【正文】 述：超凡魅力是一種個(gè)人能力，這種能力被具有它的人被視為是超乎尋常的，就像被賦予了潮自然、超人類或其他不尋常的力量或品質(zhì)。如果領(lǐng)導(dǎo)者們被員工們抬得過高，領(lǐng)導(dǎo)者們就會(huì)認(rèn)為自己真的像別人所說的那么完美、睿智或有權(quán)。年齡的增長(zhǎng)可以提醒一個(gè)人的生存現(xiàn)狀，大多數(shù)高層管理者都處于身體變化非常明顯的時(shí)期，人到中年時(shí)健康問題日趨明顯，人們?cè)絹碓疥P(guān)注自己的身體，這時(shí)候疑心病會(huì)加重，婚姻和與孩子的關(guān)系，與父母的關(guān)系也到了關(guān)鍵時(shí)期，所以這些因素加上身體的衰老，會(huì)造成很大的壓力，這時(shí)尋找新的出路成為一種必要，比如男性領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過尋找新的妻子來獲得情感上的補(bǔ)救。2. 如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。在結(jié)構(gòu)上，沒有生氣的公司表現(xiàn)為固定的模式、官僚、不靈活和等級(jí)制度，經(jīng)理們花費(fèi)大量的時(shí)間卻對(duì)主要的決策猶豫不決。強(qiáng)制型組織管理人員們?cè)噲D減低不確定性，用一種仔細(xì)策劃的方式確立一個(gè)明確而具體的目標(biāo)。第二層的管理人員就成了政治戰(zhàn)場(chǎng)的主角。第六，就是“授權(quán)”，有效的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠授權(quán)給別人的人，他們不僅對(duì)部下傳達(dá)很高的預(yù)期表現(xiàn)，而且對(duì)部下達(dá)到這些預(yù)期能力充分信任。這里用中國(guó)老子的話作為結(jié)束語(yǔ)是最恰當(dāng)?shù)模骸疤?，不知有之，其次，親之譽(yù)之，其次，畏之，其次，侮之，信不足，有不信，猶兮其貴言，功成事遂，百姓皆謂我自然。（2）過程問題的存在在收購(gòu)過程中各種問題都是不可避免的，第一個(gè)問題就是理想和現(xiàn)實(shí)的差距；第二個(gè)問題是非常真實(shí)的，那就是收購(gòu)造成的價(jià)值破壞，這個(gè)破壞不僅僅是被收購(gòu)公司的經(jīng)理們，有時(shí)甚至我們自己，要留住公司員工的心，就需要許多的領(lǐng)導(dǎo)者；第三個(gè)問題是一個(gè)公司被收購(gòu)后，領(lǐng)導(dǎo)人物經(jīng)常是奇缺無比的。（2）相反有些收購(gòu)的戰(zhàn)略上的相互依賴需要低而組織上的自治需要高，我們把這種情況下的整合方法稱為并存。事實(shí)上，其中的關(guān)鍵就是在執(zhí)行預(yù)先的計(jì)劃，根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整以及以及從中進(jìn)行學(xué)習(xí)，在這三者之間尋求一種適當(dāng)?shù)钠胶狻５谌齻€(gè)要點(diǎn)，就是形成新的目標(biāo)。高層管理人員都有一種很自然的傾向，那就是在收購(gòu)的早期過程就把重點(diǎn)放在決定和處理大量具體問題上。第四步，就是利用兩個(gè)組織的互補(bǔ)性。第一步，就是從并存做起，首先，所有的接觸和聯(lián)系都必須通過正式的協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理層重視的是公司在一開始取得的能力，并且要讓經(jīng)理們把重點(diǎn)放在初始目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。從那些從內(nèi)部發(fā)展來取得穩(wěn)定發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，戰(zhàn)略重組似乎已經(jīng)繼承了很多的存在部分重復(fù)和競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品系列和品牌名稱。替代方案是，協(xié)調(diào)責(zé)任可以分配給每個(gè)經(jīng)營(yíng)部門自己。