【正文】 2）AEO公司所關(guān)注的焦點(diǎn)（3）AEO公司的激勵(lì)制度讓員工所產(chǎn)生的歸屬感領(lǐng)導(dǎo)者要很小心認(rèn)可每一個(gè)支持他的團(tuán)隊(duì)成員，這個(gè)團(tuán)隊(duì)通過(guò)經(jīng)理和其他因素如內(nèi)部刊物等，確保了解每個(gè)員工的工作結(jié)果。（4）開(kāi)放公司的創(chuàng)新方法3M等公司在創(chuàng)新上的成功主要得益于不考慮來(lái)源和規(guī)模的機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)、評(píng)估和開(kāi)發(fā)機(jī)制。如何識(shí)別創(chuàng)新和改善現(xiàn)有產(chǎn)品的機(jī)會(huì)變得很重要。（5）策略的制定 要根據(jù)消費(fèi)需求進(jìn)行生產(chǎn)，消費(fèi)者感興趣自然很好，但他們并不知道這樣是否可行，僅僅依賴市場(chǎng)調(diào)查便進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的做法是非常錯(cuò)誤的，在進(jìn)行策略制定時(shí)要相信自己的判斷力，同時(shí)傾聽(tīng)消費(fèi)者的看法，要走在消費(fèi)者前面，并引導(dǎo)他們進(jìn)行消費(fèi)。（1）AEO公司的特點(diǎn)，如右圖： 在公司組織機(jī)構(gòu)的涉及、關(guān)注的焦點(diǎn)、創(chuàng)新、實(shí)驗(yàn)、如何面對(duì)并管理失敗、如何創(chuàng)造積極環(huán)境等方面，具有與一般公司不同的特點(diǎn)，正是這些特點(diǎn)，才能稱之為AEO公司。（2）對(duì)AEO公司的建議如右圖，建議有三點(diǎn)，盡管AEO并不完美，但在發(fā)現(xiàn)和把握機(jī)會(huì)，并最終實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和創(chuàng)新方面，比其他同等公司突出一些。最后，我們承認(rèn)創(chuàng)立可持續(xù)性發(fā)展、適應(yīng)力強(qiáng)并富于創(chuàng)業(yè)精神的組織是很難的，除非處于壟斷地位并受制度保護(hù)，否則不是每個(gè)人都能創(chuàng)立一個(gè)能長(zhǎng)期獨(dú)立、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)的。（3）適應(yīng)平衡 由于建立一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)是很難的，所以，AEO公司需要適應(yīng)平衡，在調(diào)整平衡中發(fā)展。公司保持動(dòng)態(tài)平衡的壓力非常明顯，問(wèn)題在于企業(yè)很容易失去動(dòng)力，即這種動(dòng)態(tài)的平衡，最終業(yè)績(jī)平平。如果呢希望保持企業(yè)關(guān)注機(jī)會(huì)，保持適應(yīng)能力，維持這種平衡是關(guān)鍵的管理要求。四、項(xiàng)目管理（，溫哥華大學(xué)）導(dǎo)言：每天，政府、公司以及個(gè)人都在從事著通常稱之為項(xiàng)目的活動(dòng)。這些項(xiàng)目在規(guī)模、特點(diǎn)與管理要求上各不相同，但是，有沒(méi)有規(guī)律可尋呢？對(duì)各種運(yùn)作的項(xiàng)目管理與對(duì)一個(gè)組織機(jī)構(gòu)的行政管理史不同的。項(xiàng)目的定義是：一項(xiàng)有計(jì)劃的任務(wù)（韋氏大詞典）。（1）項(xiàng)目的相同點(diǎn) （2）項(xiàng)目的差別（3）項(xiàng)目管理方式第一種是企業(yè)型項(xiàng)目管理方式。這里所指的是“車庫(kù)創(chuàng)業(yè)”型的早期企業(yè)管理方式，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)確定、協(xié)調(diào)以及執(zhí)行項(xiàng)目的任務(wù)，并且通過(guò)不同尋常的機(jī)制進(jìn)行項(xiàng)目的管理，因此這種項(xiàng)目的管理是一種強(qiáng)化的人際行為和團(tuán)隊(duì)行為。