某公司360度考核案例-在線瀏覽
2025-06-04 03:08本頁面
【正文】 工的績效考核結(jié)果來看，一直都在發(fā)展，完成情況非常不錯，但與企業(yè)的運(yùn)營結(jié)果卻不是同步的！很明顯，在績效反饋與實(shí)際績效之間是分離的。 為了解決這個問題，人力資源部首先從改變傳統(tǒng)的同事反饋的內(nèi)容開始著手，特別是不再對難以量化的標(biāo)準(zhǔn)讓評估人進(jìn)行排級，同級管理人員會根據(jù)他們對內(nèi)部客戶服務(wù)滿意度的滿足情況來對他人進(jìn)行評估。 根據(jù)這一新方法，優(yōu)秀的績效只有一個標(biāo)準(zhǔn)：管理人員兌現(xiàn)了他對內(nèi)部客戶的承諾嗎？這一簡單化的方式使組織在提供消極性反饋時，能夠避免目前的評估系統(tǒng)中難以避免的個人動機(jī)和拘束行為而不敢說真話的現(xiàn)象。 在聯(lián)邦快遞的案例中，企業(yè)并不是將一定程度的績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給管理人員，而是讓內(nèi)部客戶協(xié)同一起制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而這個標(biāo)準(zhǔn)還是可以量化的。 深圳某物流公司鼓勵員工接受來自組織外部的反饋，如客戶、企業(yè)的合作伙伴、供應(yīng)商和其他外部顧客。來自外部客戶的反饋不停地提醒企業(yè)外部的理解是重要的?！拔覀儾恢还膭钔獠糠答仯策\(yùn)用外部反饋，適度提高了外部反饋所占的比例，將員工的關(guān)注點(diǎn)引到外部反饋中去，降低了內(nèi)部客戶的一些不確定性。 而深圳的某軟件公司則將個人的360度反饋結(jié)果結(jié)合到團(tuán)隊(duì)結(jié)果中。例如，一個團(tuán)隊(duì)的成員“感覺到他們所在的團(tuán)隊(duì)授權(quán)足夠嗎？是否有足夠的信任？通過獲得所在團(tuán)隊(duì)一系列跨度的特性，個別的團(tuán)隊(duì)成員就可以有一個清楚的認(rèn)識：團(tuán)隊(duì)成員是在拖團(tuán)隊(duì)的后腿還是在推動團(tuán)隊(duì)前進(jìn)？” C. 不要降低定性反饋的作用 在績效考核中，管理人員對定性反饋的喜歡程度明顯要高于定量反饋。這又使管理人員陷入了一個誤區(qū)：定性反饋意義并不大！從而過于強(qiáng)調(diào)量化反饋的數(shù)量與作用，而在實(shí)際考核過程中忽視了定性反饋的結(jié)合使用。評估人員通過定性反饋，解釋說明每一個數(shù)字化的評估來由，同時，將一些更為寬泛的定性化的問題以調(diào)查的形式完成。 D. 明確工具的目標(biāo)與結(jié)構(gòu) 很多管理人員都發(fā)現(xiàn)，在溝通360度的目標(biāo)與應(yīng)用時，一個明確的、可預(yù)測的結(jié)構(gòu)可以提升其有效性。年底，管理人員將目標(biāo)設(shè)定在十二個月內(nèi)，然后，在下一年度，員工在每個季度末都獲得了來自上司需要改善地方的指導(dǎo)。只要讓員工明白：結(jié)果是用于提高員工的發(fā)展，而不是決定員工的薪酬、晉升與職業(yè)方向時，員工在填寫消極性反饋時就會少了很多顧慮。實(shí)際上，信任與直率的企業(yè)文化一直都是績效考核的重要基礎(chǔ)。為了防止被評估人員根據(jù)個人偏好試圖在事前做好準(zhǔn)備，其上司必須評估和同意所有任命。最后，評估人員可以決定是否對被評估人員匿名。這樣的評估過程，可以想象其結(jié)果的真實(shí)程度。它的基本原理是：員工的工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不相同的。同時，員工通過評論知曉各方面的意見，更能清楚自己的長處和短處。