【正文】 在公司組織機(jī)構(gòu)的涉及、關(guān)注的焦點(diǎn)、創(chuàng)新、實(shí)驗(yàn)、如何面對(duì)并管理失敗、如何創(chuàng)造積極環(huán)境等方面，具有與一般公司不同的特點(diǎn)，正是這些特點(diǎn)，才能稱(chēng)之為AEO公司。（2）AEO公司所關(guān)注的焦點(diǎn)（3）AEO公司的激勵(lì)制度讓員工所產(chǎn)生的歸屬感領(lǐng)導(dǎo)者要很小心認(rèn)可每一個(gè)支持他的團(tuán)隊(duì)成員，這個(gè)團(tuán)隊(duì)通過(guò)經(jīng)理和其他因素如內(nèi)部刊物等，確保了解每個(gè)員工的工作結(jié)果。我們需要更多的管理者來(lái)思考應(yīng)該做什么、怎么做，誰(shuí)來(lái)做的問(wèn)題，我們不愿意和只強(qiáng)調(diào)行動(dòng)的人討論過(guò)多。建創(chuàng)調(diào)整創(chuàng)業(yè)型企業(yè)必須滿(mǎn)足如右圖的五個(gè)條件：：每個(gè)人都可能成為企業(yè)家，所以我們應(yīng)該對(duì)那些發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并認(rèn)為時(shí)機(jī)成熟開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家予以鼓勵(lì)。這，就是我們所說(shuō)的調(diào)整型創(chuàng)業(yè)公司AEO。 經(jīng)理如何處理管理中的新問(wèn)題呢？最初是機(jī)構(gòu)重組和整合，包括裁員、出售所有非核心業(yè)務(wù)，調(diào)整業(yè)務(wù)組合等解決方案。第一種影響因素是公司在特定區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)地位。 （2）公司如何最佳利用現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施。第四項(xiàng)根本原則：讓公司每位經(jīng)理密切關(guān)注特定的一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第一項(xiàng)根本原則：將公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的精髓提煉成一句話(huà)，并且將公司實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)方式清晰表現(xiàn)出來(lái)，例如：我們的目標(biāo)是通過(guò)規(guī)模擴(kuò)展實(shí)現(xiàn)低成本經(jīng)營(yíng)，并且為客戶(hù)提供便利的服務(wù)渠道。如山兩種方案是防御性戰(zhàn)略，長(zhǎng)期使用會(huì)損害公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。公司在面對(duì)五個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量時(shí)，應(yīng)該采取什么措施呢？ 公司的競(jìng)爭(zhēng)地位是由其在競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)中的相對(duì)盈利能力來(lái)決定的。主要模式是在小城鎮(zhèn)建立連鎖經(jīng)營(yíng)商店，星羅棋布的物流配送中心，為沃爾瑪?shù)拿刻斓蛢r(jià)提供了可能（如右圖）。什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？通過(guò)什么可以衡量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如果一家公司能獲得比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，那么這家公司就具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如：百事可樂(lè)對(duì)可口可樂(lè)的挑戰(zhàn)舉動(dòng)等，最后可口可樂(lè)被迫退縮，對(duì)可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)，對(duì)其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是災(zāi)難?？偨Y(jié)：如果你的公司有一分使命闡述，你就應(yīng)當(dāng)盡可能的準(zhǔn)備并參與其中，沒(méi)有共同目標(biāo)的組織就如同一個(gè)沒(méi)有目的的旅游者一樣，根本無(wú)法確定他有沒(méi)有進(jìn)步。