【正文】 候都更難以保持戰(zhàn)略或盈利上的成功。 經(jīng)理如何處理管理中的新問題呢？最初是機構重組和整合，包括裁員、出售所有非核心業(yè)務，調(diào)整業(yè)務組合等解決方案。如右圖：這些實際的解決方案歸結起來都是在維持現(xiàn)有的經(jīng)營狀態(tài)。這，就是我們所說的調(diào)整型創(chuàng)業(yè)公司AEO。因此有必要建立一個較其他企業(yè)更易識別、評估、善于把握機會的AEO。建創(chuàng)調(diào)整創(chuàng)業(yè)型企業(yè)必須滿足如右圖的五個條件：：每個人都可能成為企業(yè)家，所以我們應該對那些發(fā)現(xiàn)機會并認為時機成熟開始創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家予以鼓勵。在企業(yè)家與政府官員的比較中如右圖：例如在戰(zhàn)略上，企業(yè)家注重機會，而政府官員重視資源；在對待機會方面，企業(yè)家重視機會的短期性階段性，而政府官員則注重長期穩(wěn)定發(fā)展等等。我們需要更多的管理者來思考應該做什么、怎么做，誰來做的問題，我們不愿意和只強調(diào)行動的人討論過多。（1）AEO在設計上的特征，如右圖，只有很小的差距，他們需要溝通來共同處理這些明顯的矛盾，譬如發(fā)展和盈利、控制和獨立等。（2）AEO公司所關注的焦點（3）AEO公司的激勵制度讓員工所產(chǎn)生的歸屬感領導者要很小心認可每一個支持他的團隊成員，這個團隊通過經(jīng)理和其他因素如內(nèi)部刊物等，確保了解每個員工的工作結果。如何識別創(chuàng)新和改善現(xiàn)有產(chǎn)品的機會變得很重要。（1）AEO公司的特點，如右圖： 在公司組織機構的涉及、關注的焦點、創(chuàng)新、實驗、如何面對并管理失敗、如何創(chuàng)造積極環(huán)境等方面，具有與一般公司不同的特點，正是這些特點，才能稱之為AEO公司。最后，我們承認創(chuàng)立可持續(xù)性發(fā)展、適應力強并富于創(chuàng)業(yè)精神的組織是很難的，除非處于壟斷地位并受制度保護，否則不是每個人都能創(chuàng)立一個能長期獨立、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)的。公司保持動態(tài)平衡的壓力非常明顯，問題在于企業(yè)很容易失去動力，即這種動態(tài)的平衡，最終業(yè)績平平。四、項目管理（，溫哥華大學）導言：每天，政府、公司以及個人都在從事著通常稱之為項目的活動。項目的定義是：一項有計劃的任務（韋氏大詞典）。這里所指的是“車庫創(chuàng)業(yè)”型的早期企業(yè)管理方式，項目管理團隊負責確定、協(xié)調(diào)以及執(zhí)行項目的任務，并且通過不同尋常的機制進行項目的管理，因此這種項目的管理是一種強化的人際行為和團隊行為。（4）成功的項目管理的基本條件 （5）項目管理的結構由此引發(fā)出的一項挑戰(zhàn)就是，設計項目管理的環(huán)境，以確保工作績效最大化，有些項目設計不僅考慮了管理的基本條件和組織結構，還考慮了組織如何進行學習和應用，以及組織機制和領導等重要方面，這些項目管理都取得了成功，因此，成功的項目管理的關鍵是組織合適的團隊來實施項目以及激勵團隊實現(xiàn)項目的目標。在大的項目中，項目的不同部分處于項目生命周期的不同的發(fā)展階段，因此我們將考慮不同部分在基本發(fā)展階段中不同的管理問題。在項目管理的不同階段，每一個管理行為和責任人都會受到不同程度的關注。（1）項目立項階段確立目標是立項階段最關鍵的工作，另外還有項目結構設計以及實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略。立項期的四個步驟如右圖：例如，可以用甘梯圖來表示立項時的資源和時間的分配。甘梯圖形象地表明，各項工作任務所需要的資源以及相應的時間，在進行這種順序規(guī)劃時，重要的是不僅要知道各項任務的最佳安排，而且要明確完成工作任務所需的資源。 （2）項目的啟動階段在項目的啟動階段，確定項目目標、前景評估以及規(guī)劃的各種專業(yè)團隊必須與領導項目的團隊進行全面合作，所有團隊都必須和項目團隊成員以及加入項目的或者與項目聯(lián)系在一起的項目合作方進行合作與溝通。對在項目啟動階段的管理建議，如右圖：項目經(jīng)理要認清自身的局限和缺陷，建立適當?shù)念~外備用資源，盡量減少管理層次和協(xié)調(diào)職位，項目管理應當樹立以人為核心的觀念，與此同樣重要的是要花時間建立適當?shù)捻椖课幕?