。所有不服務(wù)于它，甚至對它有阻礙的工作，都是浪費(fèi)。某企業(yè)經(jīng)營寫字樓租賃業(yè)務(wù)，它制定了一系列的細(xì)節(jié)管理制度。3．焊絲盤剩余焊絲要有效使用，發(fā)現(xiàn)未用完就亂丟棄的，每盤罰款50元。管理含量實(shí)際就是細(xì)微之處的管理，讓員工知道、讓員工做到、讓所有員工都做到，形成良好的執(zhí)行力。技術(shù)含量是指精細(xì)化管理需要足夠的技術(shù)支持，包括產(chǎn)品技術(shù)、工藝技術(shù)、管理技術(shù)。所以，掌握核心技術(shù)是國內(nèi)企業(yè)今后的努力方向。研究案例也表明，企業(yè)的老板更重視核心能力，而管理顧問相對來說更重視基本能力，因?yàn)榛灸芰κ强梢钥截?、?fù)制和學(xué)習(xí)的。前面講到全面提升競爭力，也叫系統(tǒng)競爭力。當(dāng)全球制造中心從中國轉(zhuǎn)移出去之后，中國如何保持可持續(xù)發(fā)展？通過全球制造中心的三次大轉(zhuǎn)移的分析，可以得到啟示：國內(nèi)企業(yè)需要實(shí)行精細(xì)化制造管理，通過制造的機(jī)會(huì)，培養(yǎng)核心工藝技術(shù)，提升全面的競爭力，最后培養(yǎng)出世界級的品牌?！?第二，ODM階段通過制造掌握了核心技術(shù)，這些企業(yè)開始進(jìn)入ODM階段，即原始設(shè)計(jì)（產(chǎn)品設(shè)計(jì)）制造商階段。在日本轉(zhuǎn)移到中國的過程當(dāng)中，也經(jīng)歷了亞洲四小龍（韓國、臺灣、香港、新加坡）的時(shí)代。從長期來看，持續(xù)地、有計(jì)劃地、科學(xué)地增加預(yù)防成本將大幅度地降低企業(yè)的鑒定成本和失敗成本，使企業(yè)的總成本降低。此時(shí)，可以達(dá)到質(zhì)量總成本持續(xù)低水平的理想狀態(tài)，企業(yè)將形成很強(qiáng)的成本競爭力?！?質(zhì)量成本內(nèi)部的關(guān)系內(nèi)部失敗成本和外部失敗成本有一個(gè)比例關(guān)系。◆ 質(zhì)量的失敗成本質(zhì)量的失敗成本是指由于質(zhì)量低劣而造成的經(jīng)濟(jì)損失，包括內(nèi)部失敗成本和外部失敗成本。質(zhì)量成本并非產(chǎn)品成本之中的構(gòu)成項(xiàng)目，而是從質(zhì)量的角度看待成本管理，在產(chǎn)品成本構(gòu)成中，質(zhì)量成本有可能表現(xiàn)為材料成本（凈耗量及額外消耗）、輔助材料成本、人工成本、管理成本（如培訓(xùn)費(fèi)）等。由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，只有通過增加適當(dāng)?shù)墓芾沓杀?、從粗放式管理向精?xì)化管理轉(zhuǎn)變，才能有效維持系統(tǒng)的高效率、低成本和快速響應(yīng)市場的能力。當(dāng)企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定速度的時(shí)候，企業(yè)的管理模式就必須發(fā)生變化，原來的一套管理方法、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程就需要進(jìn)行變革。管理半徑與管理變革美國的管理學(xué)大師彼德?德魯克說過，“管理一旦超出特定的半徑就不再有效。◆ 低成本◆ 快速應(yīng)變形成具備低成本和快速應(yīng)變優(yōu)勢的生產(chǎn)模式，是企業(yè)滿足客戶和快速發(fā)展（擴(kuò)張）的必要條件。從世界級企業(yè)的形成來看，其快速擴(kuò)展無非是通過兼并、收購、改建、擴(kuò)建等方式實(shí)現(xiàn)的。做好企業(yè)的基礎(chǔ)管理，才能提高企業(yè)在全球化競爭中的生存能力。在全球企業(yè)產(chǎn)業(yè)一體化的過程中，很多企業(yè)也都抓住了機(jī)會(huì)。制造型企業(yè)精細(xì)化管理第一講 制造型企業(yè)精細(xì)化管理概論（上）基礎(chǔ)管理對全球化競爭的意義基礎(chǔ)管理對全球化競爭的意義表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：全球經(jīng)濟(jì)一體化使中國獲得了寶貴的制造機(jī)會(huì)，中國目前已經(jīng)成為世界的工廠，也有人稱之為世界的車間。