第三種區(qū)分：就是公司的整體目標(biāo)與分公司或部門(mén)目標(biāo)之間的區(qū)別。. 目標(biāo)的區(qū)分：第一種區(qū)分：（1） 目的或指標(biāo)：具體的詳細(xì)的目標(biāo)，例如：三年內(nèi)銷(xiāo)售額翻兩番。例如：公司要生存，就要和復(fù)雜的周邊環(huán)境共同生存，例如消除貧窮也是一個(gè)使命。例如：歐德?tīng)柛Ｌ毓鈱W(xué)公司的使命是：揭示無(wú)形，用科學(xué)發(fā)明應(yīng)用于醫(yī)學(xué)和軍事領(lǐng)域。2. 對(duì)目標(biāo)的兩種描述：目標(biāo)使命、有效的使命描述：是一種動(dòng)態(tài)的內(nèi)涵，旨在實(shí)現(xiàn)變革，主要是內(nèi)在的企業(yè)文化和企業(yè)形象，同時(shí)為企業(yè)將來(lái)的運(yùn)營(yíng)提供了一個(gè)方向。（3）、要有完善的系統(tǒng)的信息流，就如舵手要時(shí)刻明確自己的位置。為我們的某項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo)確定一個(gè)范圍，正確確定我們業(yè)務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值以及其社會(huì)價(jià)值，有一個(gè)整體形象和整體期望是非常重要的。1. 企業(yè)定位與目標(biāo)管理的重要性例如：哥倫布為尋求如何更快捷地到達(dá)中國(guó)和日本的航海道路，他懷著雄心壯志和堅(jiān)決的信念，追求到了他所要追求的東西，同樣，這個(gè)原則也適合于商業(yè)活動(dòng)。（4）、一項(xiàng)有效的政策需要多種恰當(dāng)?shù)膫溥x方案。：相對(duì)于使命，目標(biāo)增加了商業(yè)和科學(xué)的內(nèi)涵，意味著分析、量化、監(jiān)督以及評(píng)價(jià)。波帝化妝品公司的使命是：成為最誠(chéng)實(shí)的化妝品公司，就是讓人感覺(jué)道本化妝品商店更有商業(yè)道德。如右圖：環(huán)境是很復(fù)雜的，使命闡述要有遠(yuǎn)見(jiàn)，這樣才能規(guī)劃出企業(yè)的發(fā)展前景。（2） 目標(biāo)：只指明企業(yè)的發(fā)展方向。（1）公司目標(biāo)的各個(gè)方面：（如右圖）公司目標(biāo)就作為公司的整體目標(biāo)。所以企業(yè)確定自己的使命和目標(biāo)，為自己的發(fā)展方向指明一條道路，是相當(dāng)重要的，重上，我們可以學(xué)會(huì)在商業(yè)計(jì)劃中，如何確定本企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，是目標(biāo)與公司使命有機(jī)結(jié)合，從而使公司的所有員工明確自己的使命感，凝聚成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。（2）如果缺乏詳盡周密的戰(zhàn)略計(jì)劃，公司就無(wú)法利用一項(xiàng)決定利用公司所需要的大量資源，如柯達(dá)公司以數(shù)百萬(wàn)美元的投資進(jìn)入一次性相機(jī)的生產(chǎn)，卻被拍立得公司告其侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)，柯達(dá)敗訴，數(shù)百萬(wàn)美元的投資毀于一旦。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)通常是比市場(chǎng)份額更好的一種衡量公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)。競(jìng)爭(zhēng)分析的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題如右圖： 為了分析這兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，可以由左圖的坐標(biāo)系來(lái)分析：縱軸是競(jìng)爭(zhēng)地位，橫軸是長(zhǎng)期獲利機(jī)會(huì)。一家公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，取決于它的戰(zhàn)略，如果公司真正理解市場(chǎng)的發(fā)展過(guò)程，以及行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，再加上公司所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，那么這家公司就真正獲得了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位，因此，公司的一項(xiàng)重要的工作就是認(rèn)真分析市場(chǎng)中不同競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略。