第二種是管理型項(xiàng)目管理方式，這種管理方式比較依靠傳統(tǒng)的協(xié)作機(jī)制、計(jì)劃工具以及分工協(xié)作原則，許多項(xiàng)目管理都采取管理型項(xiàng)目管理，特別是較成熟的大型組織。（4）成功的項(xiàng)目管理的基本條件 （5）項(xiàng)目管理的結(jié)構(gòu)由此引發(fā)出的一項(xiàng)挑戰(zhàn)就是，設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的環(huán)境，以確保工作績(jī)效最大化，有些項(xiàng)目設(shè)計(jì)不僅考慮了管理的基本條件和組織結(jié)構(gòu)，還考慮了組織如何進(jìn)行學(xué)習(xí)和應(yīng)用，以及組織機(jī)制和領(lǐng)導(dǎo)等重要方面，這些項(xiàng)目管理都取得了成功，因此，成功的項(xiàng)目管理的關(guān)鍵是組織合適的團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)施項(xiàng)目以及激勵(lì)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。由于項(xiàng)目的本質(zhì)是在規(guī)定的期限內(nèi)，完成特定的、不可重復(fù)的客觀目標(biāo)，因此所有項(xiàng)目都有開(kāi)始和結(jié)束。在大的項(xiàng)目中，項(xiàng)目的不同部分處于項(xiàng)目生命周期的不同的發(fā)展階段，因此我們將考慮不同部分在基本發(fā)展階段中不同的管理問(wèn)題。一般，項(xiàng)目生命周期分為四個(gè)期限，如右圖，項(xiàng)目管理層在項(xiàng)目的不同發(fā)展階段需要關(guān)注不同的問(wèn)題，如何解決不同階段遇到的問(wèn)題呢？下面可以由項(xiàng)目管理矩陣來(lái)表述，如右圖：項(xiàng)目管理矩陣有兩個(gè)維度，矩陣的頂端是項(xiàng)目管理層在項(xiàng)目生命周期中所采取的一列基本行為；在采取矩陣頂端的基本行為時(shí)，必須考慮有關(guān)責(zé)任人的五個(gè)基本范圍，這五個(gè)基本范圍一般位于矩陣的左邊或者列成數(shù)排。在項(xiàng)目管理的不同階段，每一個(gè)管理行為和責(zé)任人都會(huì)受到不同程度的關(guān)注。通常，項(xiàng)目管理層的注意力重矩陣的左上方的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和協(xié)作中所涉及的主顧與專業(yè)人士移向右下方，管理層更多采取評(píng)估和控制行為，從而涉及到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目參加人員以及各種合作方。（1）項(xiàng)目立項(xiàng)階段確立目標(biāo)是立項(xiàng)階段最關(guān)鍵的工作，另外還有項(xiàng)目結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略。管理層的一項(xiàng)重要工作就是和項(xiàng)目主顧就項(xiàng)目概念和戰(zhàn)略進(jìn)行談判，以達(dá)成一致意見(jiàn)，另外，還要就全面資源計(jì)劃和項(xiàng)目期限進(jìn)行談判。立項(xiàng)期的四個(gè)步驟如右圖：例如，可以用甘梯圖來(lái)表示立項(xiàng)時(shí)的資源和時(shí)間的分配。如左圖。甘梯圖形象地表明，各項(xiàng)工作任務(wù)所需要的資源以及相應(yīng)的時(shí)間，在進(jìn)行這種順序規(guī)劃時(shí)，重要的是不僅要知道各項(xiàng)任務(wù)的最佳安排，而且要明確完成工作任務(wù)所需的資源。對(duì)立項(xiàng)階段的建議，如右圖：就是要制定明確的目標(biāo)，并盡量用標(biāo)準(zhǔn)化的、準(zhǔn)確無(wú)誤的語(yǔ)言表述出來(lái)，力求簡(jiǎn)單化，并且要加強(qiáng)管理層團(tuán)隊(duì)的交流，最好的交流方式就是在一起工作，要重視非正式交流的作用，例如會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新的問(wèn)題解決方案以及減少管理層之間的矛盾等等。 （2）項(xiàng)目的啟動(dòng)階段在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段，確定項(xiàng)目目標(biāo)、前景評(píng)估以及規(guī)劃的各種專業(yè)團(tuán)隊(duì)必須與領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全面合作，所有團(tuán)隊(duì)都必須和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以及加入項(xiàng)目的或者與項(xiàng)目聯(lián)系在一起的項(xiàng)目合作方進(jìn)行合作與溝通。項(xiàng)目在這個(gè)階段最有可能產(chǎn)生矛盾與沖突。對(duì)在項(xiàng)目啟動(dòng)階段的管理建議，如右圖：項(xiàng)目經(jīng)理要認(rèn)清自身的局限和缺陷，建立適當(dāng)?shù)念~外備用資源，盡量減少管理層次和協(xié)調(diào)職位，項(xiàng)目管理應(yīng)當(dāng)樹(shù)立以人為核心的觀念，與此同樣重要的是要花時(shí)間建立適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目文化，能夠促進(jìn)每位成員的學(xué)習(xí)和進(jìn)步。 （3）項(xiàng)目發(fā)展/成熟期 由啟動(dòng)期進(jìn)入發(fā)展/成熟期，項(xiàng)目的各項(xiàng)工作的進(jìn)度都會(huì)加快，從責(zé)任者的角度而言，在這個(gè)階段項(xiàng)目的主角應(yīng)該是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人以及此階段的合作方，如右圖的綠塊所示。項(xiàng)目發(fā)展/成熟期的管理建議： 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)首先應(yīng)該保持行為導(dǎo)向，通過(guò)各種手段和人際方式創(chuàng)新建立項(xiàng)目發(fā)展的動(dòng)力；第二階段是階段性評(píng)估每項(xiàng)工作，從而可以發(fā)現(xiàn)較小的疏漏；第三各建議是要關(guān)注項(xiàng)目成員是怎樣做出決定的，項(xiàng)目管理層應(yīng)該分析項(xiàng)目管理成員所做的決策。 （4）項(xiàng)目完成期如右圖矩陣所顯示的，關(guān)于項(xiàng)目發(fā)展成熟階段的情況，項(xiàng)目管理層的關(guān)注重點(diǎn)應(yīng)該是衡量，并控制項(xiàng)目的最后的幾項(xiàng)要素，這個(gè)時(shí)期項(xiàng)目管理層應(yīng)該發(fā)揮管理的積極作用項(xiàng)目經(jīng)理更應(yīng)該直接管理項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。因此在項(xiàng)目完成階段，項(xiàng)目管理層要面臨許多特殊的挑戰(zhàn)：如右圖：在項(xiàng)目接近完成時(shí)期，很多管理層很容易忽略細(xì)微的問(wèn)題，所以所有管理層必須確保每項(xiàng)關(guān)鍵工作正常完成，避免項(xiàng)目擴(kuò)展，在商業(yè)道德上來(lái)講應(yīng)該幫助相關(guān)人員正常退出，并總結(jié)、分析和傳遞學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。五、領(lǐng)導(dǎo)能力的挑戰(zhàn)之一：權(quán)力的兩重性（）為什么要研究領(lǐng)導(dǎo)能力？為什么大家對(duì)這個(gè)問(wèn)題感興趣？為什么所它很重要？領(lǐng)導(dǎo)能力在商界的重要性也是隨處可見(jiàn)，全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇和環(huán)境的迅速變化，提高了人們對(duì)于高層管理者的期望。提到領(lǐng)導(dǎo)能力，我們會(huì)想到很多問(wèn)題：例如：如何鑒別領(lǐng)導(dǎo)者？領(lǐng)導(dǎo)能力的誤區(qū)是什么？領(lǐng)導(dǎo)者究竟以什么方式影響他的組織？領(lǐng)導(dǎo)能力的類型，企業(yè)文化、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之間有無(wú)聯(lián)系？什么因素會(huì)導(dǎo)致高層的不穩(wěn)定？