【正文】 差別（3）項目管理方式第一種是企業(yè)型項目管理方式。這些項目在規(guī)模、特點與管理要求上各不相同，但是，有沒有規(guī)律可尋呢？對各種運作的項目管理與對一個組織機構的行政管理史不同的。如果呢希望保持企業(yè)關注機會，保持適應能力，維持這種平衡是關鍵的管理要求。（3）適應平衡 由于建立一個長期穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)是很難的，所以，AEO公司需要適應平衡，在調整平衡中發(fā)展。（2）對AEO公司的建議如右圖，建議有三點，盡管AEO并不完美，但在發(fā)現(xiàn)和把握機會，并最終實現(xiàn)增長和創(chuàng)新方面，比其他同等公司突出一些。（5）策略的制定 要根據(jù)消費需求進行生產(chǎn)，消費者感興趣自然很好，但他們并不知道這樣是否可行，僅僅依賴市場調查便進行產(chǎn)品開發(fā)的做法是非常錯誤的，在進行策略制定時要相信自己的判斷力，同時傾聽消費者的看法，要走在消費者前面，并引導他們進行消費。（4）開放公司的創(chuàng)新方法3M等公司在創(chuàng)新上的成功主要得益于不考慮來源和規(guī)模的機會發(fā)現(xiàn)、評估和開發(fā)機制。這就像自行車一樣，只有在前進中才能保持平衡，而傳統(tǒng)的企業(yè)就像椅子一樣，很難獨立前進。我們可以通過如右圖的矩陣來表示管理者的行為方式和作用。 我們希望有更多的人成為能夠把握機會的、潛在的企業(yè)家。企業(yè)家可能來自社會的各個方面，企業(yè)家應該具備的一些基本特點如右圖：企業(yè)家不是天生的，來自各個年齡段各個階層，家庭背景對企業(yè)家的影響非常有限，沒有明顯的心理障礙，對金錢的需求不是非常強烈，有些會很重視自己創(chuàng)造的物質回報，但大多數(shù)重視自己價值得以體現(xiàn)，被人認可，為人敬重?？傊?，他們是具備自我更新能力的經(jīng)濟實體。我們回到了最基本的問題，如何從內部推動企業(yè)的發(fā)展？我們要重塑企業(yè)，更新、變革和發(fā)展。管理者主要是想通過下圖所示的方法來獲得成功：上述的變動沒有考慮交易的成本，首先對本公司而言就是要重建自己的生活和社會關系網(wǎng)；其次，對知識和能力的整合，分拆，重新整合對整個經(jīng)濟而言，是一種成本；最后，我們認為最好建立一個可以創(chuàng)造、利用并拓展能力的企業(yè)，這樣，他們可以建立一個活潑的人文社區(qū)，所有的人都可以實現(xiàn)對資源和目標的需求。后來發(fā)展到業(yè)務流程重組，以提高效率和消除閑置能力，結果是企業(yè)的成本降低，規(guī)模也相應縮小。 這一觀點的宏觀證據(jù)和微觀證據(jù)包括許多不同的方面，如右圖： 新的經(jīng)濟邏輯就是經(jīng)理們要重視發(fā)展，無論是開拓現(xiàn)有產(chǎn)品或推陳出新，否則現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的下降，最終會導致公司的消亡，所以公司必須要重視發(fā)展，這就要求公司要動員所有的人參與到尋找新的市場機會中去。第二種影響因素是對于不同生產(chǎn)行為的地域優(yōu)勢。分析如右圖：（3）是在什么地方生產(chǎn)產(chǎn)品，就是公司的地域安排。第一種影響因素就是生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢。第一種影響因素就是當?shù)馗偁幷叩牧α浚瑢υ撘蛩氐姆治鋈缬覉D：第二種影響因素是從國外向當?shù)厥袌鎏峁┊a(chǎn)品或服務的成本。