（3）是通過(guò)產(chǎn)品差異化來(lái)提高產(chǎn)品或者服務(wù)的價(jià)格，以此獲取更高的利潤(rùn)，這就要求產(chǎn)品必須有個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌。第二項(xiàng)根本原則：避免“比利時(shí)阿登高地周末”綜合癥。經(jīng)驗(yàn)表明，公司較容易制定一項(xiàng)戰(zhàn)略，確容易忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該項(xiàng)戰(zhàn)略的應(yīng)對(duì)措施，補(bǔ)救方法就是每年檢查一次競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，由每位經(jīng)理關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第一種影響因素就是生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。第二種影響因素是對(duì)于不同生產(chǎn)行為的地域優(yōu)勢(shì)。后來(lái)發(fā)展到業(yè)務(wù)流程重組，以提高效率和消除閑置能力，結(jié)果是企業(yè)的成本降低，規(guī)模也相應(yīng)縮小。我們回到了最基本的問(wèn)題，如何從內(nèi)部推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展？我們要重塑企業(yè)，更新、變革和發(fā)展。企業(yè)家可能來(lái)自社會(huì)的各個(gè)方面，企業(yè)家應(yīng)該具備的一些基本特點(diǎn)如右圖：企業(yè)家不是天生的，來(lái)自各個(gè)年齡段各個(gè)階層，家庭背景對(duì)企業(yè)家的影響非常有限，沒(méi)有明顯的心理障礙，對(duì)金錢(qián)的需求不是非常強(qiáng)烈，有些會(huì)很重視自己創(chuàng)造的物質(zhì)回報(bào)，但大多數(shù)重視自己價(jià)值得以體現(xiàn)，被人認(rèn)可，為人敬重。我們可以通過(guò)如右圖的矩陣來(lái)表示管理者的行為方式和作用。（4）開(kāi)放公司的創(chuàng)新方法3M等公司在創(chuàng)新上的成功主要得益于不考慮來(lái)源和規(guī)模的機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)、評(píng)估和開(kāi)發(fā)機(jī)制。（2）對(duì)AEO公司的建議如右圖，建議有三點(diǎn)，盡管AEO并不完美，但在發(fā)現(xiàn)和把握機(jī)會(huì)，并最終實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和創(chuàng)新方面，比其他同等公司突出一些。如果呢希望保持企業(yè)關(guān)注機(jī)會(huì)，保持適應(yīng)能力，維持這種平衡是關(guān)鍵的管理要求。（1）項(xiàng)目的相同點(diǎn) （2）項(xiàng)目的差別（3）項(xiàng)目管理方式第一種是企業(yè)型項(xiàng)目管理方式。由于項(xiàng)目的本質(zhì)是在規(guī)定的期限內(nèi)，完成特定的、不可重復(fù)的客觀目標(biāo)，因此所有項(xiàng)目都有開(kāi)始和結(jié)束。通常，項(xiàng)目管理層的注意力重矩陣的左上方的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和協(xié)作中所涉及的主顧與專(zhuān)業(yè)人士移向右下方，管理層更多采取評(píng)估和控制行為，從而涉及到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目參加人員以及各種合作方。如左圖。項(xiàng)目在這個(gè)階段最有可能產(chǎn)生矛盾與沖突。 （4）項(xiàng)目完成期如右圖矩陣所顯示的，關(guān)于項(xiàng)目發(fā)展成熟階段的情況，項(xiàng)目管理層的關(guān)注重點(diǎn)應(yīng)該是衡量，并控制項(xiàng)目的最后的幾項(xiàng)要素，這個(gè)時(shí)期項(xiàng)目管理層應(yīng)該發(fā)揮管理的積極作用項(xiàng)目經(jīng)理更應(yīng)該直接管理項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。