【文章內(nèi)容簡介】 統(tǒng)一的模板二、數(shù)字化所有的指標都必須可以被量化，不能量化就不能考核。案例：某公司企業(yè)發(fā)展部（農(nóng)業(yè)行業(yè)）現(xiàn)狀：其主要工作為：負責各部門的經(jīng)營計劃的編制并上傳及下達。 負責制度的執(zhí)行、檢查和落實 負責國家政策補貼的申請 日常主要工作為：負責制度的執(zhí)行和檢查問題：日常工作的回報通常是以報告的形式進行考核，但所作的報告內(nèi)容總是千篇一律，員工沒有價值感。措施：員工為什么沒有價值感，因為工作沒有成果，并且沒有量化。1） 設(shè)定整改落實率級別完成率時間A最難100%B普通90%C易85%2） 整改通知單通知到需整改部門并監(jiān)督實施進度。三、系統(tǒng)性 要培養(yǎng)大家的系統(tǒng)思維，所謂系統(tǒng)就是追求部門間的協(xié)同性，所設(shè)定的指標必須基于各部門的指標基礎(chǔ)上，不能是“卡拉OK”式的自娛自樂型，只顧自己部門的指標，而沒有結(jié)合其他部門的實際情況來設(shè)定。系統(tǒng)思維包含兩個要點：下道工序就是你的客戶，指標的輸出要滿足客戶的需求 各部門指標之間的整體平衡案例：輪胎鋼圈生產(chǎn)商問題：產(chǎn)能不夠分析：產(chǎn)能不足主要與以下幾方面有關(guān)：生產(chǎn)部：人均產(chǎn)值人力資源部：人員到崗率；培訓專員上崗率設(shè)備動力部：非計劃類停機時間控制在多少小時；保養(yǎng)標準：使用者即維護者 保養(yǎng)計劃 預(yù)測每種配件的安全庫存所以各部門之間的指標必須具有系統(tǒng)性和協(xié)同性，上下達到一直平衡才能保證問題的解決。四、獎罰掛鉤員工只會做考核的事情，不會做你希望的事情。公式：底薪+績效成果*KPI達標率定義：底薪：標準；級差；投入產(chǎn)出比，以崗定級，以級定薪績效成果：（108=2）；毛利提成；收入提成；節(jié)省成本提成KPI達標率：過程指標，可以將指標分為兩類：激勵指標、考核指標）重點：投入產(chǎn)出比和級差控制“大指標才有大結(jié)果”！課程大綱一、 KPI案例分享二、 措施環(huán)節(jié)三、 圓餅圖工具一、KPI案例分享案例：KPI：辦公室費用控制 財務(wù)中心提供往年數(shù)據(jù)，根據(jù)人數(shù)核算出公司人均辦公費用； 根據(jù)公司的人均辦公費用，核算出各部門的辦公費用預(yù)算；(注：考慮各部門工作性質(zhì)，每個部門不同的人均系數(shù)，例如：，) 由前臺來建立辦公用品的管理臺帳； 建立辦公用品申領(lǐng)流程，取消隨時領(lǐng)取制，采用按月、按季度集中一天領(lǐng)取的方式進行，如果申領(lǐng)費用超出預(yù)算，不予申領(lǐng)； 建立管控制度，如水電管理制度（例如不關(guān)燈、關(guān)電腦，發(fā)現(xiàn)一次罰款）； 檢查機制（例如：由保安員巡查，并建立巡查記錄，罰款額的30%獎勵給保安）。案例2:KPI：核心人才保有率10% 定義：核心人才必須要掌握6道核心工序操作要領(lǐng)； 做好指標，解決兩個關(guān)鍵：(1) 生源從哪里來？ ——可采用海選的方式，有發(fā)展意向的員工自己報名，并參加6道工序的考試；(2) 誰來教？——優(yōu)秀師傅A(chǔ) 給課時費補貼B 師傅所帶的徒弟發(fā)展為核心人才的占比率達到80%之后，年終給予獎勵。