【正文】 ？什么因素會導致高層的不穩(wěn)定？有沒有一些因素可以區(qū)分有效的和無效的領導？領導是天生的還是可以后天培養(yǎng)的？是否存在全球的領導者？：超凡的個人魅力（1）領導能力的定義：被定義為某種互相作用的過程，一種社會性的影響行為，某個團體里的一個成員，利用他的某種特殊人格魅力或行為，能使人們去做那些他們本不愿意做的事情。聰明的CEO知道獻媚是危險的，他們會時刻警戒獻媚的危險和企圖，：“只要你不吸納，獻媚就沒作用。魯莽、冒險、矛盾的多元化經營以及追求擴大化是他的主線，高層決策者們傾向于營造自己的環(huán)境，而不是對客觀環(huán)境作出反應，將公司的相當資本置于風險中。 分離型公司的戰(zhàn)略受由擔任第二級經理的野心家組成的團體影響，這些人試圖影響優(yōu)柔寡斷的領導者，同時建立他們自己的項目或小王國。（2）這個世界唯一不變的就是變化，學習型組織的創(chuàng)立很重要，組織參與者應該學習如何學習，困難的工作任務是學習的好機會。資源共享下的整合過程完全消除了兩個組織之間的界限并使之合理化；相反部門轉移允許兩個部門保留下來，不過它需要經理們來協(xié)調和轉變；綜合管理能力轉移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉移方式小一些；最后，諸如市場權力或者購買權力這樣的自動獲益是收購自動產生的結果，它對組織界限沒有影響。如右圖。第一步，通過吸納整合創(chuàng)造價值。到了最后，整個過程會走向真正的合并，這時候兩個組織就會結合成一個新的獨特體，這個時候不能讓被購公司能力的基本特點喪失掉。 （2）內容。第二， 專業(yè)技能轉移。總結：通過上述的并購問題的認識、并購的決策程序、戰(zhàn)略并購和財務并購等方面的價值創(chuàng)造、評估并購的各種方法以及存在的問題，最后對存在的問題提出了比較通用的建議和一些關于特定并購的專用方法。另外在市場高度集中并且潛在供應商的數量太少限制了你的討價還價能力時，也可以選擇制造的生產方式。在合作中，重要的不是指責和懲罰，而是自覺地去了解什么地方出了錯，以及通過改進設備或人員培訓去幫助他人解決問題，公平和正義應該建立在這一過程中。文明是一個解決問題的過程。著眼于將來的文化會關注現(xiàn)在，并把現(xiàn)在與一個理想的將來相聯(lián)系起來，但著眼點要現(xiàn)實，所以，著眼于過去或現(xiàn)在的文化，會把現(xiàn)在的事情建立在過去的經驗之上，但顯然，我們不應該單純重復過去們，我們應該把現(xiàn)在和一個理想的將來聯(lián)系起來。我們有一些成功企業(yè)的例子，他們用口號來證明國際化的正確性，比如：“我的消費者正走向全球”、“我們已經滲透了國內市場，除了進軍國際市場別無選擇”等。從學習曲線上可以看到，隨著時間的推移成本下降。比如說為了達到生產的規(guī)模經濟或提高生產設備利用率，追求成本優(yōu)勢，那么最好的進入模式就是出口；如果你覺得網絡利益最重要，那就不是出口，而是對外直接投資和并購更合適；如果國際化是為了獲得學習機會，合資和結盟也許是你應該選擇的模式。讓我們來重新歸納上述的框架（如右圖）：為了獲得成本和網絡優(yōu)勢，關鍵是要盡量標準化，而學習要成為一種利益，就必須充分利用國際化時所面臨的多樣化進行學習。（3）還有一個更好的原因就是可以更好的接近市場要素。國際化和全球化，是當今的熱點話題。為了協(xié)調我們的商業(yè)行為，我們需要某種共同的時間期望值。行為準則就是一個群體對是非下的定義，這些準則可以指導人們的行為，甚至是思想和感情。所謂動態(tài)，是指隨著決策的實施和被人接受的環(huán)境發(fā)生改變。 這就促使了亞理想文化的衍生，而缺乏對于公司和客戶的整體認識，這是一個控制權的世界，如右圖，在內有嚴格的各種界限，在外則與供應商或分銷商簽署了嚴格的合同。大型公司如何才能避免上述的問題呢？我們提供一系列適合所有并購的通用建議，以及一些關于特定并購的專用方法（如右圖所示）。第二種戰(zhàn)略并購的驅動力是擴大公司的經營范圍，或者利用公司競爭方面的優(yōu)勢，進入新的業(yè)務領域，或者通過進入新的相關商業(yè)領域獲得新的競爭優(yōu)勢，領域擴張戰(zhàn)略既適合大型公司，也適合中小企業(yè)。替代方案是，協(xié)調責任可以分配給每個經營部門自己。