因此領(lǐng)導(dǎo)能力可以被看作一個(gè)過(guò)程或是一種財(cái)產(chǎn)。為什么有些人做到高層之后就會(huì)出軌？經(jīng)理被授予權(quán)力后，會(huì)受到什么心里力量的影響呢？CEO的思想狀況會(huì)如何影響他們的組織結(jié)構(gòu)？每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式都會(huì)受到他們的心里狀況的影響，如右圖所分析：這樣一來(lái)，他們對(duì)支持、溝通和核準(zhǔn)情況的依賴(lài)性需求增長(zhǎng)起來(lái)，且一發(fā)不可收拾，并且難以應(yīng)對(duì)年齡的增長(zhǎng)，于是會(huì)變得越來(lái)越古怪。除了完成組織目標(biāo)的催化劑外，領(lǐng)導(dǎo)者還可以成為其員工的思想、愿望、情感和想象力的化身。領(lǐng)導(dǎo)者們的崇拜欲會(huì)形成一個(gè)相互支撐的局面，從而將現(xiàn)實(shí)扭曲，這樣對(duì)現(xiàn)實(shí)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是常有的人生失敗，但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)卻尤為危險(xiǎn)，因?yàn)樗麄儞碛袡?quán)力，按盲目自大的方式辦事?！弊晕铱隙ǖ男枨?，會(huì)變成一種癮癖，使得高層管理者們總是感受不到應(yīng)有的重視，他們希望自己每時(shí)每刻都是人們關(guān)注的中心，有些甚至產(chǎn)生了自己永遠(yuǎn)正確的錯(cuò)覺(jué)，他們完全脫離了現(xiàn)實(shí)，陷入了最終濫用權(quán)力的怪圈，可以說(shuō)這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)獲得了很高的權(quán)力，讓他們從高位上下來(lái)已經(jīng)是不可能的事情，移情并不是影響領(lǐng)導(dǎo)者行為的方式的唯一壓力。在一個(gè)注重成功的社會(huì)，失敗被看作是一個(gè)災(zāi)難，在一定程度上我們都害怕失敗，但是對(duì)失敗的恐懼是十分可以理解的，這是一種無(wú)能力感的恢復(fù)機(jī)制，而對(duì)成功的恐懼則更為神秘，實(shí)際上，弗洛伊德在其《被成功所摧毀的》一文中，試圖揭開(kāi)這個(gè)神秘，他認(rèn)為當(dāng)一個(gè)深藏于內(nèi)心的盼望已久的愿望變成現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，有些人會(huì)變得虛弱。在神經(jīng)質(zhì)的公司里，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和組織文化經(jīng)常反應(yīng)出高層管理梯隊(duì)的類(lèi)型和想法。 在講到管理者的個(gè)性時(shí)，我們先來(lái)了解一下有關(guān)“神經(jīng)質(zhì)組織”的類(lèi)型。戲劇型組織的結(jié)構(gòu)對(duì)于它廣大的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，總是顯得太原始，第一個(gè)問(wèn)題是權(quán)力高度集中，第二個(gè)問(wèn)題是缺乏有效的信息系統(tǒng)，高層管理者一般是憑直覺(jué)而不是根據(jù)市場(chǎng)實(shí)情來(lái)做決策。這是那類(lèi)戰(zhàn)略上具有反應(yīng)性、保守性、分析性和秘密性的公司，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低價(jià)格，該公司就會(huì)進(jìn)行研究，并最終做出反應(yīng)，如果其他公司成功地引進(jìn)了一種新產(chǎn)品，就會(huì)懷疑其他公司就會(huì)加以仿效，但是戰(zhàn)略上的偏滯性使它總是帶有很大程度的保守性。疑慮型公司的結(jié)構(gòu)完全反映出組織的信息和控制是最基本的重點(diǎn)。在強(qiáng)制型公司里，管理人員對(duì)形式非常感興趣，任何細(xì)節(jié)都要事先經(jīng)過(guò)周密的計(jì)劃和按部就班地被實(shí)施。公司完全不持續(xù)、混亂而不定，在某個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行巨大的變革，而一旦有新的管理層接任，這種變革就會(huì)被推翻。 