【正文】 試驗(yàn)的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，其中的關(guān)鍵就是在執(zhí)行預(yù)先的計(jì)劃，根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整以及以及從中進(jìn)行學(xué)習(xí)，在這三者之間尋求一種適當(dāng)?shù)钠胶?。被?gòu)方公司在這一時(shí)期，也要采取很多措施。如右圖。第二個(gè)要點(diǎn)，就是在平穩(wěn)的情況下進(jìn)行操作，在收購(gòu)后公司里存在著很多問(wèn)題，特別是要打消顧客和供應(yīng)商的疑慮，并且要防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用收購(gòu)的不穩(wěn)定性來(lái)給公司制造麻煩。第三個(gè)要點(diǎn)，就是形成新的目標(biāo)。首先，公司使命宣言必須可信，這樣才能激勵(lì)整個(gè)組織，并且讓經(jīng)理和員工們重新參與進(jìn)來(lái)。協(xié)調(diào)管理成要關(guān)注的首要問(wèn)題之一就是建立信息依據(jù)，經(jīng)理們說(shuō)要做的事情是找出潛在的問(wèn)題。在協(xié)調(diào)管理層對(duì)被購(gòu)公司的弱點(diǎn)有了認(rèn)識(shí)后，首要做的就是盡快彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)。高層管理人員都有一種很自然的傾向，那就是在收購(gòu)的早期過(guò)程就把重點(diǎn)放在決定和處理大量具體問(wèn)題上。這種信賴感表現(xiàn)在坦誠(chéng)地進(jìn)行溝通，展示自己的個(gè)人能力和公證性以及交付任務(wù)的能力。第一步，通過(guò)吸納整合創(chuàng)造價(jià)值。第二步，就是在有了計(jì)劃后，下一步的任務(wù)就是要去執(zhí)行它。第四步，就是利用兩個(gè)組織的互補(bǔ)性。八、企業(yè)整合管理B（） 在并存整合的過(guò)程中，也包括四個(gè)任務(wù)。第二，就是培養(yǎng)并促進(jìn)被購(gòu)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值，要培育他們有兩個(gè)很關(guān)鍵的因素，一是消除他們盲目的野性，為培育提供非正式的支持。第四，就是組織上的支持。第一步，就是從并存做起，首先，所有的接觸和聯(lián)系都必須通過(guò)正式的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理層重視的是公司在一開(kāi)始取得的能力，并且要讓經(jīng)理們把重點(diǎn)放在初始目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。一開(kāi)始我們的重點(diǎn)是為雙方做好預(yù)先的籌備并且激勵(lì)總部員工，把兩個(gè)公司之間的邊界轉(zhuǎn)化為半滲透性的隔膜。到了最后，整個(gè)過(guò)程會(huì)走向真正的合并，這時(shí)候兩個(gè)組織就會(huì)結(jié)合成一個(gè)新的獨(dú)特體，這個(gè)時(shí)候不能讓被購(gòu)公司能力的基本特點(diǎn)喪失掉。戰(zhàn)略重組公司相對(duì)采取簡(jiǎn)單的組織方式來(lái)減少整合的復(fù)雜程度，在這種組織方式里，一個(gè)擁有一定自治權(quán)的小型指揮中心監(jiān)視著大量的被購(gòu)子公司。從那些從內(nèi)部發(fā)展來(lái)取得穩(wěn)定發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，戰(zhàn)略重組似乎已經(jīng)繼承了很多的存在部分重復(fù)和競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品系列和品牌名稱。但對(duì)戰(zhàn)略重組來(lái)講，由于其協(xié)調(diào)能力落后于國(guó)外市場(chǎng)的快速發(fā)展，這將成為一個(gè)很嚴(yán)重的問(wèn)題，簡(jiǎn)單的組織方式不允許其要求的協(xié)調(diào)能力不斷復(fù)雜化。這在事實(shí)的基礎(chǔ)上，國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)將會(huì)被不斷的分割，而國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上卻會(huì)逐漸同化。