第一步，就是從并存做起，首先，所有的接觸和聯(lián)系都必須通過正式的協(xié)調結構進行協(xié)調管理層重視的是公司在一開始取得的能力，并且要讓經理們把重點放在初始目標的實現(xiàn)上。高層管理人員都有一種很自然的傾向，那就是在收購的早期過程就把重點放在決定和處理大量具體問題上。事實上，其中的關鍵就是在執(zhí)行預先的計劃，根據具體情況進行調整以及以及從中進行學習，在這三者之間尋求一種適當的平衡。（2）過程問題的存在在收購過程中各種問題都是不可避免的，第一個問題就是理想和現(xiàn)實的差距；第二個問題是非常真實的，那就是收購造成的價值破壞，這個破壞不僅僅是被收購公司的經理們，有時甚至我們自己，要留住公司員工的心，就需要許多的領導者；第三個問題是一個公司被收購后，領導人物經常是奇缺無比的。第六，就是“授權”，有效的領導者是那些能夠授權給別人的人，他們不僅對部下傳達很高的預期表現(xiàn)，而且對部下達到這些預期能力充分信任。強制型組織管理人員們試圖減低不確定性，用一種仔細策劃的方式確立一個明確而具體的目標。2. 如何培養(yǎng)領導者。如果領導者們被員工們抬得過高，領導者們就會認為自己真的像別人所說的那么完美、睿智或有權。項目發(fā)展/成熟期的管理建議： 項目管理團隊首先應該保持行為導向，通過各種手段和人際方式創(chuàng)新建立項目發(fā)展的動力；第二階段是階段性評估每項工作，從而可以發(fā)現(xiàn)較小的疏漏；第三各建議是要關注項目成員是怎樣做出決定的，項目管理層應該分析項目管理成員所做的決策。（4）成功的項目管理的基本條件 （5）項目管理的結構由此引發(fā)出的一項挑戰(zhàn)就是，設計項目管理的環(huán)境，以確保工作績效最大化，有些項目設計不僅考慮了管理的基本條件和組織結構，還考慮了組織如何進行學習和應用，以及組織機制和領導等重要方面，這些項目管理都取得了成功，因此，成功的項目管理的關鍵是組織合適的團隊來實施項目以及激勵團隊實現(xiàn)項目的目標。（2）AEO公司所關注的焦點（3）AEO公司的激勵制度讓員工所產生的歸屬感領導者要很小心認可每一個支持他的團隊成員，這個團隊通過經理和其他因素如內部刊物等，確保了解每個員工的工作結果。 經理如何處理管理中的新問題呢？最初是機構重組和整合，包括裁員、出售所有非核心業(yè)務，調整業(yè)務組合等解決方案。第一項根本原則：將公司競爭戰(zhàn)略的精髓提煉成一句話，并且將公司實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的競爭方式清晰表現(xiàn)出來，例如：我們的目標是通過規(guī)模擴展實現(xiàn)低成本經營，并且為客戶提供便利的服務渠道。什么是競爭優(yōu)勢？通過什么可以衡量競爭優(yōu)勢？如果一家公司能獲得比其競爭對手好的經營業(yè)績，那么這家公司就具有競爭優(yōu)勢。. 目標的區(qū)分：第一種區(qū)分：（1） 目的或指標：具體的詳細的目標，例如：三年內銷售額翻兩番。（3）、要有完善的系統(tǒng)的信息流，就如舵手要時刻明確自己的位置。：相對于使命，目標增加了商業(yè)和科學的內涵，意味著分析、量化、監(jiān)督以及評價。（1）公司目標的各個方面：（如右圖）公司目標就作為公司的整體目標。競爭分析的兩個關鍵問題如右圖： 為了分析這兩個關鍵問題，可以由左圖的坐標系來分析：縱軸是競爭地位，橫軸是長期獲利機會。經驗表明，公司較容易制定一項戰(zhàn)略，確容易忽視競爭對手對該項戰(zhàn)略的應對措施，補救方法就是每年檢查一次競爭戰(zhàn)略，由每位經理關注競爭對手。我們回到了最基本的問題，如何從內部推動企業(yè)的發(fā)展？我們要重塑企業(yè)，更新、變革和發(fā)展。（2）對AEO公司的建議如右圖，建議有三點，盡管AEO并不完美，但在發(fā)現(xiàn)和把握機會，并最終實現(xiàn)增長和創(chuàng)新方面，比其他同等公司突出一些。通常，項目管理層的注意力重矩陣的左上方的項目結構設計和協(xié)作中所涉及的主顧與專業(yè)人士移向右下方，管理層更多采取評估和控制行為，從而涉及到項目團隊和項目參加人員以及各種合作方。因此領導能力可以被看作一個過程或是一種財產?！