分離型公司的組織結(jié)構(gòu)阻礙了有效的交流和合作，信息被認(rèn)為是權(quán)力的資源，而不是有效適應(yīng)的渠道，事實(shí)上，管理者已經(jīng)建立了壁壘來(lái)組織信息在組織里自有地流動(dòng)。第四，就是“耐心”，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于他們的夢(mèng)想的闡述和實(shí)施，顯示著他們的堅(jiān)定，真正的領(lǐng)導(dǎo)者者不輕言放棄，他們不斷地努力和堅(jiān)持，達(dá)到他們的目標(biāo)。通過(guò)使其部下感到受重視，他們來(lái)加以鼓勵(lì)，這個(gè)過(guò)程可以被視為皮格瑪利翁效應(yīng)。（3）在我們不斷全球化的世界里，管理人員需要注意跨文化的問(wèn)題，于其他的文化進(jìn)行接觸，已經(jīng)是不可避免的事情，為了培養(yǎng)全球性領(lǐng)導(dǎo)能力，通過(guò)在不同工作地的輪換，是培訓(xùn)文化敏感度的好辦法，管理者具有文化相對(duì)論是很重要的，他們應(yīng)該知道做事的方法不知一種，每種文化都有他可貴的一面。第二部，戰(zhàn)略決策管理（2）七、企業(yè)整合管理A（）導(dǎo)言：你想過(guò)這個(gè)問(wèn)題嗎？假如某天你所在的公司被別人接管了，你會(huì)有何反映？經(jīng)過(guò)多年的相處，你與同事之間建立了非常友好的關(guān)系，你也覺(jué)得自己的工作和前景非常穩(wěn)定，然而一夜之間所有的這些個(gè)人價(jià)值都不存在了，你能想象自己震驚、麻木，半信半疑甚至憤怒的反應(yīng)嗎？確實(shí)這些收購(gòu)他人公司的經(jīng)理們總是要說(shuō)很多安慰的話(huà)，你覺(jué)得自己會(huì)輕易相信這些話(huà)嗎？?jī)r(jià)值創(chuàng)造是在收購(gòu)后才開(kāi)始的，它就是要求那些在這個(gè)過(guò)程中個(gè)人價(jià)值被破壞，而且都持懷疑態(tài)度的人互相合作。我們首先列出構(gòu)成整合過(guò)程的基本要素，并說(shuō)明問(wèn)題出自哪里，如右圖。影響整合方法的因素很多：收購(gòu)的友善程度；被收購(gòu)的公司規(guī)模，是大公司還是家族式公司；公司是處于良好還是需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。第二種關(guān)鍵因素是為了首先保護(hù)被收購(gòu)公司的戰(zhàn)略能力，我們需要給他們多大的自治權(quán)力。（3）有些收購(gòu)的戰(zhàn)略相互依賴(lài)需要高，組織自治需求也高，我們把這種情況下的整合方法稱(chēng)為共生。如圖：在吸納的收購(gòu)方法中，理想和現(xiàn)實(shí)的過(guò)度差異相對(duì)來(lái)說(shuō)并不重要。在這一時(shí)期，我們要同時(shí)采取大量的行動(dòng)為以后的力量轉(zhuǎn)移積蓄力量和清理障礙。第一個(gè)要點(diǎn)，就是設(shè)立協(xié)調(diào)管理層，就是要確保兩個(gè)組織在相互作用進(jìn)行指導(dǎo)和控制，典型的協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)是由三個(gè)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作的個(gè)體組成的，它們是母公司的首腦、被構(gòu)公司的首腦和少量的支援人手。為了使收購(gòu)在穩(wěn)定的情況下進(jìn)行，至關(guān)重要的一點(diǎn)就是制定明確的短期目標(biāo)。第五個(gè)要點(diǎn)，就是加強(qiáng)被構(gòu)單位的實(shí)力。第七個(gè)要點(diǎn)，就是在整合的早期階段，在上下級(jí)時(shí)間建立信賴(lài)感。在整合階段，首要的關(guān)鍵任務(wù)是形成一個(gè)兼并藍(lán)圖，任命負(fù)責(zé)整合過(guò)程的人員，以建立轉(zhuǎn)化組織，挑選在整合后起領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人員。盡管前面的任務(wù)是基于一種觀點(diǎn)，即兩個(gè)組織都應(yīng)該變得更為相似，通過(guò)吸納收購(gòu)作用產(chǎn)生最大的杠杠作用，這就要求我們要利用兩個(gè)組織的互補(bǔ)性，并且把它轉(zhuǎn)化為一種持久的優(yōu)勢(shì)的能力。第三，就是積累有關(guān)業(yè)務(wù)的知識(shí)，并且從業(yè)務(wù)中學(xué)習(xí)知識(shí)。第二步，由內(nèi)及外而不是由外及內(nèi)。無(wú)論整合階段的挑戰(zhàn)有多大，我們