【文章內(nèi)容簡介】 性與成功秘訣（）導(dǎo)言：本講的主要框架如右圖：通過本講的學(xué)習(xí)，你可以從中學(xué)習(xí)到如下的兩方面的知識(shí)：1. 管理者的個(gè)性與管理的利弊。2. 如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。 在講到管理者的個(gè)性時(shí)，我們先來了解一下有關(guān)“神經(jīng)質(zhì)組織”的類型。“神經(jīng)質(zhì)”類型，每種類型都有各自的特點(diǎn)，主要?jiǎng)訖C(jī)想法和相關(guān)的危險(xiǎn)。1. 管理者的個(gè)性與管理的利弊在“神經(jīng)質(zhì)組織類型”圖中可看出，從組織神經(jīng)癥方面講，膽大、好大喜功的領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)致公司過度地?cái)U(kuò)張公司，這就是戲劇型組織，從戰(zhàn)略方面講，擴(kuò)張性強(qiáng)變化大的公司是過于活躍、沖動(dòng)、冒險(xiǎn)，并缺乏對(duì)危險(xiǎn)的控制，它們的決策者生活在預(yù)感里，隨意決定相異市場中的產(chǎn)品系列，而根本部考慮實(shí)情。魯莽、冒險(xiǎn)、矛盾的多元化經(jīng)營以及追求擴(kuò)大化是他的主線，高層決策者們傾向于營造自己的環(huán)境，而不是對(duì)客觀環(huán)境作出反應(yīng)，將公司的相當(dāng)資本置于風(fēng)險(xiǎn)中。戲劇型組織的結(jié)構(gòu)對(duì)于它廣大的市場來說，總是顯得太原始，第一個(gè)問題是權(quán)力高度集中，第二個(gè)問題是缺乏有效的信息系統(tǒng)，高層管理者一般是憑直覺而不是根據(jù)市場實(shí)情來做決策。低落型組織的戰(zhàn)略局限在成熟的市場，同樣的技術(shù)和競爭方式，已使用了多年，沒有人認(rèn)真考慮過戰(zhàn)略，所以也沒有發(fā)生有意義的變革，這不是因?yàn)楸Ｊ氐恼?，而是因?yàn)闆]有生氣。沒有生氣的公司的主要特點(diǎn)是缺乏活力、缺乏自信、非常保守以及封閉，總有一種被動(dòng)和無目的性的氣氛，不需要特別的主動(dòng)，管理人員都有種虛弱無力的感覺，就好像他們根本無法改變事件的過程，變革的建議遭到抵制，其行動(dòng)遭到禁止，很少去研究市場的主要威脅和弱點(diǎn)。在結(jié)構(gòu)上，沒有生氣的公司表現(xiàn)為固定的模式、官僚、不靈活和等級(jí)制度，經(jīng)理們花費(fèi)大量的時(shí)間卻對(duì)主要的決策猶豫不決。這是那類戰(zhàn)略上具有反應(yīng)性、保守性、分析性和秘密性的公司，如果競爭對(duì)手降低價(jià)格，該公司就會(huì)進(jìn)行研究，并最終做出反應(yīng)，如果其他公司成功地引進(jìn)了一種新產(chǎn)品，就會(huì)懷疑其他公司就會(huì)加以仿效，但是戰(zhàn)略上的偏滯性使它總是帶有很大程度的保守性。疑慮型公司過多地重視外部環(huán)境而不重視持續(xù)的目標(biāo)、計(jì)劃或重點(diǎn)和傳統(tǒng)的結(jié)合。疑慮型公司關(guān)注的是永久的警戒和緊急情況的預(yù)防，這些常反映為公司擁有一套詳細(xì)的信息處理方法。這些因素帶來的危害會(huì)使經(jīng)理們感到非常的懷疑和恐懼，進(jìn)而失去理智變得非常的敏感，這就造成了決策的過度民主，浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間和精力。疑慮型公司的結(jié)構(gòu)完全反映出組織的信息和控制是最基本的重點(diǎn)。強(qiáng)制型組織的戰(zhàn)略經(jīng)過嚴(yán)密的設(shè)計(jì)，經(jīng)常只局限于戰(zhàn)略的某一方面，比如說降低成本或提高質(zhì)量，而不理會(huì)其他的因素。強(qiáng)制型公司組織的重點(diǎn)是對(duì)控制的需求，他們害怕為事件所左右，它希望完全控制住會(huì)影響公司的任何事情。強(qiáng)制型組織管理人員們?cè)噲D減低不確定性，用一種仔細(xì)策劃的方式確立一個(gè)明確而具體的目標(biāo)。在強(qiáng)制型公司里，管理人員對(duì)形式非常感興趣，任何細(xì)節(jié)都要事先經(jīng)過周密的計(jì)劃和按部就班地被實(shí)施。公司非常強(qiáng)調(diào)周密、完整和無誤地建立程序。強(qiáng)制型公司組織的結(jié)構(gòu)極度等級(jí)化，這是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)控制強(qiáng)烈關(guān)注的反映。 分離型公司的戰(zhàn)略受由擔(dān)任第二級(jí)經(jīng)理的野心家組成的團(tuán)體影響，這些人試圖影響優(yōu)柔寡斷的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)建立他們自己的項(xiàng)目或小王國。