弊晕铱隙ǖ男枨螅瑫兂梢环N癮癖，使得高層管理者們總是感受不到應有的重視，他們希望自己每時每刻都是人們關注的中心，有些甚至產生了自己永遠正確的錯覺，他們完全脫離了現(xiàn)實，陷入了最終濫用權力的怪圈，可以說這時的領導者已經獲得了很高的權力，讓他們從高位上下來已經是不可能的事情，移情并不是影響領導者行為的方式的唯一壓力。戲劇型組織的結構對于它廣大的市場來說，總是顯得太原始，第一個問題是權力高度集中，第二個問題是缺乏有效的信息系統(tǒng)，高層管理者一般是憑直覺而不是根據市場實情來做決策。公司完全不持續(xù)、混亂而不定，在某個領域進行巨大的變革，而一旦有新的管理層接任，這種變革就會被推翻。（3）在我們不斷全球化的世界里，管理人員需要注意跨文化的問題，于其他的文化進行接觸，已經是不可避免的事情，為了培養(yǎng)全球性領導能力，通過在不同工作地的輪換，是培訓文化敏感度的好辦法，管理者具有文化相對論是很重要的，他們應該知道做事的方法不知一種，每種文化都有他可貴的一面。第二種關鍵因素是為了首先保護被收購公司的戰(zhàn)略能力，我們需要給他們多大的自治權力。第一個要點，就是設立協(xié)調管理層，就是要確保兩個組織在相互作用進行指導和控制，典型的協(xié)調管理層結構是由三個在一個團隊中工作的個體組成的，它們是母公司的首腦、被構公司的首腦和少量的支援人手。在整合階段，首要的關鍵任務是形成一個兼并藍圖，任命負責整合過程的人員，以建立轉化組織，挑選在整合后起領導作用的管理人員。無論整合階段的挑戰(zhàn)有多大，我們必須牢記的是，整合只是實現(xiàn)目標的手段，他們本身并不是目的。如果我們想把收購提到戰(zhàn)略議程上來，那么我們首先需要形成能很好處理他們的組織能力。第三， 管理技能轉移。我們認識到：在并購中，我們所真正需要的是一種健康合理的平衡，并通過并購應該更加直接高效，破壞性的并購和壟斷性的收購應該被制止，我們更需要的是透明的、明確的規(guī)劃，以及公平的行為，也許有很多事情太重要了，而不能單獨讓金融界和政治家們去任意處理。成熟或穩(wěn)定的技術環(huán)境一旦形成，公司就應當選擇購買一般產品的方式，這樣可以較容易地避開混在高水平生產者中的投機商；當一方擁有先進的技術、獨特的部件，或非常好的客戶服務時，合作關系就變成了理想的選擇?？偨Y： 如上通過對雙贏管理模式的學習可知：你一旦擁有了合作關系，只要市場的交易在進行，你就不能放棄合作，放棄意味著無形資產受損。 基本設想就是對生存問題的解決方法是積累。明智的跨文化經理人，會保持居中，不緊不慢，方法是通過提出能從當前的競爭引向新的著眼點的計劃和方案。國際化的原因很多，不止一個，關鍵是走向國際化后，你是否最大花增加你的商業(yè)價值。（5）通過國際化，一個企業(yè)還可以推行專有技能和各種資源。上述三種情況可見以下三個圖。國際化迫使企業(yè)在不同的國家和商業(yè)環(huán)境中，與更多的企業(yè)競爭，企業(yè)也許可以從中學到很多，并將其運用到全部的商業(yè)活動中，他們可能因此而變得更加強大，因為他們學會了在不同的環(huán)境下競爭，以及成功地去管理而不是躲避多樣化。那是否說有閑置生產力的企業(yè)都應該進行國際化呢？答案是否定的，原因是企業(yè)為什么會受困于閑置的生存能力，即使在一個全球性的行業(yè)中，那些只具備小生產能力的當地企業(yè)也能取得成功，它們只是需要一種不同的戰(zhàn)略和市場手段，而不是更大的國際性玩家。十二、企業(yè)全球化戰(zhàn)略（）導言： 本講主要框架如右圖所示。為了更好地理解公司里的評價體系，我們還必須學習行為準則和價值觀。如右圖所示。這些專業(yè)島如何影響內部職員的行為呢？這種文化司一種保護性文化，每一個專業(yè)島會形成一種亞文化，努力尋找與自己擁有相似教育背景的會計。如果被收購的公司非常精明，那么就會知道促成交易的捷徑，就是盡量迎合專家團的各種想法，最后每個專家都同意完成交易，但這不是為收購者的利益考慮，這樣在收購完成后，決定公司整合方式的時候，就會產生大量的問題。戰(zhàn)略并購主要有三種類型，每一種類型的動機都各不相同，如圖：領域滲透戰(zhàn)略可以帶來立竿見影的效果，這是在擴大規(guī)模、進行產業(yè)重組的市場壓力下的自然反映。傳統(tǒng)的方式，是從組織的中心進行協(xié)調。 共生收購給管理者帶來了最大的挑戰(zhàn)，一方面，他們維持被購公司的文化，另一方面，他們又要促使相互依賴關系的形成以完成收購目標。第六個要