【正文】 必須牢記的是，整合只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，他們本身并不是目的。這時(shí)候可能會(huì)出現(xiàn)一定程度的不相容，而且在爭(zhēng)取顧客時(shí)可能會(huì)發(fā)生沖突，公司很難讓不相容的技術(shù)繼續(xù)發(fā)展，不過(guò)我們要把各種設(shè)計(jì)、產(chǎn)品線和品牌合理化，讓他們?cè)趹?zhàn)略上變得有次序和符合邏輯。在早期市場(chǎng)分割較為簡(jiǎn)單，通常某個(gè)單一的細(xì)分市場(chǎng)就占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)的絕大部分份額，很多市場(chǎng)都有被分割得更為細(xì)微的趨勢(shì)，同時(shí)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)也將會(huì)變得越來(lái)越小。這些組織上的挑戰(zhàn)對(duì)收購(gòu)重組來(lái)說(shuō)意味著什么？一方面，他們?cè)谥亟M階段所采取的典型組織方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能不能滿足協(xié)調(diào)能力的要求；另一方面，最初采用的方式讓他們偏向于用一種分散的網(wǎng)絡(luò)方式來(lái)形成戰(zhàn)略能力，而不管公司是否理解了這種變化的需要。如果我們想把收購(gòu)提到戰(zhàn)略議程上來(lái)，那么我們首先需要形成能很好處理他們的組織能力。我們希望大家通過(guò)對(duì)以上的企業(yè)整合管理的學(xué)習(xí)后，能夠明白以下道理：良好的收購(gòu)管理能力是隨著時(shí)間的推移慢慢形成的，而且還需要高產(chǎn)管理者的指導(dǎo)，他們的作用在于創(chuàng)造了一個(gè)合適的內(nèi)容，并且在組織里面形成了正確的能力和態(tài)度， 九、企業(yè)收購(gòu)與兼并（）導(dǎo)言：本講提綱如右圖。其次，總是有些公司樂(lè)意進(jìn)行并購(gòu)，這或許是因?yàn)檫@些公司擁有多余的現(xiàn)金，或許是因?yàn)檫@些公司本身因?yàn)閾碛袧撛诘膬r(jià)值，吸引潛在的被收購(gòu)者。最后一種方式是全新領(lǐng)域拓展，越來(lái)越多的公司都避免進(jìn)入一個(gè)全新的、與原來(lái)業(yè)務(wù)不相關(guān)的領(lǐng)域，一般講，這種行為是比較正確的。第三， 管理技能轉(zhuǎn)移。最關(guān)鍵的問(wèn)題是：一項(xiàng)并購(gòu)如何才能提高公司的業(yè)務(wù)能力以及將來(lái)怎樣創(chuàng)造價(jià)值？成功的并購(gòu)一般事先都有周全詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃。由于大公司在并購(gòu)過(guò)程中不自覺(jué)地設(shè)置了大障礙，才導(dǎo)致該公司沒(méi)有機(jī)會(huì)真正評(píng)估目標(biāo)公司的價(jià)值，而是費(fèi)盡心機(jī)促成并購(gòu)的交易實(shí)現(xiàn)。第一，大型公司應(yīng)該將并購(gòu)規(guī)劃確立為公司商業(yè)規(guī)劃的一部分，這樣一來(lái)，每當(dāng)出現(xiàn)并購(gòu)機(jī)會(huì)時(shí)，公司就能有準(zhǔn)備地迅速做出反應(yīng)。我們認(rèn)識(shí)到：在并購(gòu)中，我們所真正需要的是一種健康合理的平衡，并通過(guò)并購(gòu)應(yīng)該更加直接高效，破壞性的并購(gòu)和壟斷性的收購(gòu)應(yīng)該被制止，我們更需要的是透明的、明確的規(guī)劃，以及公平的行為，也許有很多事情太重要了，而不能單獨(dú)讓金融界和政治家們?nèi)ト我馓幚怼Ｎ覀冊(cè)谶@里用一個(gè)簡(jiǎn)單的模型來(lái)闡述競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)于關(guān)鍵性制勝因素和發(fā)展戰(zhàn)略的影響及其對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的決定性作用。