有沒(méi)有一些因素可以區(qū)分有效的和無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是天生的還是可以后天培養(yǎng)的？是否存在全球的領(lǐng)導(dǎo)者？：超凡的個(gè)人魅力（1）領(lǐng)導(dǎo)能力的定義：被定義為某種互相作用的過(guò)程，一種社會(huì)性的影響行為，某個(gè)團(tuán)體里的一個(gè)成員，利用他的某種特殊人格魅力或行為，能使人們?nèi)プ瞿切┧麄儽静辉敢庾龅氖虑椤Ｒ虼祟I(lǐng)導(dǎo)能力可以被看作一個(gè)過(guò)程或是一種財(cái)產(chǎn)。（2）我們需要的領(lǐng)導(dǎo)方法是和環(huán)境相協(xié)調(diào)的，不同的方法可以適合不同的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)們既受環(huán)境影響，又影響環(huán)境。（3）對(duì)超凡魅力的描述：超凡魅力是一種個(gè)人能力，這種能力被具有它的人被視為是超乎尋常的，就像被賦予了潮自然、超人類或其他不尋常的力量或品質(zhì)。為什么有些人做到高層之后就會(huì)出軌？經(jīng)理被授予權(quán)力后，會(huì)受到什么心里力量的影響呢？CEO的思想狀況會(huì)如何影響他們的組織結(jié)構(gòu)？每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式都會(huì)受到他們的心里狀況的影響，如右圖所分析：這樣一來(lái)，他們對(duì)支持、溝通和核準(zhǔn)情況的依賴性需求增長(zhǎng)起來(lái)，且一發(fā)不可收拾，并且難以應(yīng)對(duì)年齡的增長(zhǎng)，于是會(huì)變得越來(lái)越古怪。研究領(lǐng)導(dǎo)者們行為變化的原因，我們發(fā)現(xiàn)：一個(gè)主要的問(wèn)題是工作產(chǎn)生的權(quán)力影響了他或她的思維，但我們需要記住，權(quán)力本身不一定是惡魔，惡魔是權(quán)力的濫用會(huì)使人癡迷產(chǎn)生負(fù)面影響，一個(gè)人要想成為高層管理者，就必須不可避免的要對(duì)權(quán)力有健康的興趣。權(quán)力有助于變化，他可以產(chǎn)生超出自己或他人預(yù)想的績(jī)效。 有些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候體面下放權(quán)力，因而留下了美名。除了完成組織目標(biāo)的催化劑外，領(lǐng)導(dǎo)者還可以成為其員工的思想、愿望、情感和想象力的化身。這個(gè)心里過(guò)程叫做移情作用（這是心理學(xué)家弗洛伊德提出的），存在于人類的一切相互影響的活動(dòng)之中，盡管領(lǐng)導(dǎo)們可能會(huì)很難接受，但人際交往確實(shí)包括現(xiàn)實(shí)和移情反應(yīng)。在移情反應(yīng)的作用下，員工們會(huì)進(jìn)一切可能取悅他們的領(lǐng)導(dǎo)者，包括容忍他們過(guò)分的怪念頭，領(lǐng)導(dǎo)者們很可能會(huì)被“附和者們”所包圍，沒(méi)有批評(píng)意見(jiàn)，肯定會(huì)影響到組織日后的發(fā)展。如果領(lǐng)導(dǎo)者們被員工們抬得過(guò)高，領(lǐng)導(dǎo)者們就會(huì)認(rèn)為自己真的像別人所說(shuō)的那么完美、睿智或有權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者們的崇拜欲會(huì)形成一個(gè)相互支撐的局面，從而將現(xiàn)實(shí)扭曲，這樣對(duì)現(xiàn)實(shí)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是常有的人生失敗，但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)卻尤為危險(xiǎn)，因?yàn)樗麄儞碛袡?quán)力，按盲目自大的方式辦事。 在領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦里會(huì)把他的員工分成支持者和反對(duì)者，這樣的觀點(diǎn)很容易形成使人害怕和懷疑的氣氛。