，能夠促進每位成員的學習和進步。項目發(fā)展/成熟期的管理建議： 項目管理團隊首先應該保持行為導向，通過各種手段和人際方式創(chuàng)新建立項目發(fā)展的動力；第二階段是階段性評估每項工作，從而可以發(fā)現(xiàn)較小的疏漏；第三各建議是要關注項目成員是怎樣做出決定的，項目管理層應該分析項目管理成員所做的決策。因此在項目完成階段，項目管理層要面臨許多特殊的挑戰(zhàn)：如右圖：在項目接近完成時期，很多管理層很容易忽略細微的問題，所以所有管理層必須確保每項關鍵工作正常完成，避免項目擴展，在商業(yè)道德上來講應該幫助相關人員正常退出，并總結、分析和傳遞學習經(jīng)驗。提到領導能力，我們會想到很多問題：例如：如何鑒別領導者？領導能力的誤區(qū)是什么？領導者究竟以什么方式影響他的組織？領導能力的類型，企業(yè)文化、戰(zhàn)略和結構之間有無聯(lián)系？什么因素會導致高層的不穩(wěn)定？有沒有一些因素可以區(qū)分有效的和無效的領導？領導是天生的還是可以后天培養(yǎng)的？是否存在全球的領導者？：超凡的個人魅力（1）領導能力的定義：被定義為某種互相作用的過程，一種社會性的影響行為，某個團體里的一個成員，利用他的某種特殊人格魅力或行為，能使人們?nèi)プ瞿切┧麄儽静辉敢庾龅氖虑椤＃?）我們需要的領導方法是和環(huán)境相協(xié)調(diào)的，不同的方法可以適合不同的環(huán)境。（3）對超凡魅力的描述：超凡魅力是一種個人能力，這種能力被具有它的人被視為是超乎尋常的，就像被賦予了潮自然、超人類或其他不尋常的力量或品質(zhì)。研究領導者們行為變化的原因，我們發(fā)現(xiàn)：一個主要的問題是工作產(chǎn)生的權力影響了他或她的思維，但我們需要記住，權力本身不一定是惡魔，惡魔是權力的濫用會使人癡迷產(chǎn)生負面影響，一個人要想成為高層管理者，就必須不可避免的要對權力有健康的興趣。 有些領導者會在適當?shù)臅r候體面下放權力，因而留下了美名。這個心里過程叫做移情作用（這是心理學家弗洛伊德提出的），存在于人類的一切相互影響的活動之中，盡管領導們可能會很難接受，但人際交往確實包括現(xiàn)實和移情反應。如果領導者們被員工們抬得過高，領導者們就會認為自己真的像別人所說的那么完美、睿智或有權。 在領導者的頭腦里會把他的員工分成支持者和反對者，這樣的觀點很容易形成使人害怕和懷疑的氣氛。聰明的CEO知道獻媚是危險的，他們會時刻警戒獻媚的危險和企圖，：“只要你不吸納，獻媚就沒作用。造成這種孤獨感的因素很多，比如說，有些高層管理者既不能或永遠不能與他們的愛人保持良好的關系，也不能和除獻媚者之外的人形成友誼，原因之一就是因為他們的行為使他們遠離他人，這就會增加他們失去職位的恐懼。年齡的增長可以提醒一個人的生存現(xiàn)狀，大多數(shù)高層管理者都處于身體變化非常明顯的時期，人到中年時健康問題日趨明顯，人們越來越關注自己的身體，這時候疑心病會加重，婚姻和與孩子的關系，與父母的關系也到了關鍵時期，所以這些因素加上身體的衰老，會造成很大的壓力，這時尋找新的出路成為一種必要，比如男性領導者會通過尋找新的妻子來獲得情感上的補救。在管理上，這些非理性的想法和行為方式，當管理者有眾多同僚的時候，可能并不會顯露出心里的虛弱，但只要這些人獲得了領導的職位，他們就會變得焦慮，看低他們自己以前的成績，甚至出現(xiàn)自損的行為。如右圖：總結高級管理者們應該注意這些心里因素，并應能夠識別問題的潛在信號，為了防止對壓力的反應和非理性問題顯現(xiàn)出來，高級管理者們還建立了有規(guī)律的嚴格的自我評估機制，如右圖。因此高層管理者應該注重的領導崗位上的權力使用和心理的變化，盡量避免自己心理心理上的變化影響到組織的變異。2. 如何培養(yǎng)領導者?！吧窠?jīng)質(zhì)”類型，每種類型都有各自的特點，主要動機想法和相關的危險。魯莽、冒險、矛盾的多元化經(jīng)營以及追求擴大化是他的主線，高層決策者們傾向于營造自己的環(huán)境，而不是對客觀環(huán)境作出反應，將公司的相當資本置于風險中。低落型組織的戰(zhàn)略局限在成熟的市場，同樣的技術和競爭方式，已使用了多年，沒有人認真考慮過戰(zhàn)略，所以也沒有發(fā)生有意義的變革，這不是因為保守的政策，而是因為沒有生氣。在結構上，沒有生氣的公司表現(xiàn)為固定的模式、官僚、不靈活和等級制度，經(jīng)理們花費大量的時間卻對主要的決策猶豫不決。疑慮型公司過多地重視外部環(huán)境而不重視持續(xù)的目標、計劃或重點和傳統(tǒng)的結合。