隨著市場(chǎng)的成長(zhǎng)，CEO們會(huì)為他們的市場(chǎng)劃定穩(wěn)定的界線，并預(yù)測(cè)其產(chǎn)品和服務(wù)的需求量，在管理者確立戰(zhàn)略之后，一切活動(dòng)都要嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行，為此，一個(gè)理想的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)有一個(gè)責(zé)任制，使責(zé)任和義務(wù)圍繞著主要任務(wù)產(chǎn)生，垂直一體化公司正是按照專業(yè)分工的思路產(chǎn)生的。、購(gòu)買還是合作？有三個(gè)因素決定了制造、購(gòu)買還是合作之間的選擇，第一個(gè)因素與產(chǎn)品或服務(wù)的狀態(tài)有關(guān)，即是普通產(chǎn)品還是個(gè)性化產(chǎn)品；第二個(gè)因素與競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)有關(guān)，即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多少；三個(gè)因素涉及潛在的合作者及公司對(duì)于某些問(wèn)題如市場(chǎng)份額、規(guī)模和生產(chǎn)能力的態(tài)度。成熟或穩(wěn)定的技術(shù)環(huán)境一旦形成，公司就應(yīng)當(dāng)選擇購(gòu)買一般產(chǎn)品的方式，這樣可以較容易地避開(kāi)混在高水平生產(chǎn)者中的投機(jī)商；當(dāng)一方擁有先進(jìn)的技術(shù)、獨(dú)特的部件，或非常好的客戶服務(wù)時(shí)，合作關(guān)系就變成了理想的選擇。另一個(gè)很難建立卻又容易受損的要素是信譽(yù)，市場(chǎng)信譽(yù)和歷史記錄可能會(huì)避免合作的強(qiáng)勢(shì)方對(duì)另一方的不公平待遇。合作關(guān)系包括兩個(gè)要素：合作關(guān)系運(yùn)行的環(huán)境和管理者可以影響的過(guò)程。環(huán)境是合作關(guān)系的產(chǎn)物，是過(guò)去所有宏觀微觀決策的結(jié)果，它積累成為現(xiàn)階段的信任，并反映了相互依靠的水平，或更準(zhǔn)確地說(shuō)，是合作關(guān)系中互相信任互相投資的程度。總結(jié)： 如上通過(guò)對(duì)雙贏管理模式的學(xué)習(xí)可知：你一旦擁有了合作關(guān)系，只要市場(chǎng)的交易在進(jìn)行，你就不能放棄合作，放棄意味著無(wú)形資產(chǎn)受損。本講主要為那些想到國(guó)外去當(dāng)管理者的人提供有關(guān)跨文化管理的主要知識(shí)，讓他們意識(shí)到文化的差異，有其是這些差異是如何影響生意和管理過(guò)程的。文化產(chǎn)物就是那些清晰可見(jiàn)的事物，就是最外層的東西。加入行為準(zhǔn)則是群體對(duì)是非的定義，那么價(jià)值就指的是好和壞的定義，價(jià)值可能更為接近你內(nèi)心的感受。 基本設(shè)想就是對(duì)生存問(wèn)題的解決方法是積累。為了了解那些敏感的、無(wú)意識(shí)的差異性，我們必須明白文明的本源以及人類文明的基本問(wèn)題，這就存在至少三個(gè)問(wèn)題。因此一個(gè)值得信賴的人，就是一個(gè)尊重改變環(huán)境的人。開(kāi)會(huì)時(shí)間可能是近似的或精確的，時(shí)間上的統(tǒng)一對(duì)完成任務(wù)而言，是極為重要的或者起到一個(gè)主導(dǎo)作用。明智的跨文化經(jīng)理人，會(huì)保持居中，不緊不慢，方法是通過(guò)提出能從當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)引向新的著眼點(diǎn)的計(jì)劃和方案。如右圖：內(nèi)向型的人控制環(huán)境，并希望外界能適應(yīng)他們的語(yǔ)言，比如美國(guó)人、英國(guó)人不會(huì)說(shuō)日語(yǔ)，但日本人卻會(huì)努力學(xué)習(xí)多種語(yǔ)言，因?yàn)槿毡救耸峭庀蛐偷娜?，因此他們認(rèn)為應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境，而西方人會(huì)認(rèn)為亞洲人偷了他們的靈感，亞洲人把西方的技術(shù)看成是環(huán)境的一部分?？偨Y(jié)： 從上我們討論了客觀存在的文化差異和人類文明普遍存在的三個(gè)問(wèn)題，并就三個(gè)問(wèn)題提出了一些解決方案。