北外戰(zhàn)略管理[02次作業(yè)](編輯修改稿)
2025-05-13 07:49 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 題目2 [50 分] 1. 肯德基和可口可樂(lè)在中國(guó)采用的是什么經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？請(qǐng)說(shuō)明原因。 答： 本文中肯德基和可口可樂(lè)的案例主要體現(xiàn)了本土化管理。 一、生產(chǎn)方面的本土化：（1）原料的本土化 肯德基在中國(guó)的本地原料采購(gòu)比例已達(dá) 95%，其中面包、雞肉和蔬菜全部來(lái)自中國(guó) 本土。原料的本土化一方面降低了經(jīng)營(yíng)成本，提高了利潤(rùn)空間，同時(shí)也支持了肯德基在 產(chǎn)品上進(jìn)行中式改造，推出符合中國(guó)本土消費(fèi)者飲食習(xí)慣的中式快餐。 （2）產(chǎn)品本土化 肯德基根據(jù)我國(guó)原材料情況或者是消費(fèi)者偏好、產(chǎn)品適應(yīng)性要求，分析我國(guó)本土市 場(chǎng)的各類(lèi)信息，在引進(jìn)技術(shù)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，并且開(kāi)發(fā)本土化的全新產(chǎn)品 以適應(yīng)我國(guó)市場(chǎng)需求。 二、管理經(jīng)營(yíng)的本土化策略 （1）經(jīng)營(yíng)本土化 在單店經(jīng)營(yíng)形式上，肯德基在1993 年首先把“特許經(jīng)營(yíng)”這一經(jīng)營(yíng)模式引進(jìn)中國(guó)并 加以改良，奠定了自己的優(yōu)勢(shì)。近年來(lái)，為探索中國(guó)特許加盟的模式，肯德基在中國(guó)內(nèi) 地采用“不從零開(kāi)始”。 在公司總部的地理位置方面，肯德基將亞洲區(qū)總部設(shè)立在上海，因地緣和消費(fèi)者研究的 接近，所以市場(chǎng)反應(yīng)速度也更加靈敏。 （2）市場(chǎng)本土化 市場(chǎng)本土化針對(duì)的是消費(fèi)者。跨國(guó)公司并非簡(jiǎn)單的把外國(guó)的先進(jìn)產(chǎn)品移植到本土市 場(chǎng)，而是注重開(kāi)發(fā)能夠滿足本地消費(fèi)者需求的適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品?？鐕?guó)公司實(shí)施市場(chǎng)本土 化的營(yíng)銷(xiāo)策略，是在充分理解中國(guó)本土文化特征、消費(fèi)心理和情感需求的基礎(chǔ)上，以保 持強(qiáng)勢(shì)國(guó)際品牌形象的原有特色為前提，把洋品牌做“土”，采取親情營(yíng)銷(xiāo)，以克服消 費(fèi)文化的隔閡，拉近與消費(fèi)者的距離，贏得消費(fèi)者的認(rèn)可。 肯德基和可口可樂(lè)在這一點(diǎn)均實(shí)現(xiàn)了對(duì)市場(chǎng)定位上的本土化。 （3）“不從零開(kāi)始”的特許加盟 肯德基的“不從零開(kāi)始”的特許加盟模式可以降低加盟者的投資風(fēng)險(xiǎn)，加盟者不必 經(jīng)歷自行選址、開(kāi)店、招募、培訓(xùn)及管理員工等大量反復(fù)的工作，增加了特許經(jīng)營(yíng)加盟 的成功率。另一方面也降低了肯德基對(duì)開(kāi)設(shè)新店面的成本。較符合中國(guó)特色。 （4）人才本土化 員工的本土化是肯德基和可口可樂(lè)最深刻的一個(gè)環(huán)節(jié)。本土化的優(yōu)秀員工隊(duì)伍及管 理層更能理解中國(guó)消費(fèi)者的需求，更能幫助跨國(guó)公司扎根于中國(guó)文化之中，為其在中國(guó) 的發(fā)展奠
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