那些支持者們會(huì)贊同領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)并支持他們，即使是在領(lǐng)導(dǎo)者制定了不切實(shí)際的浮夸計(jì)劃，或憑空現(xiàn)象身邊有惡毒的陰謀破壞，一種群體盲思的氣氛就會(huì)蔓延開(kāi)來(lái)，這是很危險(xiǎn)的。聰明的CEO知道獻(xiàn)媚是危險(xiǎn)的，他們會(huì)時(shí)刻警戒獻(xiàn)媚的危險(xiǎn)和企圖，：“只要你不吸納，獻(xiàn)媚就沒(méi)作用?！弊晕铱隙ǖ男枨螅瑫?huì)變成一種癮癖，使得高層管理者們總是感受不到應(yīng)有的重視，他們希望自己每時(shí)每刻都是人們關(guān)注的中心，有些甚至產(chǎn)生了自己永遠(yuǎn)正確的錯(cuò)覺(jué)，他們完全脫離了現(xiàn)實(shí)，陷入了最終濫用權(quán)力的怪圈，可以說(shuō)這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)獲得了很高的權(quán)力，讓他們從高位上下來(lái)已經(jīng)是不可能的事情，移情并不是影響領(lǐng)導(dǎo)者行為的方式的唯一壓力。造成這種孤獨(dú)感的因素很多，比如說(shuō)，有些高層管理者既不能或永遠(yuǎn)不能與他們的愛(ài)人保持良好的關(guān)系，也不能和除獻(xiàn)媚者之外的人形成友誼，原因之一就是因?yàn)樗麄兊男袨槭顾麄冞h(yuǎn)離他人，這就會(huì)增加他們失去職位的恐懼。我們深入研究可知，誰(shuí)都希望自己能被人永遠(yuǎn)記住，自我陶醉的最終傷害似乎就是認(rèn)識(shí)到死亡，于是想盡各種方法來(lái)延遲這個(gè)可怕的惡夢(mèng)。年齡的增長(zhǎng)可以提醒一個(gè)人的生存現(xiàn)狀，大多數(shù)高層管理者都處于身體變化非常明顯的時(shí)期，人到中年時(shí)健康問(wèn)題日趨明顯，人們?cè)絹?lái)越關(guān)注自己的身體，這時(shí)候疑心病會(huì)加重，婚姻和與孩子的關(guān)系，與父母的關(guān)系也到了關(guān)鍵時(shí)期，所以這些因素加上身體的衰老，會(huì)造成很大的壓力，這時(shí)尋找新的出路成為一種必要，比如男性領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過(guò)尋找新的妻子來(lái)獲得情感上的補(bǔ)救。在一個(gè)注重成功的社會(huì)，失敗被看作是一個(gè)災(zāi)難，在一定程度上我們都害怕失敗，但是對(duì)失敗的恐懼是十分可以理解的，這是一種無(wú)能力感的恢復(fù)機(jī)制，而對(duì)成功的恐懼則更為神秘，實(shí)際上，弗洛伊德在其《被成功所摧毀的》一文中，試圖揭開(kāi)這個(gè)神秘，他認(rèn)為當(dāng)一個(gè)深藏于內(nèi)心的盼望已久的愿望變成現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，有些人會(huì)變得虛弱。在管理上，這些非理性的想法和行為方式，當(dāng)管理者有眾多同僚的時(shí)候，可能并不會(huì)顯露出心里的虛弱，但只要這些人獲得了領(lǐng)導(dǎo)的職位，他們就會(huì)變得焦慮，看低他們自己以前的成績(jī)，甚至出現(xiàn)自損的行為。上述所描述的領(lǐng)導(dǎo)能力的問(wèn)題，以及大量的領(lǐng)導(dǎo)職位上的個(gè)人產(chǎn)生負(fù)面影響的心里因素，都與潛在的不良后果在如下圖表中作了闡述：圖表反映了領(lǐng)導(dǎo)能力是一個(gè)復(fù)雜的互相作用模式的馬賽克組合的一部分。如右圖：總結(jié)高級(jí)管理者們應(yīng)該注意這些心里因素，并應(yīng)能夠識(shí)別問(wèn)題的潛在信號(hào)，為了防止對(duì)壓力的反應(yīng)和非理性問(wèn)題顯現(xiàn)出來(lái)，高級(jí)管理者們還建立了有規(guī)律的嚴(yán)格的自我評(píng)估機(jī)制，如右圖。在神經(jīng)質(zhì)的公司里，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和組織文化經(jīng)常反應(yīng)出高層管理梯隊(duì)的類型和想法。因此高層管理者應(yīng)該注重的領(lǐng)導(dǎo)崗位上的權(quán)力使用和心理的變化，盡量避免自己心理心理上的變化影響到組織的變異。六、領(lǐng)導(dǎo)能力的挑戰(zhàn)之一：管理者的個(gè)