【文章內(nèi)容簡介】 力；然而，近幾年公司極其不情愿這樣做，尤其是在經(jīng)濟下滑的情況下。在北美地區(qū)勞動力已經(jīng)是公司最大開支的項目（見圖示3），而且星巴克的店鋪一般位于高工資的市區(qū)。取而代之，公司集中在通過去除無附加價值的任務、簡化飲料制作流程、在設施設計上改進消除瓶頸來提高barista的工作效率，此外，公司最近已經(jīng)開始在它北美地區(qū)的咖啡館安裝自動咖啡機。verismo機器減少了制作一杯功夫飲料要求的步驟、減少了浪費、改善了一致性，而且得到了顧客和合作者普遍的正面回應。度量服務表現(xiàn)星巴克使用很多方法來跟蹤服務表現(xiàn)，包括每月狀況報告和自我報告一覽表。公司最突出的衡量工具是一個神秘顧客項目叫做“顧客快照”。在這個項目下，每個店鋪一個季度會有三個匿名神秘顧客來訪。完成這些訪問之后，顧客會按照四個“基本服務”標準來為店鋪評分：l 服務——收銀員合作者是否口頭上問候顧客？barista和收銀員合作者與顧客有眼神交流嗎？說謝謝了嗎？l 清潔——店鋪干凈嗎？柜臺干凈嗎？桌子干凈嗎？洗手間干凈嗎？l 產(chǎn)品質(zhì)量——點單填寫準確嗎？飲料的溫度在合適的范圍內(nèi)嗎？飲料是合適地呈上來嗎？l 服務速度——顧客需要等待多久？公司的目標是在三分鐘內(nèi)為顧客服務，從排隊到拿到飲料。這個基準是基于市場研究，這個研究表明三分鐘是現(xiàn)有星巴克顧客定義“優(yōu)秀服務”的一個關鍵組成。除了基本服務，店鋪還就“傳奇服務”被評分，“傳奇服務”被定義為“讓顧客創(chuàng)造難忘體驗的行為，激發(fā)顧客經(jīng)?；貋聿⒏嬖V他的朋友。”傳奇服務分數(shù)是基于秘密顧客對服務屬性的觀察，例如合作者發(fā)起與顧客的交談、合作者識別顧客的姓名或飲料點單、以及合作者對服務問題有回應。在2002年期間，公司的顧客快照分數(shù)在所有店鋪都有所提高（見圖示7），使Day評論道“快照并不是一個完美的度量工具，但是我們相信它確實很好的衡量了一個季度期間的趨勢。為了使一個店鋪在]顧客快照上做好，我們需要有一個連續(xù)適當?shù)牧鞒叹臀?，能?chuàng)立一套做對事情的健全模式，來正確地做事。競爭在美國，星巴克與很多小規(guī)模的咖啡專賣連鎖店進行競爭，它們大多數(shù)是區(qū)域性集中的，每家都試圖在某些方面區(qū)別于星巴克。例如，基于明尼阿波利斯的Caribou Coffee在九個州開了200多家店，以它的店鋪環(huán)境進行差異化。它的戰(zhàn)略不是提供高檔的、仿歐式的氛圍，而是在外觀和感覺上模擬阿拉斯加小茅屋，里面有滿是枝節(jié)的松木家具、壁爐和軟座墊。另一個例子是基于加利福尼亞的Peet’s Coffee amp。 Tea，它在5個州開了約70個店鋪。Peet’s收入的60％多來自于銷售咖啡豆，Peet’s的戰(zhàn)略是通過提供市場上最新鮮的咖啡來建立一個超溢價品牌。它兌現(xiàn)承諾的一個方法就是“按訂單烘焙”，也就是，在它的加利福尼亞工廠手工烘焙各式小批量咖啡，并確保它所有運出去的咖啡是24小時之內(nèi)烘焙的。星巴克還與數(shù)以千計的獨立的咖啡專賣店競爭。一些獨立的咖啡店提供很多食品和飲料，包括啤酒、葡萄酒和酒精飲料；其他的提供衛(wèi)星電視或者可以上網(wǎng)的電腦。還有其它店通過為一些客戶提供高度個性化的服務來進行差異化。