C與未來師傅的晉級、調(diào)薪緊密關(guān)聯(lián)D給師傅做出承諾，未來推休后返聘他作為該道工序的講師，給予課時費二、措施環(huán)節(jié)：思維問題的提出者就是問題的解決者。遇到問題，作為管理者要有4問：1）你的解決方案是什么；2）我能為你做什么；3）預(yù)計什么時間可以完成；4）完不成怎么辦；作為管理者和輔導(dǎo)員，要不斷啟發(fā)員工智慧，如果員工的方案不好，要給員工如果建議和支持。此方法目的在于培養(yǎng)員工一種習慣，訓練員工的思維，從而變成企業(yè)管理的習慣。績效飛輪要使大家用共同的思維（成果導(dǎo)向、數(shù)字思維、內(nèi)向思維、系統(tǒng)思維）、共同的語言、共同的管理工具，使企業(yè)管理變得簡單。這就是企業(yè)管理為什么模式要統(tǒng)一。這就是績效管理統(tǒng)一大家思想、同意思維模式、同意語言方式、做事方式、最后保障最大的成果。工具和方法：工具和方法的目的是使大家知道如何分析問題、如何找到問題的根源、找到解決方案。工具一：時間圓餅圖故事分享：創(chuàng)造奇跡：水晶大教堂的故事。這個故事的啟示：任何一個龐大的目標源自于每天最簡單的動作。績效管理很簡單，簡單、聚焦、做到極致，就是偉大。憑的是大家的認真和堅持。任何一個偉大的目標源自于最簡單的動作。時間圓餅圖的目的是教會員工將大的目標化整為零：把目標分解到每天、每個時間段、管理好每天的時間。時間規(guī)劃：一年365天，出去公休日、會議和培訓的時間、請假時間，剩余時間為實際工作時間。將任務(wù)分解到實際的工作時間里。具體為：將年度任務(wù)分解到月；月度任務(wù)分解到周、每周任務(wù)分解到每一天。案例1：飾品貿(mào)易公司的時間圓餅圖時間所用時間事項備注8：308：4515晨會：確定每天的營業(yè)目標培養(yǎng)明確的目標感。員工日志：參看銷售淡旺季、公司重大節(jié)日、活動、自己的輪班情況，分解目標到每月、周、天，化自己的業(yè)績圖，給員工自我激勵。8：459：1530貨品整理，集中陳列規(guī)定的時間做規(guī)定的事情9：1512：00165批發(fā)高峰期分成三個小組分區(qū)銷售，分工協(xié)作、各自聚焦、有條不紊12：0013：3090午餐（輪班休息）　13：3014：3060清理現(xiàn)場、核對業(yè)績、明確目標差距、設(shè)定調(diào)整目標　14：3017：30180上門銷售（做自主品牌，提高客戶的內(nèi)部市場占有率）客戶分類（ABC類客戶）17：3018：0030員工總結(jié)　案例2：生產(chǎn)車間時間規(guī)劃：時間所用時間事項備注8：008：4010晨會：明確產(chǎn)量、品質(zhì)目標、注意事項、2分鐘感恩分享會（營造企業(yè)文化）（要發(fā)揮班組長的基層力量，把支部建在連隊上）8：408：50106s活動（要建議標準、員工共同參與、評估與檢查（班組互相檢查、檢查表、看板展示、評選標兵團隊、榮譽激勵、改進措施）、激勵）8：5012：00　生產(chǎn)第一個目標完成的高峰時段12：0012：30　午餐　12：3012：40　6S培訓輪值主席、每天聚焦一個主題、6S標兵個人、紀念幣積分激勵、兌現(xiàn)獎勵12：4017：30　生產(chǎn)　17：3018：00　晚餐　18：0020：20　生產(chǎn)　20：2020：30　夕會：總結(jié)任務(wù)完成情況　圓餅圖制作同上。