總結(jié)：我們研究了公司是如何進(jìn)行計(jì)劃的，收購(gòu)過程是如何需要被整合的，公司收購(gòu)職能如何形成以及收購(gòu)如何組成收購(gòu)小組對(duì)被收購(gòu)方進(jìn)行收購(gòu)的過程。第二種戰(zhàn)略并購(gòu)的驅(qū)動(dòng)力是擴(kuò)大公司的經(jīng)營(yíng)范圍，或者利用公司競(jìng)爭(zhēng)方面的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或者通過進(jìn)入新的相關(guān)商業(yè)領(lǐng)域獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)域擴(kuò)張戰(zhàn)略既適合大型公司，也適合中小企業(yè)。不過各個(gè)環(huán)節(jié)之間，一定會(huì)產(chǎn)生互動(dòng)關(guān)系，不僅并購(gòu)決策各環(huán)節(jié)之間相互影響，而且并購(gòu)決策與并購(gòu)整合之間，也會(huì)互相影響。大型公司如何才能避免上述的問題呢？我們提供一系列適合所有并購(gòu)的通用建議，以及一些關(guān)于特定并購(gòu)的專用方法（如右圖所示）。在本講的學(xué)習(xí)中，你需要考慮是否要反思以往的商業(yè)運(yùn)作方式？是否要采用網(wǎng)絡(luò)化組織要求的新思路？現(xiàn)在，在這樣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，什么重要方式能夠使一個(gè)公司在競(jìng)爭(zhēng)中取勝呢？什么樣的組織能夠擁有這些關(guān)鍵的制勝因素呢？通過對(duì)本講的有關(guān)雙贏的管理模式的學(xué)習(xí)中，你將對(duì)上述難題迎刃而解。 這就促使了亞理想文化的衍生，而缺乏對(duì)于公司和客戶的整體認(rèn)識(shí)，這是一個(gè)控制權(quán)的世界，如右圖，在內(nèi)有嚴(yán)格的各種界限，在外則與供應(yīng)商或分銷商簽署了嚴(yán)格的合同。成功周期的一個(gè)特例就是計(jì)算機(jī)專家們所說的“步步為營(yíng)法”，當(dāng)合作一方將另一方推上一個(gè)更高層次時(shí)，這種情況就會(huì)發(fā)生。所謂動(dòng)態(tài)，是指隨著決策的實(shí)施和被人接受的環(huán)境發(fā)生改變。十一、跨文化管理導(dǎo)言：本講主要框架如右圖。行為準(zhǔn)則就是一個(gè)群體對(duì)是非下的定義，這些準(zhǔn)則可以指導(dǎo)人們的行為，甚至是思想和感情。因此文明就是一種人們可以共享的意識(shí)體系，它可以自然地去解決那些經(jīng)常發(fā)生的問題，這就是文明的無意識(shí)性或潛意識(shí)性。為了協(xié)調(diào)我們的商業(yè)行為，我們需要某種共同的時(shí)間期望值。第一種是內(nèi)向型的，這些人總是認(rèn)為他們能夠而且也應(yīng)該把他們的意愿強(qiáng)加到自然的方式來控制自然，擁有這樣觀念的企業(yè)就像一臺(tái)機(jī)器，按照操作者意志運(yùn)行。國(guó)際化和全球化，是當(dāng)今的熱點(diǎn)話題。下面就是國(guó)際化動(dòng)因的分析。（3）還有一個(gè)更好的原因就是可以更好的接近市場(chǎng)要素。第二個(gè)國(guó)際化的動(dòng)因是網(wǎng)絡(luò)利益，它們必須在有顧客的地方才能起作用。讓我們來重新歸納上述的框架（如右圖）：為了獲得成本和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是要盡量標(biāo)準(zhǔn)化，而學(xué)習(xí)要成為一種利益，就必須充分利用國(guó)際化時(shí)所面臨的多樣化進(jìn)行學(xué)習(xí)。但應(yīng)該如何平衡全球化和當(dāng)?shù)鼗?？平衡首先要依?jù)那些國(guó)際化的動(dòng)因，如果國(guó)際化的目的是在于獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，那么采用一國(guó)多區(qū)戰(zhàn)略，那就不太明智了，在理論上，全球化的潛在利益，就是成本優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)利益，來自成本方面的壓力，不僅把企業(yè)推向國(guó)際，它們也會(huì)刺激企業(yè)，去進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，否則成本優(yōu)勢(shì)就會(huì)喪失。