【正文】 在公司組織機構的涉及、關注的焦點、創(chuàng)新、實驗、如何面對并管理失敗、如何創(chuàng)造積極環(huán)境等方面，具有與一般公司不同的特點，正是這些特點，才能稱之為AEO公司。（2）AEO公司所關注的焦點（3）AEO公司的激勵制度讓員工所產生的歸屬感領導者要很小心認可每一個支持他的團隊成員，這個團隊通過經理和其他因素如內部刊物等，確保了解每個員工的工作結果。我們需要更多的管理者來思考應該做什么、怎么做，誰來做的問題，我們不愿意和只強調行動的人討論過多。建創(chuàng)調整創(chuàng)業(yè)型企業(yè)必須滿足如右圖的五個條件：：每個人都可能成為企業(yè)家，所以我們應該對那些發(fā)現(xiàn)機會并認為時機成熟開始創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家予以鼓勵。這，就是我們所說的調整型創(chuàng)業(yè)公司AEO。 經理如何處理管理中的新問題呢？最初是機構重組和整合，包括裁員、出售所有非核心業(yè)務，調整業(yè)務組合等解決方案。第一種影響因素是公司在特定區(qū)域的競爭地位。 （2）公司如何最佳利用現(xiàn)有生產設施。第四項根本原則：讓公司每位經理密切關注特定的一家競爭對手。第一項根本原則：將公司競爭戰(zhàn)略的精髓提煉成一句話，并且將公司實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的競爭方式清晰表現(xiàn)出來，例如：我們的目標是通過規(guī)模擴展實現(xiàn)低成本經營，并且為客戶提供便利的服務渠道。如山兩種方案是防御性戰(zhàn)略，長期使用會損害公司的競爭能力。公司在面對五個競爭力量時，應該采取什么措施呢？ 公司的競爭地位是由其在競爭行業(yè)中的相對盈利能力來決定的。主要模式是在小城鎮(zhèn)建立連鎖經營商店，星羅棋布的物流配送中心，為沃爾瑪?shù)拿刻斓蛢r提供了可能（如右圖）。什么是競爭優(yōu)勢？通過什么可以衡量競爭優(yōu)勢？如果一家公司能獲得比其競爭對手好的經營業(yè)績，那么這家公司就具有競爭優(yōu)勢。如：百事可樂對可口可樂的挑戰(zhàn)舉動等，最后可口可樂被迫退縮，對可口可樂來說，對其目標的實現(xiàn)是災難。總結：如果你的公司有一分使命闡述，你就應當盡可能的準備并參與其中，沒有共同目標的組織就如同一個沒有目的的旅游者一樣，根本無法確定他有沒有進步。第三種區(qū)分：就是公司的整體目標與分公司或部門目標之間的區(qū)別。. 目標的區(qū)分：第一種區(qū)分：（1） 目的或指標：具體的詳細的目標，例如：三年內銷售額翻兩番。例如：公司要生存，就要和復雜的周邊環(huán)境共同生存，例如消除貧窮也是一個使命。例如：歐德爾福特光學公司的使命是：揭示無形，用科學發(fā)明應用于醫(yī)學和軍事領域。2. 對目標的兩種描述：目標使命、有效的使命描述：是一種動態(tài)的內涵，旨在實現(xiàn)變革，主要是內在的企業(yè)文化和企業(yè)形象，同時為企業(yè)將來的運營提供了一個方向。（3）、要有完善的系統(tǒng)的信息流，就如舵手要時刻明確自己的位置。為我們的某項業(yè)務的目標確定一個范圍，正確確定我們業(yè)務的市場價值以及其社會價值，有一個整體形象和整體期望是非常重要的。1. 企業(yè)定位與目標管理的重要性例如：哥倫布為尋求如何更快捷地到達中國和日本的航海道路，他懷著雄心壯志和堅決的信念，追求到了他所要追求的東西，同樣，這個原則也適合于商業(yè)活動。（4）、一項有效的政策需要多種恰當?shù)膫溥x方案。：相對于使命，目標增加了商業(yè)和科學的內涵，意味著分析、量化、監(jiān)督以及評價。波帝化妝品公司的使命是：成為最誠實的化妝品公司，就是讓人感覺道本化妝品商店更有商業(yè)道德。如右圖：環(huán)境是很復雜的，使命闡述要有遠見，這樣才能規(guī)劃出企業(yè)的發(fā)展前景。（2） 目標：只指明企業(yè)的發(fā)展方向。（1）公司目標的各個方面：（如右圖）公司目標就作為公司的整體目標。所以企業(yè)確定自己的使命和目標，為自己的發(fā)展方向指明一條道路，是相當重要的，重上，我們可以學會在商業(yè)計劃中，如何確定本企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標，是目標與公司使命有機結合，從而使公司的所有員工明確自己的使命感，凝聚成企業(yè)的競爭力。