課程大綱：工具：魚骨圖分析、流程圖分析開場：某公司開月績效會，專門有一項績效指標，讓主管做輪值主席，誰做輪值主席必須開頭的第一件事情先講一個笑話，而且一定要講到讓大家人笑起來，如果笑不起來，中午的飯就要輪值主席請了。這就是開會過程中調(diào)動所有人的智慧，要把會開好，要有成果，真正做績效管理就要把績效當成一場游戲來玩，要把規(guī)則制定好，這樣才有成果。工具二：魚骨圖分析法這個魚骨圖分析法在整個管理中是很常見的，但是我們經(jīng)常不重視這些工具，所以我們就忽略了它。其實這個工具可以很好幫我們員工分析問題，找到問題的根源，從而找到解決方案，因為這個工具非常好用。通常與什么方法結(jié)合運用：（1）、頭腦風暴法（集思會），來激活員工的智慧。舉例給金夫人婚紗做整個績效激勵系統(tǒng)時，專門有一項激勵，叫做讓員工參與公司管理的激勵，其中有一個就是頭腦風暴——集思會，讓員工提合理化創(chuàng)新建議，鼓勵員工參與公司的管理。所以我們把它做成了激勵機制。頭腦風暴法是很簡單的。全球最頂尖的咨詢公司如麥肯錫的工作方法，最核心的工作方法就是頭腦風暴，不要把它想得多么高深，越簡單越有效，管理本身就是簡單的，因為我們?nèi)诵奶珡?fù)雜。把一件復(fù)雜的事情變得簡單是非常困難的，通常把簡單的事情變的復(fù)雜是很容易的。開頭腦風暴會議的原則是不評價、不否定、不打擊。讓員工貢獻智慧的，給員工一個開放的平臺。頭腦風暴加上習慣性的利用白板文化，每個部門主管都要習慣性的要有一塊白板，因為這是推行視覺化的管理，讓員工遇到問題，尤其是復(fù)雜的問題，讓員工自己畫魚骨圖，員工畫著畫著就明白了，就找到解決方案了。所以這就是一種管理方式，視覺化管理，多用白板。（2）、時間進度計劃表。每次開完頭腦風暴后，要有成果，就是真正每一件事情我們要有時間進度計劃表，必須要拿出解決方案。解決方案當中就是具體的事件，讓突出的成果負責人，責任人是誰，完成的具體時限，幾月幾日幾點之前完成，完不成怎么辦？所以這里要有具體的時間進度計劃表，這是開會的成果，再加上魚骨圖的運用，這就幫助我們解決大量的問題。所以問題的提出者就是問題的解決者，教會員工用這些工具，自己來分析問題和解決問題，員工就能獲得成就感。時間進度計劃表序號要達成目標的重要舉措驗收標準責任人完成時間檢查人未完成如何處罰1234魚骨圖怎么用：魚骨圖前面就是單一精準的問題，問題一定要單一聚焦，不要復(fù)雜，問題多了頭緒太多。你可以畫N多張魚骨圖，但是每個上面我們就畫一張，真正找到根源，畫魚骨圖是幫我們梳理思路，去找到真正問題的根源在哪里，因為發(fā)現(xiàn)問題比解決問題更重要，就怕我們發(fā)現(xiàn)不了問題的根源在哪里，只停留在表面的現(xiàn)象上面，如果只停留在表面的現(xiàn)象上面，你永遠都沒有解決方案的。這就是魚骨圖的用道。單一聚焦分享案例1：諾雅服裝貿(mào)易公司，09年給他們楊總開會的魚骨圖，3個小時的開會對諾雅很重要，如果沒有這次開會，諾雅走不到今天，可能還是按照原來的模式來。公司面臨的一個問題是他們的壞單金額是越來越多，服裝貿(mào)易一個訂單下來本來是可以賺錢的，但是出現(xiàn)了壞單以后，可能這個訂單就不賺錢了。壞單越來越多，壞單多了是因為這個公司沒有管理，沒有獎罰機制。他的公司成立以來，他非常關(guān)心員工，老覺得不好意思