最后，星巴克與多納圈和百吉餅連鎖店競爭，例如Dunkin Donuts，它在38個州開了3700個店。Dunkin Donuts一半的銷售來自于咖啡，近幾年開始提供風味咖啡和非咖啡選擇，例如Dunkaccino（一種咖啡和巧克力混合上面蓋上各種各樣的東西）和Vanilla Chai（一種茶、香草、蜂蜜和香料的混合）?？Х鹊氖澜绻镜目傮w目標是將星巴克建設成“世界上最受認可和尊敬的品牌”。這個野心勃勃的目標要求有一個積進的增長戰(zhàn)略。2002年，公司成長最大的兩個動力就是零售擴張和產(chǎn)品創(chuàng)新。零售擴張星巴克擁有美國將近三分之一的咖啡館，比五個最大的競爭對手加起來還多。（相比而言，美國第二大的對手Diedrich Coffee經(jīng)營了不到400家店鋪。）然而，公司計劃在2003年再開525家公司直營店和225家特許北美區(qū)店鋪，Schultz認為毫無懷疑北美最終可以擴展到至少10000家店鋪。象他所說的那樣“公司仍然處于早期增長的時代。”公司的樂觀增長方案是基于以下一系列考慮的：l 首先，隨著幾年的下滑，美國的咖啡消費在上漲。1億900萬以上的人（大約是美國人口的一半）現(xiàn)在每天喝咖啡，另外5200萬人偶爾會喝咖啡。市場最大的增長點看起來在于特制咖啡的飲用者，據(jù)估計大約三分之一的美國咖啡消費發(fā)生在家庭之外的場所，例如辦公室、餐館和咖啡館。（見圖示6）l 其次，在美國還有八個州沒有一家星巴克公司的直營店；事實上，公司只在全國大約300個大都市中的150個大都市開展了業(yè)務。l 再次，公司認為很多現(xiàn)有市場還遠沒有達到飽和水平。例如，在東南部每11萬人只有一家店鋪（相比之下，太平洋西北部每2萬人有一家店）。更一般的來說，只有7個州有超過100家的星巴克店鋪。星巴克零售業(yè)務的擴張戰(zhàn)略是在新市場開設店鋪并在現(xiàn)有市場上按地理區(qū)域密集開店。雖然后者通常會產(chǎn)生顯著的蠶食，但是公司認為提高商店密度帶來的總的銷售增長足以彌補。正如Schultz欣然承認的那樣“我們每天至少自己蠶食三分之一的店鋪?！痹谶M行新的零售選址時，公司考慮到很多標準，包括地區(qū)人口統(tǒng)計特征與典型星巴克飲用者概貌的匹配程度、區(qū)域的咖啡消費水平、當?shù)厥袌錾细偁幍男再|(zhì)和激烈程度以及有吸引力的店面的可獲得性。一旦做出對這個地址展開下一步行動的決定，公司就著力開始設計、申請許可、建設并在16周內(nèi)開起一個新店鋪。一個新店第一年通常會有61萬美元的銷售額；前三年的店鋪銷售額是最強勁的，接下來的收入仍然很高，與公司的平均水平持平。星巴克的國際擴張方案也很野心勃勃。星巴克已經(jīng)在英國、澳大利亞和泰國開了300多家公司直營店，此外在亞洲、歐洲、中東、非洲和拉丁美洲的很多國家開了大約900家特許店鋪。（它最大的國際市場是日本，有將近400家店鋪。）公司的目標是最終擁有15000家國際店鋪。產(chǎn)品創(chuàng)新公司成長的第二大動力是產(chǎn)品創(chuàng)新。在公司內(nèi)部，它被認為是公司銷售增長最顯著的因素之一，尤其是星巴克價格保持穩(wěn)定的近幾年。新產(chǎn)品有規(guī)律的投入市場，例如星巴克每個假期至少引入一種新熱飲。新產(chǎn)品開發(fā)過程通常以12到18個月為周期，在這個過程中內(nèi)部研發(fā)隊伍調(diào)制產(chǎn)品配方、召開座談會、進行店鋪