某公司360度考核案例(編輯修改稿)
2025-05-14 03:08 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 、事業(yè)部總經(jīng)理為核心的“考核委員會”，專門負責(zé)360度考核的相關(guān)事項?？己宋瘑T會最終確定了以金融公司價值觀和核心理念為基礎(chǔ)的9項考核內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)力、人才培養(yǎng)、關(guān)系、客戶意識、交付、創(chuàng)造力、開放性、團隊貢獻、崗位技能。為讓考核能夠更加具體、可衡量，考核委員會又將每項內(nèi)容細化分解為3小項。這樣，360度崗位考核的9項27條標準正式形成。制度剛剛建立的時候，董其奇不準員工有任何的討論空間。在第一次考核中，上級的權(quán)重定為70%，同級和下級權(quán)重共占20%，其他合作方權(quán)重占10%。第二次考核對一些參數(shù)作了調(diào)整：上級權(quán)重從70%降至60%，考評細項從27個降至18個?？己耸菤埧岬摹＜词鼓阍賰?yōu)秀，如果無法取得團隊中同事的信任，無法融入這個團隊，你就會被淘汰，而神碼金融公司也不需要那種講求個性不能融入團隊的員工。在經(jīng)歷過兩次考核后，神碼金融公司自主軟件和服務(wù)的營業(yè)額翻了一番。怎樣實施“360度”？ 、坦誠、開放吳春波所指出的360度考核的致命問題，杰克韋爾奇在他的自傳中也談到：就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具實施久了就會走樣。員工會互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結(jié)果都會很好。要不，就走向另外一個極端，有些人為泄私憤，會借機對同事的職業(yè)聲譽進行惡意中傷。因此，無論作為受評人還是評估者，許多經(jīng)理都對參與360度反饋深感憂慮。但這種憂慮似乎在本土最大的信息網(wǎng)絡(luò)安全公司聯(lián)想網(wǎng)御并不存在，總經(jīng)理任增強的觀點和王軍宏不謀而合：“能不能進行公正的評價，取決于公司的文化，如果公司的文化是坦誠的、開放的。那么，就可以用360度考核?！睋碛薪f名員工的大型企業(yè)，對每位員工進行360度考核，由其上級、同級、下級、業(yè)務(wù)部門同事等同時對其進行綜合的考核，這樣的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。一家上萬人國企的人力資源總監(jiān)對《中外管理》這樣描述他們的做法：360度考核的對象不是全體員工，而只是針對公司的儲備干部或是準備提拔的員工；也沒有將360度考核結(jié)果與薪酬、獎懲等直接掛鉤，考核結(jié)果主要是對員工的晉升產(chǎn)生影響?，F(xiàn)在公司在提拔新的干部之前，人力資源部都會組織與其上級、部門同事、下級、業(yè)務(wù)部門同事進行談話。由其上級、部門同事、下級、業(yè)務(wù)部門同事等分別對其進行全方位的綜合評議，以便深入了解其專業(yè)技能、為人品質(zhì)、工作能力及態(tài)度等綜合素質(zhì)。除通過談話進行評估外，還會根據(jù)“強迫選擇法”設(shè)定一些問卷交考核人填寫，以檢驗并明確其對被考核對象的評價。在中關(guān)村科技發(fā)展公司，360度考核也主要用于員工及管理人員的晉升。王軍宏除了強調(diào)公正開放坦誠的考核文化外，更強調(diào)了操作的技術(shù)：“在應(yīng)用360度考核時，它的考核指標應(yīng)該區(qū)別于上級對下級的考評。因為有些同級同事所掌握的信息也不全面，對于一些關(guān)鍵性指標沒有上一級主管更熟悉。做些不痛不癢的評價，就達不到真正的評估效果?！辈⒉皇撬械耐壨禄蛩械纳霞?、下級都要參與到被考核人的考評中去。聯(lián)想網(wǎng)御的360度考核辦法更類似于福特汽車的歐洲公司，接受360度考核的員工可以自己提名評估人。為了防止“作弊”，他的上級必須審核并批準所有的提名人選。福特還要求為每個接受考核的員工安排來自不同層面的評估人：一到兩位上級、三到六位同級及三到八位下屬人員。最后，評估人還可以自己決定是否在問卷上署名。聯(lián)想網(wǎng)御的年終考核分為兩大部分：一部分為業(yè)績考核，這涉及到員工的薪金和晉升。一部分為述職與述能。這部分采用的是360度考核，不采取打分形式，而是被考核人可以邀請自己的上級、下級及相關(guān)同事，在現(xiàn)場以座談的方式當面進行評價，指出第二年被考核人的發(fā)展和改正方向。也許定性的描述比打分制對員工的評價反而更精準、更切實際一些。轉(zhuǎn)自《中外管理》，本文有刪改作者:鄧波[聲音]誰為考核結(jié)果負責(zé)？ 對360度考核的否定，恐怕沒有人比中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所教授吳春波更堅定的了。“360度考核是美麗的陷阱，是真實的謊言”；“流行的東西不一定是好的東西，比如禽流感”。吳春波說：在360度考核中，上下左右都有評價考核他人的權(quán)力，而不承擔(dān)對考核結(jié)果的責(zé)任，考核首先是一種人力資源管理的責(zé)任，而權(quán)力是基于責(zé)任的。當這種責(zé)任失落以后，剩下的只有權(quán)力時，共同擁有的而不承擔(dān)責(zé)任的權(quán)力，是非?？膳碌?。360度考核的結(jié)果，使得沒有人對考核結(jié)果承擔(dān)最終責(zé)任，必然滋生不負責(zé)任的考核評價，進而會演變成以攻擊他人來保護自己，這是其致命的問題所在。360度考核實際上使各級管理者逃避人力資源的管理責(zé)任，正確地考核評價下屬是各級管理者義不容辭的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。下屬干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能對下屬的績效做出準確的評價，是主管的失職。把對自己下屬的評價交給他人來做，是一種偷懶行為。員工的績效目標來自于上級，員工的績效過程和績效行為是在上級的直接指導(dǎo)和監(jiān)控下進行的，因而員工的績效結(jié)果也應(yīng)該由上級進行考核與評價。這是天經(jīng)地義的。360度考核能否比直線考核更客觀公正？吳春波分析：考核主體的多元化，在一定程度上能夠提供更多的考核事實，有助于考核結(jié)果的客觀公正。但另一方面，也可能造成負面影響，如：出于部門利益和個人利益的考慮，而利用考核泄私憤、圖報復(fù)，并保護自己。當企業(yè)沒有優(yōu)秀的文化牽引下，這種情況是很難避免的。當企業(yè)實行末位淘汰或強制的考核比例分布時，360度考核更會強化這一趨勢。實際上在許多企業(yè)，360度也確實成為了制造矛盾的有效工具。為保證考核結(jié)果的公正，360度考核未必是唯
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