公司完全不持續(xù)、混亂而不定，在某個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行巨大的變革，而一旦有新的管理層接任，這種變革就會(huì)被推翻。CEO的主旨是相信大多數(shù)的聯(lián)系都會(huì)痛苦地結(jié)束，在沒有完成之前推出，是較好的選擇。管理人員消極而又不承擔(dān)責(zé)任。第二層的管理人員就成了政治戰(zhàn)場的主角。 分離型公司的組織結(jié)構(gòu)阻礙了有效的交流和合作，信息被認(rèn)為是權(quán)力的資源，而不是有效適應(yīng)的渠道，事實(shí)上，管理者已經(jīng)建立了壁壘來組織信息在組織里自有地流動(dòng)。2. 對(duì)成功的擔(dān)心如右圖所示：第一，就是“夢(mèng)”，有效的領(lǐng)導(dǎo)者被前景所驅(qū)動(dòng)，他們可以看到他人向往的未來，激勵(lì)著跟隨者們向成功的目標(biāo)奮進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造著一個(gè)共有的目標(biāo)前景。第二，就是“方式識(shí)別”，也就是領(lǐng)導(dǎo)者將情景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的能力，識(shí)別出看似不相關(guān)事件的方式和關(guān)系的聯(lián)系被反復(fù)地強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常將秩序引入混亂的環(huán)境中。第三，就是“意義管理”，領(lǐng)導(dǎo)能力的基礎(chǔ)是闡述前景，領(lǐng)導(dǎo)者需要闡述他們的“夢(mèng)”，并吸引追隨者，他們必須有能力處理內(nèi)在涵義。第四，就是“耐心”，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于他們的夢(mèng)想的闡述和實(shí)施，顯示著他們的堅(jiān)定，真正的領(lǐng)導(dǎo)者者不輕言放棄，他們不斷地努力和堅(jiān)持，達(dá)到他們的目標(biāo)。第五，就是“網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”，在將理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要有很好的人際交往能力，并建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，他們需要一群專注的追隨者的支持幫助才能夠使他們達(dá)到目標(biāo)。有效的管理者是對(duì)他們很敏感。第六，就是“授權(quán)”，有效的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠授權(quán)給別人的人，他們不僅對(duì)部下傳達(dá)很高的預(yù)期表現(xiàn)，而且對(duì)部下達(dá)到這些預(yù)期能力充分信任。通過使其部下感到受重視，他們來加以鼓勵(lì)，這個(gè)過程可以被視為皮格瑪利翁效應(yīng)。第七，就是“制定”，有效的領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)向前走一步，改變著他們的環(huán)境，他們是主動(dòng)的，他們知道如何產(chǎn)生好主意并使之可行。3. 如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（1）對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展，很明顯，一個(gè)關(guān)鍵的問題，就是“高潛能”的選擇，這個(gè)過程需要各層管理者的參與，很多公司重視對(duì)人才的培養(yǎng)。（2）這個(gè)世界唯一不變的就是變化，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)立很重要，組織參與者應(yīng)該學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)，困難的工作任務(wù)是學(xué)習(xí)的好機(jī)會(huì)。（3）在我們不斷全球化的世界里，管理人員需要注意跨文化的問題，于其他的文化進(jìn)行接觸，已經(jīng)是不可避免的事情，為了培養(yǎng)全球性領(lǐng)導(dǎo)能力，通過在不同工作地的輪換，是培訓(xùn)文化敏感度的好辦法，管理者具有文化相對(duì)論是很重要的，他們應(yīng)該知道做事的方法不知一種，每種文化都有他可貴的一面?？偨Y(jié)：我們上述所說的領(lǐng)導(dǎo)能力主要表現(xiàn)在其通過預(yù)測(cè)，交流和授權(quán)等手段產(chǎn)生承諾，這些承諾可能是由于一個(gè)原因，或者是產(chǎn)品、思路，為了實(shí)施這些承諾，我們需要有力的組織環(huán)境（如右圖）。