然而企業(yè)在抓住機(jī)會(huì)、獲得發(fā)展的同時(shí)，也暴露出一些嚴(yán)重的問題，就是“一做就大，一大就亂，一亂就死”。企業(yè)快速發(fā)展的三大條件企業(yè)快速發(fā)展應(yīng)該具備三大條件：經(jīng)營特質(zhì)是企業(yè)的核心競爭力，而核心競爭力必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，就是說它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制的。形象地說，這種擴(kuò)展之所以成功，是這些企業(yè)采用了“三個(gè)人帶三本書”的擴(kuò)展方式。無論是通過兼并、收購、改建、擴(kuò)建還是通過其他的方式來實(shí)現(xiàn)快速的擴(kuò)展，都必須有好的機(jī)制和好的文化，必須有精英團(tuán)隊(duì)來支撐。”美國企業(yè)管理界通過大量的企業(yè)案例研究發(fā)現(xiàn)，德魯克的管理半徑對企業(yè)管理模式同樣適用，即：一種管理模式僅適用于一定的企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度，當(dāng)企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度達(dá)到一定程度的時(shí)候，其原有的管理模式和管理水平就不足以支撐其生存和發(fā)展，為此，企業(yè)必須進(jìn)行管理變革。管理是需要成本的。粗放式管理必然帶來極大的鑒定成本和失敗成本，精細(xì)化管理必然帶來管理成本上升，但對收益的貢獻(xiàn)是非常明顯的。質(zhì)量成本的兩大部分，包括質(zhì)量的控制成本和質(zhì)量的失敗成本：◆ 質(zhì)量的控制成本質(zhì)量的控制成本是指為達(dá)到既定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而支出的費(fèi)用。① 內(nèi)部失敗成本內(nèi)部失敗成本是指產(chǎn)品發(fā)貨前品質(zhì)問題的對應(yīng)費(fèi)用，如材料報(bào)廢、作業(yè)返工、事故處理工時(shí)損失、延遲交貨損失等。專業(yè)研究表明，內(nèi)部質(zhì)量失敗成本如果是一的話，如果這個(gè)質(zhì)量不良沒有發(fā)現(xiàn)而流到市場上，它可能帶來的外部失敗成本將是一百以上。 ◆ 質(zhì)量成本分析帶來的啟示——實(shí)行預(yù)見性的質(zhì)量管理應(yīng)該從總成本的角度、長期的角度、發(fā)展的角度看待各項(xiàng)工作，采取預(yù)見性的管理。第二講 制造型企業(yè)精細(xì)化管理概論（下）由比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)向培養(yǎng)競爭力現(xiàn)代工業(yè)起源于英國，之后歐洲成為現(xiàn)代工業(yè)文明的發(fā)源地。全球制造中心經(jīng)過三次大轉(zhuǎn)移以后，歐洲、美國和日本都培養(yǎng)出了世界級的品牌?！?第三，OBM階段經(jīng)過發(fā)展，企業(yè)培養(yǎng)出了國際化的品牌，影響力不斷提高，開始進(jìn)入OBM階段，即原始品牌（提供）商階段。屆時(shí)，全球制造中心即使從中國轉(zhuǎn)移出去，我國經(jīng)濟(jì)仍可保持穩(wěn)定的發(fā)展。系統(tǒng)優(yōu)勢的原理是，企業(yè)依靠系統(tǒng)競爭力謀求生存和發(fā)展。◆ 核心競爭核心競爭力包括企業(yè)盈利模式的設(shè)計(jì)和企業(yè)的核心技術(shù)?！?基礎(chǔ)競爭基礎(chǔ)競爭力是指企業(yè)運(yùn)作的系統(tǒng)優(yōu)勢，它包括低成本和快速反應(yīng)兩個(gè)方面。發(fā)展到目前的階段，還需要有信息技術(shù)的支持。細(xì)微之處的執(zhí)行力體現(xiàn)的是各級干部將精細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)化、行動(dòng)化、現(xiàn)場化的追求和能力，能嚴(yán)格考驗(yàn)干部的恒心、軟性技巧。 