這些因素帶來的危害會使經(jīng)理們感到非常的懷疑和恐懼，進而失去理智變得非常的敏感，這就造成了決策的過度民主，浪費了寶貴的時間和精力。強制型組織的戰(zhàn)略經(jīng)過嚴密的設計，經(jīng)常只局限于戰(zhàn)略的某一方面，比如說降低成本或提高質(zhì)量，而不理會其他的因素。強制型組織管理人員們試圖減低不確定性，用一種仔細策劃的方式確立一個明確而具體的目標。公司非常強調(diào)周密、完整和無誤地建立程序。 分離型公司的戰(zhàn)略受由擔任第二級經(jīng)理的野心家組成的團體影響，這些人試圖影響優(yōu)柔寡斷的領導者，同時建立他們自己的項目或小王國。CEO的主旨是相信大多數(shù)的聯(lián)系都會痛苦地結束，在沒有完成之前推出，是較好的選擇。第二層的管理人員就成了政治戰(zhàn)場的主角。2. 對成功的擔心如右圖所示：第一，就是“夢”，有效的領導者被前景所驅(qū)動，他們可以看到他人向往的未來，激勵著跟隨者們向成功的目標奮進，領導者創(chuàng)造著一個共有的目標前景。第三，就是“意義管理”，領導能力的基礎是闡述前景，領導者需要闡述他們的“夢”，并吸引追隨者，他們必須有能力處理內(nèi)在涵義。第五，就是“網(wǎng)絡建設”，在將理想變?yōu)楝F(xiàn)實的過程中，領導者要有很好的人際交往能力，并建立起一個網(wǎng)絡，他們需要一群專注的追隨者的支持幫助才能夠使他們達到目標。第六，就是“授權”，有效的領導者是那些能夠授權給別人的人，他們不僅對部下傳達很高的預期表現(xiàn)，而且對部下達到這些預期能力充分信任。第七，就是“制定”，有效的領導者們會向前走一步，改變著他們的環(huán)境，他們是主動的，他們知道如何產(chǎn)生好主意并使之可行。（2）這個世界唯一不變的就是變化，學習型組織的創(chuàng)立很重要，組織參與者應該學習如何學習，困難的工作任務是學習的好機會?？偨Y：我們上述所說的領導能力主要表現(xiàn)在其通過預測，交流和授權等手段產(chǎn)生承諾，這些承諾可能是由于一個原因，或者是產(chǎn)品、思路，為了實施這些承諾，我們需要有力的組織環(huán)境（如右圖）。這里用中國老子的話作為結束語是最恰當?shù)模骸疤?，不知有之，其次，親之譽之，其次，畏之，其次，侮之，信不足，有不信，猶兮其貴言，功成事遂，百姓皆謂我自然。要把兩個不同的組織融合在一起不是一件容易的事情，整合反應有時候要求一家公司要完整地吸納另外的一家公司。在如下的學習中，你會認識到收購公司是怎樣創(chuàng)造價值的，而且會指出經(jīng)理們在這個過程中遇到的典型問題。 （1）整合轉移過程通過收購來改進經(jīng)營成果和競爭地位要求我們轉移戰(zhàn)略能力，我們描述過這四種類型的能力轉移，資源共享，部門能力轉移，金融能力轉移，綜合管理能力轉移，諸如市場權力或者金融受益這樣的自動獲益，這些能力轉移牽涉到不同的資源合并，而且將面臨不同的整合問題。（2）過程問題的存在在收購過程中各種問題都是不可避免的，第一個問題就是理想和現(xiàn)實的差距；第二個問題是非常真實的，那就是收購造成的價值破壞，這個破壞不僅僅是被收購公司的經(jīng)理們，有時甚至我們自己，要留住公司員工的心，就需要許多的領導者；第三個問題是一個公司被收購后，領導人物經(jīng)常是奇缺無比的。除了上述因素外，通過研究表明，有兩種管理決策對整合方法形成至關重要的。資源共享下的整合過程完全消除了兩個組織之間的界限并使之合理化；相反部門轉移允許兩個部門保留下來，不過它需要經(jīng)理們來協(xié)調(diào)和轉變；綜合管理能力轉移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉移方式小一些；最后，諸如市場權力或者購買權力這樣的自動獲益是收購自動產(chǎn)生的結果，它對組織界限沒有影響。收購方可以同意被收購方的自治權力要求，但收購方的經(jīng)理不能偏離戰(zhàn)略任務和轉移能力，從而創(chuàng)造價值，也就是前提是戰(zhàn)略轉移能力是收購的關鍵，而且這種戰(zhàn)略能力只存在于一個獨特的組織和文化當中。（2）相反有些收購的戰(zhàn)略上的相互依賴需要低而組織上的自治需要高，我們把這種情況下的整合方法稱為并存。事實上，收購確實能改進公司的地位和能力，不過他們絕對需要采取不同的整合方式。首先我們看看理想和現(xiàn)實之間的差異何時是好事何時是壞事。在并存的收購中，收購前的想法和具體的執(zhí)行過程是有差異的，從根本上講，并存收購為我們積累知識提供了