為了運(yùn)作如此復(fù)雜的戰(zhàn)略，在組織上要求形成一個(gè)合適的決策環(huán)境，有兩個(gè)方法可以獲取這種要求的協(xié)調(diào)能力。替代方案是，協(xié)調(diào)責(zé)任可以分配給每個(gè)經(jīng)營(yíng)部門自己。 （1）指導(dǎo)。 （2）內(nèi)容。 （3）能力態(tài)度?？偨Y(jié)：我們研究了公司是如何進(jìn)行計(jì)劃的，收購(gòu)過(guò)程是如何需要被整合的，公司收購(gòu)職能如何形成以及收購(gòu)如何組成收購(gòu)小組對(duì)被收購(gòu)方進(jìn)行收購(gòu)的過(guò)程。 通過(guò)本講的學(xué)習(xí)，可以學(xué)習(xí)到有關(guān)企業(yè)收購(gòu)與兼并的目標(biāo)制定、如何進(jìn)行并購(gòu)的決策程序等相關(guān)知識(shí)。導(dǎo)致并購(gòu)浪潮還有更深層次的原因:首先，國(guó)際性的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，所有的行業(yè)進(jìn)行著頻繁的、范圍廣泛的重組，這反映了公司間為了競(jìng)爭(zhēng)地位而進(jìn)行重組的殘酷狀況。戰(zhàn)略并購(gòu)可以創(chuàng)造真正的經(jīng)濟(jì)附加值，這些價(jià)值是如何產(chǎn)生的呢？如右圖：在收購(gòu)?fù)瓿珊螅?jīng)過(guò)合并雙方全體員工的大力合作以及辛勤工作，將原先兩個(gè)公司戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)聯(lián)合起來(lái)，轉(zhuǎn)化成為新公司不斷增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終為公司財(cái)務(wù)上帶來(lái)非常喜人的成績(jī)。第二種戰(zhàn)略并購(gòu)的驅(qū)動(dòng)力是擴(kuò)大公司的經(jīng)營(yíng)范圍，或者利用公司競(jìng)爭(zhēng)方面的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者通過(guò)進(jìn)入新的相關(guān)商業(yè)領(lǐng)域獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)域擴(kuò)張戰(zhàn)略既適合大型公司，也適合中小企業(yè)。戰(zhàn)略并購(gòu)創(chuàng)造價(jià)值的方法有哪些呢？大家經(jīng)常聽(tīng)到營(yíng)銷整合與研究整合之間的區(qū)別，這里很有必要區(qū)分整合的四個(gè)方面，每一方面都代表一種不同的戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移。第二， 專業(yè)技能轉(zhuǎn)移。第四， 并購(gòu)自動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)效益，例如風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、財(cái)務(wù)實(shí)力增強(qiáng)以及談判實(shí)力增強(qiáng)。不過(guò)各個(gè)環(huán)節(jié)之間，一定會(huì)產(chǎn)生互動(dòng)關(guān)系，不僅并購(gòu)決策各環(huán)節(jié)之間相互影響，而且并購(gòu)決策與并購(gòu)整合之間，也會(huì)互相影響。如果按照如圖的決策步驟精心準(zhǔn)備，收購(gòu)者就可以對(duì)隨之而來(lái)的談判結(jié)果持有充分的信心，甚至受人誤導(dǎo)的情況就完全不同，另外，收購(gòu)者關(guān)于并購(gòu)的預(yù)期目的能否實(shí)現(xiàn)要取決于最后一個(gè)環(huán)節(jié)——公司整合。第二個(gè)問(wèn)題來(lái)源于并購(gòu)過(guò)程中過(guò)于迫切的動(dòng)力，在外部不知情人士看來(lái)，公司并購(gòu)是冷靜分析與全面計(jì)算的結(jié)果，其實(shí)這并不是事實(shí)。第三類產(chǎn)生問(wèn)題是多種動(dòng)機(jī)沖突。大型公司如何才能避免上述的問(wèn)題呢？我們提供一系列適合所有并購(gòu)的通用建議，以及一些關(guān)于特定并購(gòu)的專用方法（如右圖所示）。