生產(chǎn)部加強(qiáng)員工成本教育，由安全組進(jìn)行現(xiàn)場檢查，如發(fā)現(xiàn)有浪費(fèi)現(xiàn)象，將罰款通知交生產(chǎn)線或輔助班組的第一責(zé)任干部，再落實(shí)到具體的責(zé)任員工；對焊絲、焊條浪費(fèi)現(xiàn)象屢禁不止的班組，由安全小組負(fù)責(zé)將相關(guān)情況報(bào)部門經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)格考核。其中，有一條是夏季空調(diào)的設(shè)定溫度不得低于26度，這樣既能夠滿足制冷需要，又節(jié)約了成本，據(jù)估計(jì)，每年因此而節(jié)省的電費(fèi)就達(dá)10萬元。圖21 制造管理的目標(biāo)和對象【圖解】精細(xì)化管理的對象，既包括對業(yè)績結(jié)果的管理，也包括對影響這些業(yè)績結(jié)果的前端因素的管理?！?Quality（質(zhì)量）① 站在顧客立場，制造令顧客稱心滿意的產(chǎn)品；② 以產(chǎn)品和服務(wù)為媒體完全實(shí)現(xiàn)對顧客之承諾?！?Flexibility（柔性）① 敏銳感覺市場，敏捷適應(yīng)變化，預(yù)見性地滿足顧客需要；② 要做到傾聽顧客的聲音（VOC）、具有應(yīng)變力、具有管理與技術(shù)創(chuàng)新力。精細(xì)化管理的目的是通過加強(qiáng)基礎(chǔ)管理提高企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力和市場競爭能力。精細(xì)化管理的特點(diǎn)精細(xì)化管理的特點(diǎn)有四個(gè)方面：◆ 細(xì)，就是管細(xì)、做細(xì)、關(guān)注細(xì)節(jié)◆ 準(zhǔn)，就是準(zhǔn)確、及時(shí)、準(zhǔn)時(shí)◆ 嚴(yán)，就是嚴(yán)格遵守、實(shí)施一次做到位◆ 精，就是管精、做精、精益求精從精細(xì)化管理的特點(diǎn)來看，精細(xì)化管理是通過細(xì)化的實(shí)施方法提高時(shí)間要求和工作質(zhì)量要求，實(shí)現(xiàn)有競爭力的績效目標(biāo)，即低成本、快速反應(yīng)?！?完善的統(tǒng)計(jì)渠道統(tǒng)計(jì)渠道是獲取信息的重要途徑，無論是外部信息還是內(nèi)部信息，其獲取和使用都需要有統(tǒng)計(jì)工作來支撐。分別為：產(chǎn)品技術(shù)就是產(chǎn)品的客觀規(guī)律、內(nèi)在原理。企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來了，生產(chǎn)工藝也確定了，但是同樣的設(shè)備，同樣的工藝，同樣的操作方法，在不同擺放方式和運(yùn)作方式下，它帶來的效率是不一樣的。如果將第一個(gè)車間用來沖壓，第二個(gè)車間用來加工，第三個(gè)車間用來組裝，第四個(gè)車間用來檢驗(yàn)，第五個(gè)車間用來包裝，這就是水平布置，把設(shè)備進(jìn)行流程布局，依靠工業(yè)工程來支撐它實(shí)現(xiàn)高效化?！?統(tǒng)計(jì)技術(shù)統(tǒng)計(jì)技術(shù)就是用數(shù)字來進(jìn)行現(xiàn)狀的衡量、原因的分析、對策的把握以及標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化管理。信息技術(shù)的運(yùn)用，可以大量減輕工作量，提高速度和精度。通過提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力來提高企業(yè)的市場競爭，所圍繞的目標(biāo)一個(gè)是客戶的要求，一個(gè)是投資方的要求。構(gòu)成企業(yè)差異化競爭能力的三大方面是：◆ 采取作業(yè)優(yōu)勢戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、價(jià)格、交貨期、功能的要求；◆ 采取客戶關(guān)系戰(zhàn)略，滿足個(gè)性化需求，同客戶建立長期合作關(guān)系；◆ 采取產(chǎn)品優(yōu)勢戰(zhàn)略，使獨(dú)特產(chǎn)品和獨(dú)特服務(wù)脫穎而出。