比如說為了達(dá)到生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)或提高生產(chǎn)設(shè)備利用率，追求成本優(yōu)勢(shì)，那么最好的進(jìn)入模式就是出口；如果你覺得網(wǎng)絡(luò)利益最重要，那就不是出口，而是對(duì)外直接投資和并購(gòu)更合適；如果國(guó)際化是為了獲得學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，合資和結(jié)盟也許是你應(yīng)該選擇的模式。國(guó)際化的這種利益是否都適合于所有的公司呢？答案是并不完全是，為什么你的顧客到國(guó)外去呢？是什么在驅(qū)動(dòng)他？顧客在追求什么利益？這就是你要開始著手分析的地方。從學(xué)習(xí)曲線上可以看到，隨著時(shí)間的推移成本下降。什么是大呢？適當(dāng)?shù)囊?guī)模是本地的、全國(guó)的、跨國(guó)的還是歐洲的還是全球的？與其說“大就是好”，倒不如說“好能使你大”，所以說規(guī)模經(jīng)濟(jì)是有限制的。我們有一些成功企業(yè)的例子，他們用口號(hào)來證明國(guó)際化的正確性，比如：“我的消費(fèi)者正走向全球”、“我們已經(jīng)滲透了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，除了進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)別無選擇”等。所以，所有的文化都必須注意到什么是內(nèi)向的什么是外向的，這件事沒做好，很容易使內(nèi)向型文化變成災(zāi)難，而外項(xiàng)型文化也會(huì)因?yàn)榻吡Φ厝偯總€(gè)人，過于附和地而使他們的精力逐漸消失。著眼于將來的文化會(huì)關(guān)注現(xiàn)在，并把現(xiàn)在與一個(gè)理想的將來相聯(lián)系起來，但著眼點(diǎn)要現(xiàn)實(shí)，所以，著眼于過去或現(xiàn)在的文化，會(huì)把現(xiàn)在的事情建立在過去的經(jīng)驗(yàn)之上，但顯然，我們不應(yīng)該單純重復(fù)過去們，我們應(yīng)該把現(xiàn)在和一個(gè)理想的將來聯(lián)系起來。如在普遍性和個(gè)性之間，如右圖，例如在簽訂合同時(shí)，在崇尚普遍性的文化中，合法的合同很容易擬就，在個(gè)性化的文化中，合法的合同通常會(huì)被竄改。文明是一個(gè)解決問題的過程。如果某種東西在一種文化背景下發(fā)生作用，那它在另一種文化中發(fā)揮的作用就很小了。在合作中，重要的不是指責(zé)和懲罰，而是自覺地去了解什么地方出了錯(cuò)，以及通過改進(jìn)設(shè)備或人員培訓(xùn)去幫助他人解決問題，公平和正義應(yīng)該建立在這一過程中。內(nèi)部部門與分包商不同，他們并不遵守市場(chǎng)規(guī)則，由于其壟斷地位，內(nèi)部各部門只關(guān)心產(chǎn)品產(chǎn)量問題。另外在市場(chǎng)高度集中并且潛在供應(yīng)商的數(shù)量太少限制了你的討價(jià)還價(jià)能力時(shí)，也可以選擇制造的生產(chǎn)方式。，我們只需要把模型反過來：合作關(guān)系或網(wǎng)絡(luò)化組織的出現(xiàn)，原因在于現(xiàn)在企業(yè)的關(guān)鍵性制勝因素發(fā)生了重大的改變，而引起這一改變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也發(fā)生了巨變?？偨Y(jié)：通過上述的并購(gòu)問題的認(rèn)識(shí)、并購(gòu)的決策程序、戰(zhàn)略并購(gòu)和財(cái)務(wù)并購(gòu)等方面的價(jià)值創(chuàng)造、評(píng)估并購(gòu)的各種方法以及存在的問題，最后對(duì)存在的問題提出了比較通用的建議和一些關(guān)于特定并購(gòu)的專用方法。第二個(gè)問題來源于并購(gòu)過程中過于迫切的動(dòng)力，在外部不知情人士看來，公司并購(gòu)是冷靜分析與全面計(jì)算的結(jié)果，其實(shí)這并不是事實(shí)。