在20世紀(jì)80年代起，管理者的目光從國(guó)際化移開(kāi)了，二更多地轉(zhuǎn)向企業(yè)重構(gòu)，而20世紀(jì)90年代，國(guó)際化又卷土重來(lái)，那些沒(méi)有利用這些新機(jī)會(huì)的公司，被認(rèn)為是犯了戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤，并將長(zhǎng)期影響他們的生存能力，并將受制于人。國(guó)際化的原因很多，不止一個(gè)，關(guān)鍵是走向國(guó)際化后，你是否最大花增加你的商業(yè)價(jià)值。（1）企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)。（2）企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)還體現(xiàn)在優(yōu)化生產(chǎn)力利用系數(shù)。在早年企業(yè)經(jīng)常國(guó)際化已經(jīng)獲得更好或更便宜的生產(chǎn)要素。（5）通過(guò)國(guó)際化，一個(gè)企業(yè)還可以推行專有技能和各種資源。與成本優(yōu)勢(shì)不同，網(wǎng)絡(luò)利益主要影響企業(yè)的收益。為什么顧客愿意在國(guó)外買你的東西呢？可能是顧客認(rèn)同你的價(jià)值，所以你所要避免的就是不要盲從于顧客而不考慮成本或是網(wǎng)絡(luò)利益。、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)企業(yè)可以通過(guò)不同的方式參與國(guó)際化，進(jìn)入模式的范圍包括直接和間接出口，許可，合資，結(jié)盟和對(duì)外直接投資等。上述三種情況可見(jiàn)以下三個(gè)圖。企業(yè)如果每擴(kuò)展到一地，都要改變產(chǎn)品的話，那它就很難迅速地在學(xué)習(xí)曲線上移動(dòng)，或者更好地利用其生產(chǎn)能力。?應(yīng)該采用什么樣的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，這個(gè)問(wèn)題經(jīng)常被加以討論。企業(yè)不應(yīng)該只考慮用一種方式進(jìn)入市場(chǎng)，應(yīng)當(dāng)有所選擇，同樣，你也不能對(duì)所有的外國(guó)市場(chǎng)都使用相同的進(jìn)入模式，這取決于你要追求上述三個(gè)好處中的哪一個(gè)。國(guó)際化迫使企業(yè)在不同的國(guó)家和商業(yè)環(huán)境中，與更多的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)也許可以從中學(xué)到很多，并將其運(yùn)用到全部的商業(yè)活動(dòng)中，他們可能因此而變得更加強(qiáng)大，因?yàn)樗麄儗W(xué)會(huì)了在不同的環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)，以及成功地去管理而不是躲避多樣化。”在一些行業(yè)，國(guó)際化的確是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的精髓。技能推廣的成本優(yōu)勢(shì)更能體現(xiàn)在服務(wù)業(yè)上。（4）微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)家也強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)曲線現(xiàn)象。那是否說(shuō)有閑置生產(chǎn)力的企業(yè)都應(yīng)該進(jìn)行國(guó)際化呢？答案是否定的，原因是企業(yè)為什么會(huì)受困于閑置的生存能力，即使在一個(gè)全球性的行業(yè)中，那些只具備小生產(chǎn)能力的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)也能取得成功，它們只是需要一種不同的戰(zhàn)略和市場(chǎng)手段，而不是更大的國(guó)際性玩家。但實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)并不能完全從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，很難想象企業(yè)標(biāo)榜“大”就足夠了。企業(yè)的國(guó)際化是為了獲得成本優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)利益或?qū)W習(xí)機(jī)會(huì)，如右圖。