在某種程度上，領(lǐng)導(dǎo)者就是標(biāo)志，他們?yōu)槠渥冯S者指明方向，并在出現(xiàn)問題時(shí)承擔(dān)責(zé)任，在這個(gè)相互作用的過程中，權(quán)力將領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者聯(lián)系起來，有效的領(lǐng)導(dǎo)能力和明智的權(quán)力運(yùn)行并不總是結(jié)合得很好，真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道在權(quán)力的警報(bào)響起的時(shí)候，如何將自己的見地作為一種意志力來平衡理論和實(shí)踐的關(guān)系。這里用中國老子的話作為結(jié)束語是最恰當(dāng)?shù)模骸疤?，不知有之，其次，親之譽(yù)之，其次，畏之，其次，侮之，信不足，有不信，猶兮其貴言，功成事遂，百姓皆謂我自然。第二部，戰(zhàn)略決策管理（2）七、企業(yè)整合管理A（）導(dǎo)言：你想過這個(gè)問題嗎？假如某天你所在的公司被別人接管了，你會(huì)有何反映？經(jīng)過多年的相處，你與同事之間建立了非常友好的關(guān)系，你也覺得自己的工作和前景非常穩(wěn)定，然而一夜之間所有的這些個(gè)人價(jià)值都不存在了，你能想象自己震驚、麻木，半信半疑甚至憤怒的反應(yīng)嗎？確實(shí)這些收購他人公司的經(jīng)理們總是要說很多安慰的話，你覺得自己會(huì)輕易相信這些話嗎？價(jià)值創(chuàng)造是在收購后才開始的，它就是要求那些在這個(gè)過程中個(gè)人價(jià)值被破壞，而且都持懷疑態(tài)度的人互相合作。要把兩個(gè)不同的組織融合在一起不是一件容易的事情，整合反應(yīng)有時(shí)候要求一家公司要完整地吸納另外的一家公司。有時(shí)候要求兩個(gè)公司各自保持自己的特點(diǎn)，有時(shí)候又要有共生關(guān)系從而同時(shí)改變對(duì)方。在如下的學(xué)習(xí)中，你會(huì)認(rèn)識(shí)到收購公司是怎樣創(chuàng)造價(jià)值的，而且會(huì)指出經(jīng)理們?cè)谶@個(gè)過程中遇到的典型問題。我們首先列出構(gòu)成整合過程的基本要素，并說明問題出自哪里，如右圖。 （1）整合轉(zhuǎn)移過程通過收購來改進(jìn)經(jīng)營成果和競爭地位要求我們轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略能力，我們描述過這四種類型的能力轉(zhuǎn)移，資源共享，部門能力轉(zhuǎn)移，金融能力轉(zhuǎn)移，綜合管理能力轉(zhuǎn)移，諸如市場權(quán)力或者金融受益這樣的自動(dòng)獲益，這些能力轉(zhuǎn)移牽涉到不同的資源合并，而且將面臨不同的整合問題。然而真正的問題是能力轉(zhuǎn)移所依賴的內(nèi)部情況和外部氛圍。（2）過程問題的存在在收購過程中各種問題都是不可避免的，第一個(gè)問題就是理想和現(xiàn)實(shí)的差距；第二個(gè)問題是非常真實(shí)的，那就是收購造成的價(jià)值破壞，這個(gè)破壞不僅僅是被收購公司的經(jīng)理們，有時(shí)甚至我們自己，要留住公司員工的心，就需要許多的領(lǐng)導(dǎo)者；第三個(gè)問題是一個(gè)公司被收購后，領(lǐng)導(dǎo)人物經(jīng)常是奇缺無比的。影響整合方法的因素很多：收購的友善程度；被收購的公司規(guī)模，是大公司還是家族式公司；公司是處于良好還是需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。除了上述因素外，通過研究表明，有兩種管理決策對(duì)整合方法形成至關(guān)重要的。第一種是為了完成語氣的那種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力，兩個(gè)組織在管理上的相互依賴程度如何。資源共享下的整合過程完全消除了兩個(gè)組織之間的界限并使之合理化；相反部門轉(zhuǎn)移允許兩個(gè)部門保留下來，不過它需要經(jīng)理們來協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)變；綜合管理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些；最后，諸如市場權(quán)力或者購買權(quán)力這樣的自動(dòng)獲益是收購自動(dòng)產(chǎn)生的結(jié)果，它對(duì)組織界限沒有影響。第二種關(guān)鍵因素是為了首先保護(hù)被收購公司的戰(zhàn)略能力，我們需要給他們多大的自治權(quán)力。