經(jīng)驗表明，公司較容易制定一項戰(zhàn)略，確容易忽視競爭對手對該項戰(zhàn)略的應對措施，補救方法就是每年檢查一次競爭戰(zhàn)略，由每位經(jīng)理關注競爭對手。第三項根本原則：應該由公司第一線經(jīng)理和從事業(yè)務工作的經(jīng)理來制定公司的戰(zhàn)略，而非由行政經(jīng)理來制定，將公司戰(zhàn)略僅僅交由營銷經(jīng)理來負責同樣是錯誤的做法，因為競爭戰(zhàn)略是整個公司的重要大事。第二項根本原則：避免“比利時阿登高地周末”綜合癥。達到這個目標有多個方式，例如大規(guī)模生產(chǎn)，擴大產(chǎn)品銷售范圍，產(chǎn)品分類，產(chǎn)品生產(chǎn)自動化，生產(chǎn)減化，以及生產(chǎn)合成合理化，或者在低工資的地方建工廠等。（3）是通過產(chǎn)品差異化來提高產(chǎn)品或者服務的價格，以此獲取更高的利潤，這就要求產(chǎn)品必須有個強勢品牌。（2）另一種減少競爭的方式是阻止新進入者進入該行業(yè)。一家公司的競爭地位，取決于它的戰(zhàn)略，如果公司真正理解市場的發(fā)展過程，以及行業(yè)的競爭格局，再加上公司所采取的競爭戰(zhàn)略，難以被競爭對手模仿，那么這家公司就真正獲得了強大的競爭地位，因此，公司的一項重要的工作就是認真分析市場中不同競爭者的戰(zhàn)略。競爭來源來自如圖的五個因素： 首先是來自競爭對手的競爭，還有來自購買者的議價能力，有潛在的進入者，有來自供應商的議價能力，有來自替代品的競爭。競爭分析的兩個關鍵問題如右圖： 為了分析這兩個關鍵問題，可以由左圖的坐標系來分析：縱軸是競爭地位，橫軸是長期獲利機會。案例：沃爾瑪絕對是建立競爭優(yōu)勢并保持競爭優(yōu)勢的標準典范，許多競爭對手都想模仿沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略，但在利潤率方面，他們史無法接近沃爾瑪?shù)?，從根本上說，沃爾瑪?shù)某晒χ饕獨w因于它的成本控制。經(jīng)營業(yè)績通常是比市場份額更好的一種衡量公司競爭優(yōu)勢的標準。一家公司應該在其競爭戰(zhàn)略中獲取什么呢？一項優(yōu)秀的競爭戰(zhàn)略不僅應該幫助公司獲取競爭優(yōu)勢，而且應該明確公司應該如何才能保持這種競爭優(yōu)勢。（2）如果缺乏詳盡周密的戰(zhàn)略計劃，公司就無法利用一項決定利用公司所需要的大量資源，如柯達公司以數(shù)百萬美元的投資進入一次性相機的生產(chǎn)，卻被拍立得公司告其侵犯知識產(chǎn)權，柯達敗訴，數(shù)百萬美元的投資毀于一旦。你的公司為什么需要戰(zhàn)略？原因有三個：（1）你的公司在市場中的每一個競爭性舉動都會引起競爭對手的相應反擊舉動，結果你的公司很有可能無法實現(xiàn)原定的目標。所以企業(yè)確定自己的使命和目標，為自己的發(fā)展方向指明一條道路，是相當重要的，重上，我們可以學會在商業(yè)計劃中，如何確定本企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標，是目標與公司使命有機結合，從而使公司的所有員工明確自己的使命感，凝聚成企業(yè)的競爭力。整體目標是分公司目標或者部門目標制定的指導，分目標是整體目標的具體細化。（1）公司目標的各個方面：（如右圖）公司目標就作為公司的整體目標。第二種區(qū)分：就是封閉式目標與開放式目標，前者要考慮能否實現(xiàn)，后者無需考慮能實現(xiàn)與否。