本講主要講述如下的三個(gè)問(wèn)題，圍繞這三個(gè)問(wèn)題進(jìn)行探討：（1） 為什么公司要國(guó)際化？（2） 什么是可使用的國(guó)際化模式和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)？（3） 如何去管理一個(gè)國(guó)際化進(jìn)程？我們先來(lái)研究是什么原因在推動(dòng)其他公司進(jìn)行國(guó)際化的。十二、企業(yè)全球化戰(zhàn)略（）導(dǎo)言： 本講主要框架如右圖所示。這種企業(yè)文化傾向于把企業(yè)看作自然的產(chǎn)品，他們能夠從自然中吸取養(yǎng)分并達(dá)到有益的生態(tài)平衡。我們與自然的關(guān)系關(guān)注的是人賦予環(huán)境的角色，經(jīng)商的群體在對(duì)待自然的兩種主要態(tài)度下發(fā)展起來(lái)了。如右圖：時(shí)間順序者認(rèn)為，每個(gè)事件都有自己的時(shí)間和空間位置，在這個(gè)過(guò)程中任何的改變都會(huì)讓連續(xù)的人生更加不確定，而同步方法需要人們?cè)谕粫r(shí)間內(nèi)進(jìn)行不同的活動(dòng)，這對(duì)于沒(méi)有這種文化背景的人來(lái)說(shuō)并不容易，同樣的，在同一時(shí)間內(nèi)只能做一件事情的人會(huì)冒犯那些在同一時(shí)間做好多事情的人。在不同的文化背景下，這三個(gè)問(wèn)題有不同的解決方式，下面我們需要明白基于三個(gè)普遍存在問(wèn)題的文化的七個(gè)基本方面：。這些基本設(shè)想具有很強(qiáng)的無(wú)意識(shí)性，需要不時(shí)地溫習(xí)一下那些記憶，它們是對(duì)許多問(wèn)題解決方法的積累。一種文化的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀的獨(dú)特性，產(chǎn)生自人類與之斗爭(zhēng)的特定的自然環(huán)境和特定的奮斗目標(biāo)。為了更好地理解公司里的評(píng)價(jià)體系，我們還必須學(xué)習(xí)行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀。 文化維持著我們的生活。從某種意義上講，管理者要消除對(duì)他人的敵意，重新開(kāi)始，這需要新的角色和技巧，而且這些技巧要在招聘和培訓(xùn)人員前就確定，并且能在考評(píng)中反映出來(lái)。合作關(guān)系不是說(shuō)沒(méi)有矛盾或不同意見(jiàn)，實(shí)際上，合作關(guān)系比其他關(guān)系包含有更大程度的矛盾，不同的是，其他矛盾側(cè)重于找出引起矛盾的人，對(duì)其實(shí)行懲罰甚至解除這種關(guān)系，而合作更側(cè)重于解決矛盾的思路。如右圖所示。合作關(guān)系又一次出現(xiàn)在圖的右上角，這是因?yàn)橐环矫媸禽^高的合作另一方面則是競(jìng)爭(zhēng)的壓力，兩者形成了某種微秒的平衡，在傳統(tǒng)組織里，工作主要集中于內(nèi)部各部分。人們總是在爭(zhēng)取一些短期的機(jī)會(huì)，如果這種短期機(jī)會(huì)破壞了已有的合作關(guān)系，那么風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)更大，吸引一方繼續(xù)投資的動(dòng)力是對(duì)未來(lái)成功和成本降低的預(yù)測(cè)，這種投資的關(guān)系典型轉(zhuǎn)向其他關(guān)系的難度就越大成本也越高。有些公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有不同的特點(diǎn)，能夠體現(xiàn)出自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，制造是最好的選擇。這些專業(yè)島如何影響內(nèi)部職員的行為呢？這種文化司一種保護(hù)性文化，每一個(gè)專業(yè)島會(huì)形成一種亞文化，努力尋找與自己擁有相似教育背景的會(huì)計(jì)。戰(zhàn)略適應(yīng)的概念還解釋了近年來(lái)合作關(guān)系出現(xiàn)的原因，通過(guò)對(duì)當(dāng)今最優(yōu)秀企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)，它們已經(jīng)從原來(lái)的高度垂直一體化方式轉(zhuǎn)向更小、更精悍、更專業(yè)化的組織。