收購方可以同意被收購方的自治權(quán)力要求，但收購方的經(jīng)理不能偏離戰(zhàn)略任務(wù)和轉(zhuǎn)移能力，從而創(chuàng)造價(jià)值，也就是前提是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力是收購的關(guān)鍵，而且這種戰(zhàn)略能力只存在于一個(gè)獨(dú)特的組織和文化當(dāng)中。把這兩種不同的因素進(jìn)行考慮，會(huì)得到三種不同的整合內(nèi)容，它們對(duì)應(yīng)著不同的整合方法（如右圖）：（1）有些收購的戰(zhàn)略上的相互依賴需要高，而組織上的自治需要低，我們把這種情況下的整合方法稱為吸納。（2）相反有些收購的戰(zhàn)略上的相互依賴需要低而組織上的自治需要高，我們把這種情況下的整合方法稱為并存。（3）有些收購的戰(zhàn)略相互依賴需要高，組織自治需求也高，我們把這種情況下的整合方法稱為共生。事實(shí)上，收購確實(shí)能改進(jìn)公司的地位和能力，不過他們絕對(duì)需要采取不同的整合方式。在具體研究每種戰(zhàn)略方法之前，讓我們先看看它們究竟有什么不同。首先我們看看理想和現(xiàn)實(shí)之間的差異何時(shí)是好事何時(shí)是壞事。如圖：在吸納的收購方法中，理想和現(xiàn)實(shí)的過度差異相對(duì)來說并不重要。在并存的收購中，收購前的想法和具體的執(zhí)行過程是有差異的，從根本上講，并存收購為我們積累知識(shí)提供了試驗(yàn)的機(jī)會(huì)。最后，共生收購，要求我們從兩個(gè)組織的立場上調(diào)整態(tài)度，我們必須仔細(xì)考慮相互依賴和自治權(quán)這樣的問題。事實(shí)上，其中的關(guān)鍵就是在執(zhí)行預(yù)先的計(jì)劃，根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整以及以及從中進(jìn)行學(xué)習(xí)，在這三者之間尋求一種適當(dāng)?shù)钠胶狻Ｔ谶@一時(shí)期，我們要同時(shí)采取大量的行動(dòng)為以后的力量轉(zhuǎn)移積蓄力量和清理障礙。被購方公司在這一時(shí)期，也要采取很多措施。在對(duì)收購方如何成功的做好預(yù)先籌備進(jìn)行觀察后，我們從總體上提出了七個(gè)要重點(diǎn)把握的任務(wù)，這些任務(wù)并不按次序排列，不過有一條紅線始終貫穿它們，那就是溝通再溝通。如右圖。第一個(gè)要點(diǎn)，就是設(shè)立協(xié)調(diào)管理層，就是要確保兩個(gè)組織在相互作用進(jìn)行指導(dǎo)和控制，典型的協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)是由三個(gè)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作的個(gè)體組成的，它們是母公司的首腦、被構(gòu)公司的首腦和少量的支援人手。第二個(gè)要點(diǎn)，就是在平穩(wěn)的情況下進(jìn)行操作，在收購后公司里存在著很多問題，特別是要打消顧客和供應(yīng)商的疑慮，并且要防止競爭對(duì)手利用收購的不穩(wěn)定性來給公司制造麻煩。我們要做的第一件事情就是注意來自公司外部的競爭，方法是制定短期的業(yè)績目標(biāo)，我們要做的第二件事情就是加強(qiáng)溝通，確定公司不會(huì)改變的地方。第三個(gè)要點(diǎn)，就是形成新的目標(biāo)。為了使收購在穩(wěn)定的情況下進(jìn)行，至關(guān)重要的一點(diǎn)就是制定明確的短期目標(biāo)。首先，公司使命宣言必須可信，這樣才能激勵(lì)整個(gè)組織，并且讓經(jīng)理和員工們重新參與進(jìn)來。第四個(gè)要點(diǎn)，就是摸清情況，建立控制。協(xié)調(diào)管理成要關(guān)注的首要問題之一就是建立信息依據(jù)，經(jīng)理們說要做的事情是找出潛在的問題。第五個(gè)要點(diǎn)，就是加強(qiáng)被構(gòu)單位的實(shí)力。在協(xié)調(diào)管理層對(duì)被購公司的弱點(diǎn)有了認(rèn)識(shí)后，首要做的就是盡快彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)。第六個(gè)要點(diǎn)，就是形成相互的理解。高層管理人員都有一種很自然的傾向，那就是在收購的早期過程就把重點(diǎn)放在決定和處理大量具體問題上。第七個(gè)要點(diǎn)，就是在整合的早期階段，在上下級(jí)時(shí)間建立信賴感。這種信賴感表現(xiàn)在坦誠地進(jìn)行溝通，展示自己的個(gè)人能力和公證性以及交付任務(wù)的能力。我們可以從成功的整合案例中找出關(guān)鍵的四個(gè)要素來。第一步，通過吸納整合創(chuàng)造價(jià)值。在整合階段，首要的關(guān)鍵任務(wù)是形成一個(gè)兼并藍(lán)圖，任命負(fù)責(zé)整合過程的人員，以建立轉(zhuǎn)化組織，挑選在整合后起領(lǐng)