企業(yè)建立了目標(biāo)管理體系以后，還要學(xué)會(huì)建立競爭意識，因?yàn)槿绻x擇的都是沒有競爭力的指標(biāo)，那么目標(biāo)管理體系發(fā)揮的作用也會(huì)非常有限。這是目標(biāo)管理體系的由上往下分解的過程。【案例】通過目標(biāo)管理體系應(yīng)變外部壓力客戶要求企業(yè)降低質(zhì)量缺陷率，這是一個(gè)外部壓力。然后生產(chǎn)工序再針對要求進(jìn)行改善，找到更細(xì)化的指標(biāo)要求，形成對上的支撐性的目標(biāo)指標(biāo)。通過分析也發(fā)現(xiàn)，在出口的過程中技術(shù)壁壘在提高。從這個(gè)分析來看，各個(gè)同行在中國加速擴(kuò)展，特別是BCD三個(gè)競爭對手，他們在中國生產(chǎn)環(huán)保消費(fèi)產(chǎn)品向亞洲出口，各個(gè)公司在加速中等規(guī)模生產(chǎn)基地的整合，特別是DEH三個(gè)公司。管理信息對稱能夠使大家更容易產(chǎn)生協(xié)同的效應(yīng)。了解產(chǎn)品要做到：◆ 了解產(chǎn)品在最終產(chǎn)品中的功能；◆ 了解產(chǎn)品的主要結(jié)構(gòu)及其作用；◆ 了解產(chǎn)品的主要質(zhì)量問題及其對最終產(chǎn)品（客戶）的影響。了解客戶要做到：◆ 主要客戶概況；◆ 客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的考核指標(biāo)；◆ 客戶對本企業(yè)供應(yīng)的數(shù)字化評價(jià)；◆ 本企業(yè)在客戶采購中的位置；◆ 本企業(yè)的主要質(zhì)量問題及其對客戶的影響。圖31 把握顧客產(chǎn)品盈利性企業(yè)對客戶經(jīng)營的貢獻(xiàn)，決定了客戶的滿意度和忠誠度。通過這個(gè)過程，然后再專注于內(nèi)部管理，把產(chǎn)品做好，提高企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，從而提高企業(yè)的市場競爭力。建立內(nèi)部客戶觀念要做到：◆ 了解產(chǎn)品的工藝流程；◆ 了解各工段、工序的主要控制要點(diǎn)；◆ 了解前后工段、工序的關(guān)系；◆ 了解工序質(zhì)量與市場質(zhì)量的關(guān)系；◆ 了解工序質(zhì)量對后續(xù)工序的影響；◆ 了解本工序質(zhì)量控制的要點(diǎn)。公司根據(jù)每個(gè)員工的產(chǎn)品追溯情況，制定獎(jiǎng)懲措施，獲得較好的效果。通過對三大策略的分析，對于生產(chǎn)部門來說，要提高滿負(fù)荷生產(chǎn)能力，要以市場需求為導(dǎo)向，以大型機(jī)和環(huán)保機(jī)型作為重點(diǎn)來提高生產(chǎn)能力，這是該企業(yè)若干年來生產(chǎn)效率改善的有效途徑。為此企業(yè)決定，要全面開展降低成本的活動(dòng)。企業(yè)結(jié)合母公司和全球公司所處的位置來考慮降成本的途徑，利用國際化企業(yè)的優(yōu)勢來降低國內(nèi)的生產(chǎn)成本?！景咐科髽I(yè)對外部市場環(huán)境的分析從外部環(huán)境來看，客戶需求持續(xù)增長，但行業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)張，原材料成本上漲，同行當(dāng)中綜合實(shí)力競爭在加劇。為此，企業(yè)明確了各個(gè)部門的努力方向。企業(yè)衡量什么，就得到什么。所謂橫向有優(yōu)勢，就是跟競爭對手和兄弟公司比；縱向比較就是跟企業(yè)的歷史業(yè)績?nèi)Ρ?，縱向比較還應(yīng)該注重穩(wěn)定性。重要度高的指標(biāo)，給它權(quán)重高；重要度低的指標(biāo)，給它權(quán)重相應(yīng)低。所以要突出重點(diǎn)，分配平衡。