在本講中，我們將和大家共同探討那些對(duì)合作關(guān)系有影響的潛在因素，從理論上講，改變一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)并不難，但要使一新結(jié)構(gòu)完全適應(yīng)市場(chǎng)，卻是另外一件事。第三，公司應(yīng)該確保并購(gòu)工作組與公司其他部門(mén)之間通暢的業(yè)務(wù)聯(lián)系與信息交流。如果被收購(gòu)的公司非常精明，那么就會(huì)知道促成交易的捷徑，就是盡量迎合專家團(tuán)的各種想法，最后每個(gè)專家都同意完成交易，但這不是為收購(gòu)者的利益考慮，這樣在收購(gòu)?fù)瓿珊?，決定公司整合方式的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生大量的問(wèn)題。公司并購(gòu)常是一項(xiàng)危險(xiǎn)的商業(yè)行為，我們對(duì)公司來(lái)說(shuō)，還是對(duì)于相關(guān)經(jīng)理的職業(yè)生涯來(lái)說(shuō)，都充滿了不確定性，公司收購(gòu)的參與人員總是欠缺經(jīng)驗(yàn)，面臨較大的壓力、而且缺乏信息，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，大型公司一般傾向于不讓公司經(jīng)營(yíng)經(jīng)理處置并購(gòu)事宜，而是從不同的地方聘請(qǐng)專家展開(kāi)工作，但是這種做法產(chǎn)生的問(wèn)題很多，如右圖所示：第一個(gè)問(wèn)題是許多行業(yè)的專家（如法律、稅務(wù)、研發(fā)、營(yíng)銷等等）經(jīng)過(guò)研究后得出解決方案，但這就產(chǎn)生了龐雜分散的觀點(diǎn)，往往錯(cuò)過(guò)商機(jī)。無(wú)論什么類型的并購(gòu)，也無(wú)論價(jià)值是如何創(chuàng)造的，公司并購(gòu)的過(guò)程都包括六個(gè)部分，前五部分構(gòu)成公司并購(gòu)的決策程序（如右圖）：在實(shí)踐中，這些環(huán)節(jié)之間的界限并非如此清晰，而且也不一定完全符合上述順序。價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源包括：第一， 資源共享，意味著增加公司實(shí)力。戰(zhàn)略并購(gòu)主要有三種類型，每一種類型的動(dòng)機(jī)都各不相同，如圖：領(lǐng)域滲透戰(zhàn)略可以帶來(lái)立竿見(jiàn)影的效果，這是在擴(kuò)大規(guī)模、進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組的市場(chǎng)壓力下的自然反映。目前的公司并購(gòu)浪潮更具有多元化的特征，21世紀(jì)也將會(huì)成為公司并購(gòu)風(fēng)起云涌的時(shí)代，一個(gè)全新的并購(gòu)產(chǎn)業(yè)即將產(chǎn)生，這個(gè)產(chǎn)業(yè)中也將出現(xiàn)大批銀行家和專業(yè)律師。提高協(xié)調(diào)管理層的管理，要求形成這樣一種態(tài)度：把收購(gòu)整合看成是一種達(dá)到最佳狀態(tài)的雙向過(guò)程，這能實(shí)現(xiàn)收購(gòu)帶來(lái)的好處，同時(shí)它將證明被購(gòu)公司的經(jīng)理們害怕被收購(gòu)是一個(gè)多么錯(cuò)誤的想法。成功管理收購(gòu)的一個(gè)基本要素就是以戰(zhàn)略能力為基礎(chǔ)，來(lái)考察公司的成功之處，確定哪些能力是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的，以這個(gè)為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷收購(gòu)，這種以能力為基礎(chǔ)的考察也是過(guò)程考察的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的方式，是從組織的中心進(jìn)行協(xié)調(diào)。此外，公司的重新定位問(wèn)題可能會(huì)被擴(kuò)大，因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)收購(gòu)發(fā)展產(chǎn)生的動(dòng)力掩飾了我們對(duì)重新定位的需求。每次收購(gòu)都擴(kuò)大了公司的規(guī)模和統(tǒng)計(jì)到的收益，同時(shí)也能使公司吸引資金和其他的資源，從而進(jìn)行下一次收購(gòu)，不過(guò)從某種意義上講，公司前