（2） 目標：只指明企業(yè)的發(fā)展方向。：就是企業(yè)必須實現(xiàn)或保持的未來情形或是結果，他之所以讓人期待，就是因為它的完成就距離完成其使命更進了一步，它們是建立在公司的基本價值和存在原因的基礎之上，每個公司都有不同的衡量本公司業(yè)績的方法，這些目標不能與已取得的成果相混淆。如右圖：環(huán)境是很復雜的，使命闡述要有遠見，這樣才能規(guī)劃出企業(yè)的發(fā)展前景。：（1）、描述目標時，必須要使進度能夠度量；（2）、使公司成為獨一無二的；（3）、表達所有行為的連接要素和中心；（4）、與公司的所有利益方相聯(lián)系；（5）、必須有鼓勵性、激動作用和動態(tài)發(fā)展。波帝化妝品公司的使命是：成為最誠實的化妝品公司，就是讓人感覺道本化妝品商店更有商業(yè)道德。：最全面最真實的描述企業(yè)的努力方向，總目標指引著組織中的每一個人，使命定義了企業(yè)的本質，規(guī)定了企業(yè)要完成其社會責任，從而反映了企業(yè)存在的理由，這是一種雄心壯志，超越了所有的目標，顧及到了企業(yè)的每一個人，這是個性化的描述，有管理者來決定，這是他們的責任，也是他們的抱負。：相對于使命，目標增加了商業(yè)和科學的內涵，意味著分析、量化、監(jiān)督以及評價。好的目標是一個指示器，為企業(yè)的發(fā)展指明方向，同時能獲得反饋，還對公司有鼓勵和激勵作用。（4）、一項有效的政策需要多種恰當?shù)膫溥x方案。（2）、要有具體的模型，比如舵手要對每一次航?；顒佣加忻鞔_的模型。1. 企業(yè)定位與目標管理的重要性例如：哥倫布為尋求如何更快捷地到達中國和日本的航海道路，他懷著雄心壯志和堅決的信念，追求到了他所要追求的東西，同樣，這個原則也適合于商業(yè)活動。歐洲商業(yè)管理學院高級工商管理課程第一部，戰(zhàn)略決策管理（1）一、企業(yè)定位與目標管理（）導言在加油站出售香煙和鮮花有沒有道理？它是不是更像一個超市？這就是我們要明白我們要做什么樣的業(yè)務。為我們的某項業(yè)務的目標確定一個范圍，正確確定我們業(yè)務的市場價值以及其社會價值，有一個整體形象和整體期望是非常重要的。除了要明確我們的使命是什么之后，還有很多問題非常重要，如我們要從事何種業(yè)務？（1）、要有目標，用以評價具體政策是否有效。（3）、要有完善的系統(tǒng)的信息流，就如舵手要時刻明確自己的位置。相關案例：（1）歐德爾福特光學公司，是如何確定自己的使命的？ （2）波帝化妝品公司，是如何確定自己的使命的？但無論如何，目標是必要的，沒有目標就無法評價管理行為是否達到了預期的結果。2. 對目標的兩種描述：目標使命、有效的使命描述：是一種動態(tài)的內涵，旨在實現(xiàn)變革，主要是內在的企業(yè)文化和企業(yè)形象，同時為企業(yè)將來的運營提供了一個方向。使命和目標是企業(yè)商業(yè)計劃的固有因素，一個企業(yè)只有一個使命闡述，但卻有幾個目標。例如：歐德爾福特光學公司的使命是：揭示無形，用科學發(fā)明應用于醫(yī)學和軍事領域。多元化的公司，在使命闡述時，就要把責任劃分為股東、員工、消費者、社會不同對象等幾個部分。例如：公司要生存，就要和復雜的周邊環(huán)境共同生存，例如消除貧窮也是一個使命。3. 如何確定企業(yè)目標 形成公司使命后，戰(zhàn)略規(guī)劃的下一步就是確定企業(yè)目標。. 目標的區(qū)分：第一種區(qū)分：（1） 目的或指標：具體的詳細的目標，例如：三年內銷售額翻兩番。（3） 理想：這是些無法達到的目標，例如：無曠工或者所有顧客都滿意。第三種區(qū)分：就是公司的整體目標與分公司或部門目標之間的區(qū)別。