第二， 專業(yè)技能轉(zhuǎn)移。導(dǎo)致并購(gòu)浪潮還有更深層次的原因:首先，國(guó)際性的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，所有的行業(yè)進(jìn)行著頻繁的、范圍廣泛的重組，這反映了公司間為了競(jìng)爭(zhēng)地位而進(jìn)行重組的殘酷狀況。 （2）內(nèi)容。這在事實(shí)的基礎(chǔ)上，國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)將會(huì)被不斷的分割，而國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上卻會(huì)逐漸同化。到了最后，整個(gè)過程會(huì)走向真正的合并，這時(shí)候兩個(gè)組織就會(huì)結(jié)合成一個(gè)新的獨(dú)特體，這個(gè)時(shí)候不能讓被購(gòu)公司能力的基本特點(diǎn)喪失掉。第二，就是培養(yǎng)并促進(jìn)被購(gòu)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值，要培育他們有兩個(gè)很關(guān)鍵的因素，一是消除他們盲目的野性，為培育提供非正式的支持。第一步，通過吸納整合創(chuàng)造價(jià)值。協(xié)調(diào)管理成要關(guān)注的首要問題之一就是建立信息依據(jù)，經(jīng)理們說要做的事情是找出潛在的問題。如右圖。首先我們看看理想和現(xiàn)實(shí)之間的差異何時(shí)是好事何時(shí)是壞事。資源共享下的整合過程完全消除了兩個(gè)組織之間的界限并使之合理化；相反部門轉(zhuǎn)移允許兩個(gè)部門保留下來，不過它需要經(jīng)理們來協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)變；綜合管理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些；最后，諸如市場(chǎng)權(quán)力或者購(gòu)買權(quán)力這樣的自動(dòng)獲益是收購(gòu)自動(dòng)產(chǎn)生的結(jié)果，它對(duì)組織界限沒有影響。在如下的學(xué)習(xí)中，你會(huì)認(rèn)識(shí)到收購(gòu)公司是怎樣創(chuàng)造價(jià)值的，而且會(huì)指出經(jīng)理們?cè)谶@個(gè)過程中遇到的典型問題。（2）這個(gè)世界唯一不變的就是變化，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)立很重要，組織參與者應(yīng)該學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)，困難的工作任務(wù)是學(xué)習(xí)的好機(jī)會(huì)。第三，就是“意義管理”，領(lǐng)導(dǎo)能力的基礎(chǔ)是闡述前景，領(lǐng)導(dǎo)者需要闡述他們的“夢(mèng)”，并吸引追隨者，他們必須有能力處理內(nèi)在涵義。 分離型公司的戰(zhàn)略受由擔(dān)任第二級(jí)經(jīng)理的野心家組成的團(tuán)體影響，這些人試圖影響優(yōu)柔寡斷的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)建立他們自己的項(xiàng)目或小王國(guó)。這些因素帶來的危害會(huì)使經(jīng)理們感到非常的懷疑和恐懼，進(jìn)而失去理智變得非常的敏感，這就造成了決策的過度民主，浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間和精力。魯莽、冒險(xiǎn)、矛盾的多元化經(jīng)營(yíng)以及追求擴(kuò)大化是他的主線，高層決策者們傾向于營(yíng)造自己的環(huán)境，而不是對(duì)客觀環(huán)境作出反應(yīng)，將公司的相當(dāng)資本置于風(fēng)險(xiǎn)中。如右圖：總結(jié)高級(jí)管理者們應(yīng)該注意這些心里因素，并應(yīng)能夠識(shí)別問題的潛在信號(hào)，為了防止對(duì)壓力的反應(yīng)和非理性問題顯現(xiàn)出來，高級(jí)管理者們還建立了有規(guī)律的嚴(yán)格的自我評(píng)估機(jī)制，如右圖。