它的指標(biāo)的選擇有5大類、幾十項(xiàng)，每一項(xiàng)根據(jù)2008年中期目標(biāo)分解到2002006和2005年，這樣來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此，公司制定了2005年的計(jì)劃，在這一年的計(jì)劃中，有考核目標(biāo)，也有挑戰(zhàn)目標(biāo)?！靼踩?SK活動(dòng)● 輕微傷1起 ● 6SK獲獎(jiǎng)5次● 安全事故“0”● 6SK集體優(yōu)秀● 輕微傷1起；火險(xiǎn)2起。H這樣，這個(gè)目標(biāo)管理就將企業(yè)成本的目標(biāo)落實(shí)到了班組層面。有了銷售數(shù)量，就會(huì)轉(zhuǎn)化成對生產(chǎn)數(shù)量的要求。同樣，對企業(yè)的年度利潤進(jìn)行管理，也需要具體到每個(gè)系列、每個(gè)型號，因?yàn)槊總€(gè)型號的利潤率都是不一樣的。所以企業(yè)通過這種結(jié)構(gòu)化的分析，能夠找到管理的重點(diǎn)。通過結(jié)構(gòu)化的分析再來看UVW三個(gè)系列， U系列目前只有一線可以生產(chǎn)，V系列一線和二線都可以生產(chǎn)，W系列是一線二線三線都可以生產(chǎn)?！景咐苛闩齐娖?005年生產(chǎn)能力在2006年銷售目標(biāo)的制定過程中，該企業(yè)對四大系列產(chǎn)品進(jìn)行了產(chǎn)量的計(jì)劃，它們各有不同的占比。根據(jù)生產(chǎn)線的分布，確定一線、二線、三線各要做多少，它們的月產(chǎn)能力及生產(chǎn)能力怎么樣。通過生產(chǎn)能力流程的分析，來找到改善的重點(diǎn)。運(yùn)用線平衡分析的第一步是進(jìn)行作業(yè)速度分析，找到使用時(shí)間最長的工序，即瓶頸工序。將2006年的目標(biāo)分解在各流程以后，發(fā)現(xiàn)沖壓是2006年度的生產(chǎn)瓶頸。圖41 馬達(dá)生產(chǎn)工藝流程圖42 馬達(dá)生產(chǎn)能力分析圖43 沖壓制約因素調(diào)查產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)化分析通過結(jié)構(gòu)化的分析，找到改進(jìn)的方向。為此，對單位成本要進(jìn)行管理，通常叫管細(xì)。【案例】零牌降低沖壓材料成本改善這是某企業(yè)降低沖壓材料成本的一個(gè)分析，這個(gè)企業(yè)降成本叫V1項(xiàng)目，也就是利用價(jià)值工程來推動(dòng)降成本改善的一個(gè)項(xiàng)目，它對它現(xiàn)有的沖壓單件材料消耗以克為單位。什么原因？就需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的分析。為此，需要對直接材料成本進(jìn)行降低的工作，其中有三個(gè)途徑：第一，要實(shí)現(xiàn)多家采購。第三，進(jìn)行工藝改善，這由生產(chǎn)部門來做。而要進(jìn)行工序質(zhì)量改善，企業(yè)又必須具備這樣的條件：做這個(gè)工序改善以后，質(zhì)圖46 企業(yè)筒體現(xiàn)狀量不能有大的波動(dòng)，不能低于現(xiàn)有水平；生產(chǎn)效率不能降低；輔助材料費(fèi)用不能增加。檢查發(fā)現(xiàn)，通過這種改善，質(zhì)量問題解決了，效率也提升了。同時(shí)通過這種分析，結(jié)合前面講的目標(biāo)管理，可以明白一個(gè)道理，就是要提高企業(yè)的競爭力，一定要做到橫向有優(yōu)勢，縱向有進(jìn)步?？戳诉@個(gè)材料，您有什么想法？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－1通過競爭性比較找到改善方向要通過這種細(xì)化管理結(jié)構(gòu)化的分析，找到相關(guān)的指標(biāo)，以自己的現(xiàn)狀跟目標(biāo)對比，跟兄弟工廠對比，跟競爭對手對比，還要跟自己的巔峰業(yè)績做對比。生產(chǎn)效率比同行、A廠要低；工序不良率比A廠B廠都高。圖412 各層面的業(yè)績管理都必須結(jié)構(gòu)化地進(jìn)行首先要制定工作目標(biāo)，根據(jù)目前的績效現(xiàn)狀和績效構(gòu)成，進(jìn)行差距分析，明確課題，再進(jìn)行課