〈〈海爾發(fā)展之路〉〉案例分析-管理案例(編輯修改稿)
2025-07-10 09:42 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 市場”理念等等總價值理念體系的子項；而由體現(xiàn)著核心價值理念（核心競爭力）的各子項理念分別主導(dǎo)著企業(yè)各不同領(lǐng)域、不同環(huán)節(jié)的運行與發(fā)展，表現(xiàn)出作為核心競爭力發(fā)散終端的末梢競爭力，這是第三層級。 （ 2）帶動作用。海爾集團董事局主席張瑞敏說：“理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運，可以這樣講，沒 有思路就沒有出路?！笔聦嵣险沁@樣，海爾核心競爭力每一步的強化從而整個企業(yè)運行發(fā)展的每一重大成就的取得，莫不是通過其實施重大的戰(zhàn)略創(chuàng)新而實現(xiàn)的，而這一戰(zhàn)略創(chuàng)新思路的萌生、創(chuàng)意、設(shè)計、推出和實施，都是基于某一個理念（或“理念群”）的領(lǐng)先而實現(xiàn)的。比如說，只是因為有了“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”的領(lǐng)先意識，才有了 公斤容量、專門適合 5— 8 月需求的小小神童洗衣機。在別人產(chǎn)銷量下降的同時卻直線上升。 （ 3）整合作用。海爾在兼并中以核心價值觀為主導(dǎo)的大文化模式的整合作用十分突出。如對黃山電視機廠的兼并過程中 ，吃慣了“大鍋飯”的原企業(yè)職工，在傳統(tǒng)國企充滿弊端機制氛圍中釀成的“客戶價值意識薄弱”“發(fā)錢”觀念甚強的消極價值理念，同海爾卓越價值追求之間形成強烈的落差。面對一些人鬧事、罷工的嚴(yán)峻局面，海爾人絲毫不讓步，堅定不移，組織“無限期”的海爾文化大討論，終于使他們開始弄懂了什么是海爾的“產(chǎn)業(yè)報國，追求卓越”，開始弄懂了這樣一個基本道理：即使是國企的“主人翁”也得聽“上帝”的，我們的錢（工資）是客戶發(fā)給的，不講求質(zhì)量，不兢兢業(yè)業(yè)出好產(chǎn)品是沒有人發(fā)給錢的。在其理念定位轉(zhuǎn)到海爾價值觀上來的過程中，實現(xiàn)了核心競爭機制的整 合。 3． 如何看待海爾的多元化擴張？ 以核心能力為基礎(chǔ)進(jìn)行多元化發(fā)展，才會有較高的成功率。人們普遍認(rèn)為，多元化發(fā)展的優(yōu)點在于分散風(fēng)險和獲得范圍經(jīng)濟。但是其前提是要以核心能力為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營才能發(fā)揮出這兩大優(yōu)勢。特別是核心能力可以成為多個產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系紐帶，使企業(yè)能實現(xiàn)真正意義上的有效益的多元化發(fā)展。海爾集團的多元化發(fā)展就是這樣一個成功的典范。 1992 年，海爾由單一生產(chǎn)冰箱，進(jìn)入冰柜和空調(diào)行業(yè)。 199
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