與傳統(tǒng)的上級評價相比，360度考核法更能體現(xiàn)多層次、多維度，可以綜合不同評價者的意見，得出一個相對全面、公正的評價。公司成立了以項(xiàng)目總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理為核心的“考核委員會”，專門負(fù)責(zé)360度考核的相關(guān)事項(xiàng)。為讓考核能夠更加具體、可衡量，考核委員會又將每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化分解為3小項(xiàng)。制度剛剛建立的時候，董其奇不準(zhǔn)員工有任何的討論空間。第二次考核對一些參數(shù)作了調(diào)整：上級權(quán)重從70%降至60%，考評細(xì)項(xiàng)從27個降至18個。即使你再優(yōu)秀，如果無法取得團(tuán)隊(duì)中同事的信任，無法融入這個團(tuán)隊(duì)，你就會被淘汰，而神碼金融公司也不需要那種講求個性不能融入團(tuán)隊(duì)的員工。怎樣實(shí)施“360度”？ 、坦誠、開放吳春波所指出的360度考核的致命問題，杰克員工會互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結(jié)果都會很好。因此，無論作為受評人還是評估者，許多經(jīng)理都對參與360度反饋深感憂慮。那么，就可以用360度考核。一家上萬人國企的人力資源總監(jiān)對《中外管理》這樣描述他們的做法：360度考核的對象不是全體員工，而只是針對公司的儲備干部或是準(zhǔn)備提拔的員工；也沒有將360度考核結(jié)果與薪酬、獎懲等直接掛鉤，考核結(jié)果主要是對員工的晉升產(chǎn)生影響。由其上級、部門同事、下級、業(yè)務(wù)部門同事等分別對其進(jìn)行全方位的綜合評議，以便深入了解其專業(yè)技能、為人品質(zhì)、工作能力及態(tài)度等綜合素質(zhì)。在中關(guān)村科技發(fā)展公司，360度考核也主要用于員工及管理人員的晉升。因?yàn)橛行┩壨滤莆盏男畔⒁膊蝗?，對于一些關(guān)鍵性指標(biāo)沒有上一級主管更熟悉?！辈⒉皇撬械耐壨禄蛩械纳霞?、下級都要參與到被考核人的考評中去。為了防止“作弊”，他的上級必須審核并批準(zhǔn)所有的提名人選。最后，評估人還可以自己決定是否在問卷上署名。一部分為述職與述能。也許定性的描述比打分制對員工的評價反而更精準(zhǔn)、更切實(shí)際一些。“360度考核是美麗的陷阱，是真實(shí)的謊言”；“流行的東西不一定是好的東西，比如禽流感”。當(dāng)這種責(zé)任失落以后，剩下的只有權(quán)力時，共同擁有的而不承擔(dān)責(zé)任的權(quán)力，是非常可怕的。360度考核實(shí)際上使各級管理者逃避人力資源的管理責(zé)任，正確地考核評價下屬是各級管理者義不容辭的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)。把對自己下屬的評價交給他人來做，是一種偷懶行為。這是天經(jīng)地義的。但另一方面，也可能造成負(fù)面影響，如：出于部門利益和個人利益的考慮，而利用考核泄私憤、圖報(bào)復(fù)，并保護(hù)自己。當(dāng)企業(yè)實(shí)行末位淘汰或強(qiáng)制的考核比例分布時，360度考核更會強(qiáng)化這一趨勢。為保證考核結(jié)果的公正，360度考核未必是唯一的選擇，通過績效目標(biāo)溝通、員工績效投訴、上級績效考核監(jiān)督、績效指標(biāo)的量化與細(xì)化、績效考核結(jié)果的內(nèi)部公開等措施，同樣可以保證績效考核結(jié)果的客觀與公正。吳春波認(rèn)為：考核不等于評價，考與評應(yīng)
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