（2）如果缺乏詳盡周密的戰(zhàn)略計劃，公司就無法利用一項決定利用公司所需要的大量資源，如柯達公司以數(shù)百萬美元的投資進入一次性相機的生產，卻被拍立得公司告其侵犯知識產權，柯達敗訴，數(shù)百萬美元的投資毀于一旦。經營業(yè)績通常是比市場份額更好的一種衡量公司競爭優(yōu)勢的標準。競爭分析的兩個關鍵問題如右圖： 為了分析這兩個關鍵問題，可以由左圖的坐標系來分析：縱軸是競爭地位，橫軸是長期獲利機會。一家公司的競爭地位，取決于它的戰(zhàn)略，如果公司真正理解市場的發(fā)展過程，以及行業(yè)的競爭格局，再加上公司所采取的競爭戰(zhàn)略，難以被競爭對手模仿，那么這家公司就真正獲得了強大的競爭地位，因此，公司的一項重要的工作就是認真分析市場中不同競爭者的戰(zhàn)略。（3）是通過產品差異化來提高產品或者服務的價格，以此獲取更高的利潤，這就要求產品必須有個強勢品牌。第二項根本原則：避免“比利時阿登高地周末”綜合癥。經驗表明，公司較容易制定一項戰(zhàn)略，確容易忽視競爭對手對該項戰(zhàn)略的應對措施，補救方法就是每年檢查一次競爭戰(zhàn)略，由每位經理關注競爭對手。第一種影響因素就是生產的規(guī)模優(yōu)勢。第二種影響因素是對于不同生產行為的地域優(yōu)勢。后來發(fā)展到業(yè)務流程重組，以提高效率和消除閑置能力，結果是企業(yè)的成本降低，規(guī)模也相應縮小。我們回到了最基本的問題，如何從內部推動企業(yè)的發(fā)展？我們要重塑企業(yè)，更新、變革和發(fā)展。企業(yè)家可能來自社會的各個方面，企業(yè)家應該具備的一些基本特點如右圖：企業(yè)家不是天生的，來自各個年齡段各個階層，家庭背景對企業(yè)家的影響非常有限，沒有明顯的心理障礙，對金錢的需求不是非常強烈，有些會很重視自己創(chuàng)造的物質回報，但大多數(shù)重視自己價值得以體現(xiàn)，被人認可，為人敬重。我們可以通過如右圖的矩陣來表示管理者的行為方式和作用。（4）開放公司的創(chuàng)新方法3M等公司在創(chuàng)新上的成功主要得益于不考慮來源和規(guī)模的機會發(fā)現(xiàn)、評估和開發(fā)機制。（2）對AEO公司的建議如右圖，建議有三點，盡管AEO并不完美，但在發(fā)現(xiàn)和把握機會，并最終實現(xiàn)增長和創(chuàng)新方面，比其他同等公司突出一些。如果呢希望保持企業(yè)關注機會，保持適應能力，維持這種平衡是關鍵的管理要求。（1）項目的相同點 （2）項目的差別（3）項目管理方式第一種是企業(yè)型項目管理方式。由于項目的本質是在規(guī)定的期限內，完成特定的、不可重復的客觀目標，因此所有項目都有開始和結束。通常，項目管理層的注意力重矩陣的左上方的項目結構設計和協(xié)作中所涉及的主顧與專業(yè)人士移向右下方，管理層更多采取評估和控制行為，從而涉及到項目團隊和項目參加人員以及各種合作方。如左圖。項目在這個階段最有可能產生矛盾與沖突。 （4）項目完成期如右圖矩陣所顯示的，關于項目發(fā)展成熟階段的情況，項目管理層的關注重點應該是衡量，并控制項目的最后的幾項要素，這個時期項目管理層應該發(fā)揮管理的積極作用項目經理更應該直接管理項目的各項工作。因此領導能力可以被看作一個過程或是一種財產。為什么有些人做到高層之后就會出軌？經理被授予權力后，會受到什么心里力量的影響呢？CEO的思想狀況會如何影響他們的組織結構？每個領導者的管理方式都會受到他們的心里狀況的影響，如右圖所分析：這樣一來，他們對支持、溝通和核準情況的依賴性需求增長起來，且一發(fā)不可收拾，并且難以應對年齡的增長，于是會變得越來越古怪。除了完成組織目標的催化劑外，領導者還可以成為其員工的思想、愿望、情感和想象力的化身。領導者們的崇拜欲會形成一個相互支撐的局面，從而將現(xiàn)實扭曲，這樣對現(xiàn)實的錯誤認識是常有的人生失敗，但對領導者來說卻尤為危險，因為他們擁有權力，按盲目自大的方式辦事?！弊晕铱隙ǖ男枨?，會變成一種癮癖，使得高層管理者們總是感受不到應有的重視，他們希望自己每時每刻都是人們關注的中心，有些甚至產生了自己永遠正確的錯覺，他們完全脫離了現(xiàn)實，陷入了最終濫用權力的怪圈，可以說這時的領導者已經獲得了很高的權力，讓他們從高位上下來已經是不可能的事情，移情并不是影響領導者行為的方式的唯一壓力。