第二，公司應(yīng)該成立一個(gè)獨(dú)立小組或者聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)所有與并購(gòu)、撤資、合作相關(guān)的公司行為，作為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)主體，將整個(gè)程序控制在商業(yè)機(jī)會(huì)識(shí)別上，在必要時(shí)決定加快或者放慢整個(gè)程序的節(jié)奏，這種方法也會(huì)提高整個(gè)公司經(jīng)驗(yàn)的積累與共享。總結(jié)：通過(guò)上述的并購(gòu)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)、并購(gòu)的決策程序、戰(zhàn)略并購(gòu)和財(cái)務(wù)并購(gòu)等方面的價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)估并購(gòu)的各種方法以及存在的問(wèn)題，最后對(duì)存在的問(wèn)題提出了比較通用的建議和一些關(guān)于特定并購(gòu)的專用方法。十、雙贏管理模式()導(dǎo)言：本講主要框架如右圖。在本講的學(xué)習(xí)中，你需要考慮是否要反思以往的商業(yè)運(yùn)作方式？是否要采用網(wǎng)絡(luò)化組織要求的新思路？現(xiàn)在，在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，什么重要方式能夠使一個(gè)公司在競(jìng)爭(zhēng)中取勝呢？什么樣的組織能夠擁有這些關(guān)鍵的制勝因素呢？通過(guò)對(duì)本講的有關(guān)雙贏的管理模式的學(xué)習(xí)中，你將對(duì)上述難題迎刃而解。成功的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略適應(yīng)或者說(shuō)是環(huán)境、戰(zhàn)略以及實(shí)施戰(zhàn)略的組織之間的融和，適應(yīng)曾經(jīng)改變了通用、IBM、菲利浦及法航的組織方式，它是最有效的競(jìng)爭(zhēng)手段。，我們只需要把模型反過(guò)來(lái)：合作關(guān)系或網(wǎng)絡(luò)化組織的出現(xiàn)，原因在于現(xiàn)在企業(yè)的關(guān)鍵性制勝因素發(fā)生了重大的改變，而引起這一改變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也發(fā)生了巨變。如右圖的“專業(yè)島”就是這樣做法的產(chǎn)物，設(shè)計(jì)師們根據(jù)營(yíng)銷專家的報(bào)告開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，生產(chǎn)部門則根據(jù)研發(fā)成果進(jìn)行生產(chǎn)。 這就促使了亞理想文化的衍生，而缺乏對(duì)于公司和客戶的整體認(rèn)識(shí)，這是一個(gè)控制權(quán)的世界，如右圖，在內(nèi)有嚴(yán)格的各種界限，在外則與供應(yīng)商或分銷商簽署了嚴(yán)格的合同。如右圖。另外在市場(chǎng)高度集中并且潛在供應(yīng)商的數(shù)量太少限制了你的討價(jià)還價(jià)能力時(shí)，也可以選擇制造的生產(chǎn)方式。保護(hù)無(wú)形投資防止中途撤出的最好辦法是預(yù)測(cè)成功周期。成功周期的一個(gè)特例就是計(jì)算機(jī)專家們所說(shuō)的“步步為營(yíng)法”，當(dāng)合作一方將另一方推上一個(gè)更高層次時(shí)，這種情況就會(huì)發(fā)生。如果我們將合作者為資源合作進(jìn)行的投資和供應(yīng)商根據(jù)市場(chǎng)要求程度進(jìn)行的投資重新布局，我們會(huì)得到另一個(gè)關(guān)于傳統(tǒng)組織和新網(wǎng)絡(luò)化組織的有趣對(duì)比。內(nèi)部部門與分包商不同，他們并不遵守市場(chǎng)規(guī)則，由于其壟斷地位，內(nèi)部各部門只關(guān)心產(chǎn)品產(chǎn)量問(wèn)題。環(huán)境是指管理者所固有且不易改變的一種狀態(tài)；而過(guò)程是管理者決策的結(jié)果。所謂動(dòng)態(tài)，是指隨著決策的實(shí)施和被人接受的環(huán)境發(fā)生改變。合作者，在過(guò)程方面，經(jīng)理要用三個(gè)杠杠來(lái)加強(qiáng)他們的合作，即化解矛盾、激勵(lì)和合作。在合作中，重要的不是指責(zé)和懲罰，而是自覺(jué)地去了解什么地方出了錯(cuò)，以及通過(guò)改進(jìn)設(shè)備或人員培訓(xùn)去幫助他人解決問(wèn)題，公平和正義應(yīng)該建立在這一過(guò)程中。