聰明的CEO知道獻(xiàn)媚是危險(xiǎn)的，他們會(huì)時(shí)刻警戒獻(xiàn)媚的危險(xiǎn)和企圖，：“只要你不吸納，獻(xiàn)媚就沒作用。 有些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候體面下放權(quán)力，因而留下了美名。提到領(lǐng)導(dǎo)能力，我們會(huì)想到很多問題：例如：如何鑒別領(lǐng)導(dǎo)者？領(lǐng)導(dǎo)能力的誤區(qū)是什么？領(lǐng)導(dǎo)者究竟以什么方式影響他的組織？領(lǐng)導(dǎo)能力的類型，企業(yè)文化、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之間有無聯(lián)系？什么因素會(huì)導(dǎo)致高層的不穩(wěn)定？有沒有一些因素可以區(qū)分有效的和無效的領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是天生的還是可以后天培養(yǎng)的？是否存在全球的領(lǐng)導(dǎo)者？：超凡的個(gè)人魅力（1）領(lǐng)導(dǎo)能力的定義：被定義為某種互相作用的過程，一種社會(huì)性的影響行為，某個(gè)團(tuán)體里的一個(gè)成員，利用他的某種特殊人格魅力或行為，能使人們?nèi)プ瞿切┧麄儽静辉敢庾龅氖虑椤? （2）項(xiàng)目的啟動(dòng)階段在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段，確定項(xiàng)目目標(biāo)、前景評(píng)估以及規(guī)劃的各種專業(yè)團(tuán)隊(duì)必須與領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全面合作，所有團(tuán)隊(duì)都必須和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以及加入項(xiàng)目的或者與項(xiàng)目聯(lián)系在一起的項(xiàng)目合作方進(jìn)行合作與溝通。在項(xiàng)目管理的不同階段，每一個(gè)管理行為和責(zé)任人都會(huì)受到不同程度的關(guān)注。項(xiàng)目的定義是：一項(xiàng)有計(jì)劃的任務(wù)（韋氏大詞典）。（1）AEO公司的特點(diǎn)，如右圖： 在公司組織機(jī)構(gòu)的涉及、關(guān)注的焦點(diǎn)、創(chuàng)新、實(shí)驗(yàn)、如何面對(duì)并管理失敗、如何創(chuàng)造積極環(huán)境等方面，具有與一般公司不同的特點(diǎn)，正是這些特點(diǎn)，才能稱之為AEO公司。我們需要更多的管理者來思考應(yīng)該做什么、怎么做，誰來做的問題，我們不愿意和只強(qiáng)調(diào)行動(dòng)的人討論過多。這，就是我們所說的調(diào)整型創(chuàng)業(yè)公司AEO。第一種影響因素是公司在特定區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)地位。第四項(xiàng)根本原則：讓公司每位經(jīng)理密切關(guān)注特定的一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如山兩種方案是防御性戰(zhàn)略，長(zhǎng)期使用會(huì)損害公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。主要模式是在小城鎮(zhèn)建立連鎖經(jīng)營(yíng)商店，星羅棋布的物流配送中心，為沃爾瑪?shù)拿刻斓蛢r(jià)提供了可能（如右圖）。如：百事可樂對(duì)可口可樂的挑戰(zhàn)舉動(dòng)等，最后可口可樂被迫退縮，對(duì)可口可樂來說，對(duì)其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是災(zāi)難。第三種區(qū)分：就是公司的整體目標(biāo)與分公司或部門目標(biāo)之間的區(qū)別。例如：公司要生存，就要和復(fù)雜的周邊環(huán)境共同生存，例如消除貧窮也是一個(gè)使命。