在一個注重成功的社會，失敗被看作是一個災難，在一定程度上我們都害怕失敗，但是對失敗的恐懼是十分可以理解的，這是一種無能力感的恢復機制，而對成功的恐懼則更為神秘，實際上，弗洛伊德在其《被成功所摧毀的》一文中，試圖揭開這個神秘，他認為當一個深藏于內心的盼望已久的愿望變成現(xiàn)實的時候，有些人會變得虛弱。在神經質的公司里，戰(zhàn)略、結構和組織文化經常反應出高層管理梯隊的類型和想法。 在講到管理者的個性時，我們先來了解一下有關“神經質組織”的類型。戲劇型組織的結構對于它廣大的市場來說，總是顯得太原始，第一個問題是權力高度集中，第二個問題是缺乏有效的信息系統(tǒng)，高層管理者一般是憑直覺而不是根據(jù)市場實情來做決策。這是那類戰(zhàn)略上具有反應性、保守性、分析性和秘密性的公司，如果競爭對手降低價格，該公司就會進行研究，并最終做出反應，如果其他公司成功地引進了一種新產品，就會懷疑其他公司就會加以仿效，但是戰(zhàn)略上的偏滯性使它總是帶有很大程度的保守性。疑慮型公司的結構完全反映出組織的信息和控制是最基本的重點。在強制型公司里，管理人員對形式非常感興趣，任何細節(jié)都要事先經過周密的計劃和按部就班地被實施。公司完全不持續(xù)、混亂而不定，在某個領域進行巨大的變革，而一旦有新的管理層接任，這種變革就會被推翻。 分離型公司的組織結構阻礙了有效的交流和合作，信息被認為是權力的資源，而不是有效適應的渠道，事實上，管理者已經建立了壁壘來組織信息在組織里自有地流動。第四，就是“耐心”，領導者對于他們的夢想的闡述和實施，顯示著他們的堅定，真正的領導者者不輕言放棄，他們不斷地努力和堅持，達到他們的目標。通過使其部下感到受重視，他們來加以鼓勵，這個過程可以被視為皮格瑪利翁效應。（3）在我們不斷全球化的世界里，管理人員需要注意跨文化的問題，于其他的文化進行接觸，已經是不可避免的事情，為了培養(yǎng)全球性領導能力，通過在不同工作地的輪換，是培訓文化敏感度的好辦法，管理者具有文化相對論是很重要的，他們應該知道做事的方法不知一種，每種文化都有他可貴的一面。第二部，戰(zhàn)略決策管理（2）七、企業(yè)整合管理A（）導言：你想過這個問題嗎？假如某天你所在的公司被別人接管了，你會有何反映？經過多年的相處，你與同事之間建立了非常友好的關系，你也覺得自己的工作和前景非常穩(wěn)定，然而一夜之間所有的這些個人價值都不存在了，你能想象自己震驚、麻木，半信半疑甚至憤怒的反應嗎？確實這些收購他人公司的經理們總是要說很多安慰的話，你覺得自己會輕易相信這些話嗎？價值創(chuàng)造是在收購后才開始的，它就是要求那些在這個過程中個人價值被破壞，而且都持懷疑態(tài)度的人互相合作。我們首先列出構成整合過程的基本要素，并說明問題出自哪里，如右圖。影響整合方法的因素很多：收購的友善程度；被收購的公司規(guī)模，是大公司還是家族式公司；公司是處于良好還是需要進行轉變。第二種關鍵因素是為了首先保護被收購公司的戰(zhàn)略能力，我們需要給他們多大的自治權力。（3）有些收購的戰(zhàn)略相互依賴需要高，組織自治需求也高，我們把這種情況下的整合方法稱為共生。如圖：在吸納的收購方法中，理想和現(xiàn)實的過度差異相對來說并不重要。在這一時期，我們要同時采取大量的行動為以后的力量轉移積蓄力量和清理障礙。第一個要點，就是設立協(xié)調管理層，就是要確保兩個組織在相互作用進行指導和控制，典型的協(xié)調管理層結構是由三個在一個團隊中工作的個體組成的，它們是母公司的首腦、被構公司的首腦和少量的支援人手。為了使收購在穩(wěn)定的情況下進行，至關重要的一點就是制定明確的短期目標。第五個要點，就是加強被構單位的實力。第七個要點，就是在整合的早期階段，在上下級時間建立信賴感。在整合階段，首要的關鍵任務是形成一個兼并藍圖，任命負責整合過程的人員，以建立轉化組織，挑選在整合后起領導作用的管理人員。盡管前面的任務是基于一種觀點，即兩個組織都應該變得更為相似，通過吸納收購作用產生最大的杠杠作用，這就要求我們要利用兩個組織的互補性，并且把它轉化為一種持久的優(yōu)勢的能力。第三，就是積累有關業(yè)務的知識，并且從業(yè)務中學習知識。第二步，由內及外而不是由外及內。無論整合階段的挑戰(zhàn)有多大，我們