（2）分公司的目標制定的各個方面，如左下圖： 例如：，如右圖： 目標需要技術和相應的能力，設置好的目標還能產(chǎn)生反饋、激勵、鼓勵作用等。總結：如果你的公司有一分使命闡述，你就應當盡可能的準備并參與其中，沒有共同目標的組織就如同一個沒有目的的旅游者一樣，根本無法確定他有沒有進步。二、企業(yè)競爭分析與管理戰(zhàn)略（，哈佛商學院）導言：通過本講的學習，你將在“企業(yè)競爭分析與管理戰(zhàn)略”方面學到如下圖所示的內容： ： 現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人和公司高層管理人員，都需要像拿破侖將軍那樣的戰(zhàn)略，他們的戰(zhàn)略不是要去贏得一場戰(zhàn)爭，而是提高公司的市場占有率。如：百事可樂對可口可樂的挑戰(zhàn)舉動等，最后可口可樂被迫退縮，對可口可樂來說，對其目標的實現(xiàn)是災難。 （3）制定戰(zhàn)略以保持市場持續(xù)性。什么是競爭優(yōu)勢？通過什么可以衡量競爭優(yōu)勢？如果一家公司能獲得比其競爭對手好的經(jīng)營業(yè)績，那么這家公司就具有競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢可以為公司帶來經(jīng)濟利益，好的利益反過來又可以促進公司的競爭優(yōu)勢。主要模式是在小城鎮(zhèn)建立連鎖經(jīng)營商店，星羅棋布的物流配送中心，為沃爾瑪?shù)拿刻斓蛢r提供了可能（如右圖）。分析競爭地位就必須先有競爭戰(zhàn)略，而長期獲利機會則由業(yè)務的增長和競爭激烈程度來確定。公司在面對五個競爭力量時，應該采取什么措施呢？ 公司的競爭地位是由其在競爭行業(yè)中的相對盈利能力來決定的。 競爭地位所要研究的三個因素如右圖：： 戰(zhàn)略的選擇方案有四個：（1）、公司可以在兩種戰(zhàn)略選擇方案中確定自己的行業(yè)規(guī)劃：一是公司可以減少行業(yè)中的競爭；二是公司能夠通過收購提高行業(yè)集中度，或者與其競爭者實行戰(zhàn)略聯(lián)盟以提高競爭集中度。如山兩種方案是防御性戰(zhàn)略，長期使用會損害公司的競爭能力。（4）提高成本的競爭地位。第一項根本原則：將公司競爭戰(zhàn)略的精髓提煉成一句話，并且將公司實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的競爭方式清晰表現(xiàn)出來，例如：我們的目標是通過規(guī)模擴展實現(xiàn)低成本經(jīng)營，并且為客戶提供便利的服務渠道。例如公司高層每年一次聚集在僻靜的地方思考公司的未來和戰(zhàn)略，這種做法對實現(xiàn)公司的競爭優(yōu)勢而言是遠遠不夠的，是危險的。第四項根本原則：讓公司每位經(jīng)理密切關注特定的一家競爭對手。例如：整個政治環(huán)境的變革對你的公司將會產(chǎn)生哪些影響？公司在面臨變革時，應當考慮如右圖的三個問題：（1）如何競爭。 （2）公司如何最佳利用現(xiàn)有生產(chǎn)設施。第二種影響因素就是公司現(xiàn)有生產(chǎn)中心所能覆蓋的市場范圍。第一種影響因素是公司在特定區(qū)域的競爭地位。對上述因素的分析如右圖：三、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展力建設（）導言企業(yè)的持續(xù)發(fā)展力建設的主要框架如下圖：企業(yè)的經(jīng)理都認識到了這一點：現(xiàn)在的企業(yè)比以往任何時