在合作關(guān)系里，合作者如果脫離合作關(guān)系，會(huì)失去很多，同時(shí)更換合作伙伴又是很昂貴的，很多西方公司遇到的最大挑戰(zhàn)，是改變以往的互相猜疑，建立合作和信任。十一、跨文化管理導(dǎo)言：本講主要框架如右圖。本講的職責(zé)就是向?qū)W習(xí)者表明那些管理學(xué)原理，如何跨越文化的界限。如果某種東西在一種文化背景下發(fā)生作用，那它在另一種文化中發(fā)揮的作用就很小了。在商業(yè)中，這種直觀文化的例子，就是組織機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)表，即員工評(píng)價(jià)表或職業(yè)評(píng)估體系，這些都是公司里較深層次價(jià)值觀的體現(xiàn)。行為準(zhǔn)則就是一個(gè)群體對(duì)是非下的定義，這些準(zhǔn)則可以指導(dǎo)人們的行為，甚至是思想和感情。如果行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀一致，你就會(huì)擁有一種和諧的文化，如果行為準(zhǔn)則與價(jià)值觀之間的關(guān)系緊張，行為準(zhǔn)則是用法律條文正式規(guī)定的，那么你就擁有了改變它們的力量源泉。文明是一個(gè)解決問(wèn)題的過(guò)程。就是些被我們認(rèn)為理所當(dāng)然的事物。因此文明就是一種人們可以共享的意識(shí)體系，它可以自然地去解決那些經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題，這就是文明的無(wú)意識(shí)性或潛意識(shí)性。這些在世界范圍內(nèi)普遍存在的問(wèn)題，包括：我們與他人之間的關(guān)系；我們與時(shí)間之間的關(guān)系；我們與自然之間的關(guān)系。如在普遍性和個(gè)性之間，如右圖，例如在簽訂合同時(shí)，在崇尚普遍性的文化中，合法的合同很容易擬就，在個(gè)性化的文化中，合法的合同通常會(huì)被竄改。人際關(guān)系是不同文化共同存在的問(wèn)題，只是文化不同，解決的方案不同而已。為了協(xié)調(diào)我們的商業(yè)行為，我們需要某種共同的時(shí)間期望值。時(shí)間觀念表明了過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)的重要性。著眼于將來(lái)的文化會(huì)關(guān)注現(xiàn)在，并把現(xiàn)在與一個(gè)理想的將來(lái)相聯(lián)系起來(lái)，但著眼點(diǎn)要現(xiàn)實(shí)，所以，著眼于過(guò)去或現(xiàn)在的文化，會(huì)把現(xiàn)在的事情建立在過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)之上，但顯然，我們不應(yīng)該單純重復(fù)過(guò)去們，我們應(yīng)該把現(xiàn)在和一個(gè)理想的將來(lái)聯(lián)系起來(lái)。第一種是內(nèi)向型的，這些人總是認(rèn)為他們能夠而且也應(yīng)該把他們的意愿強(qiáng)加到自然的方式來(lái)控制自然，擁有這樣觀念的企業(yè)就像一臺(tái)機(jī)器，按照操作者意志運(yùn)行。第二種是外向型的，他們認(rèn)為人是自然的一部分，必須與自然法則和自然力協(xié)調(diào)一致。所以，所有的文化都必須注意到什么是內(nèi)向的什么是外向的，這件事沒(méi)做好，很容易使內(nèi)向型文化變成災(zāi)難，而外項(xiàng)型文化也會(huì)因?yàn)榻吡Φ厝偯總€(gè)人，過(guò)于附和地而使他們的精力逐漸消失。擬也許更清楚地了解到為什么我們不得不慎重考慮大多數(shù)管理和經(jīng)營(yíng)技能的普遍適應(yīng)性。國(guó)際化和全球化，是當(dāng)今的熱點(diǎn)話題。在最近的一次麥肯錫調(diào)查中，五分之四的被調(diào)查者認(rèn)為，全球化是一個(gè)緊迫的問(wèn)題。我們有一些成功企業(yè)的例子，他們用口號(hào)來(lái)證明國(guó)際化的正確性，比如：“我的消費(fèi)者正走向全球”、“我們已經(jīng)滲透了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，除了進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)別無(wú)選擇”等。為了把合理的原因和不合理的分開(kāi)，瓦丁教授做了一個(gè)框架，標(biāo)出了三種國(guó)際化的好處。下面就是國(guó)際化動(dòng)因的分析。企業(yè)在擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模后，可能降低其單位產(chǎn)品的成本，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，如果企業(yè)做不到以最低單位成本進(jìn)行規(guī)模生產(chǎn)，他們就可以考慮進(jìn)行國(guó)際化運(yùn)作。什么是大呢？適當(dāng)?shù)囊?guī)模是本地的、全國(guó)的、跨國(guó)的還是歐洲的還是全球的？與其說(shuō)“大就是好”，倒不如說(shuō)“好能使你大”，所以說(shuō)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是有限制的。這意味著，所有已發(fā)生的固定成本都得到了使用。（3）還有一個(gè)更好的原因就是可以更好的接近市場(chǎng)要素。廉價(jià)的勞動(dòng)力是另一個(gè)生產(chǎn)要素，廉價(jià)勞動(dòng)力不能流動(dòng)，由此成為國(guó)際化的另一個(gè)原因。從學(xué)習(xí)曲線上可以看到，隨著時(shí)間的推移成本下降。的確，如果一個(gè)公司成功地在國(guó)外復(fù)制一個(gè)現(xiàn)成的體系，那就意味著投入到該體系的投資可以通過(guò)設(shè)立多個(gè)點(diǎn)而抵消。第二個(gè)國(guó)際化的動(dòng)因是網(wǎng)絡(luò)利益，它們必須在有顧客的地方才能起作用。例如這樣的口號(hào)：“顧客正在國(guó)際化，我們只有跟著他們走，別無(wú)選擇。國(guó)際化的這種利益是否都適合于所有的公司呢？答案是并不完全是，為什么你的顧客到國(guó)外去呢？是什么在驅(qū)動(dòng)他？顧客在追求什么利益？這就是你要開(kāi)始著手分析的地方。第三種國(guó)際化的好處就是學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。讓我們來(lái)重新歸納上述的框架（如右圖）：為了獲得成本和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是要盡量標(biāo)準(zhǔn)化，而學(xué)習(xí)要成為一種利益，就必須充分利用國(guó)際化時(shí)所面臨的多樣化進(jìn)行學(xué)習(xí)。進(jìn)入模式很關(guān)鍵，一旦選錯(cuò)就會(huì)導(dǎo)致失敗。比如說(shuō)為了達(dá)到生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)或提高生產(chǎn)設(shè)備利用率，追求成本優(yōu)勢(shì)，那么最好的進(jìn)入模式就是出口；如果你覺(jué)得網(wǎng)絡(luò)利益最重要，那就不是出口，而是對(duì)外直接投資和并購(gòu)更合適；如果國(guó)際化是為了獲得學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，合資和結(jié)盟也許是你應(yīng)該選擇的模式。如果我們討論一下風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)保留選擇權(quán)的能力，那么出口就是風(fēng)險(xiǎn)最低的進(jìn)入模式，同時(shí)投資額和退出成本都很低；在存在許可的情況下，情況下，退出成本高些；最具風(fēng)險(xiǎn)的投資是對(duì)外直接投資。但應(yīng)該如何平衡全球化和當(dāng)?shù)鼗?？平衡首先要依?jù)那些國(guó)際化的動(dòng)因，如果國(guó)際化的目的是在于獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那么采用一國(guó)多區(qū)戰(zhàn)略，那就不太明智了，在理論上，全球化的潛在利益，就是成本優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)利益，來(lái)自成本方面的壓力，不僅把企業(yè)推向國(guó)際，它們也會(huì)刺激企業(yè)，去進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，否則成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)喪失。31 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