【正文】 一步的合并了，這時(shí)候，我們必須用戰(zhàn)略管理來代替戰(zhàn)略組裝，這就意味著公司本質(zhì)上的變動(dòng)，不僅包括公司的戰(zhàn)略，還包括組織的定位。無論整合階段的挑戰(zhàn)有多大，我們必須牢記的是，整合只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，他們本身并不是目的。第三步，就是合并組織。第二步，由內(nèi)及外而不是由外及內(nèi)。 共生收購(gòu)給管理者帶來了最大的挑戰(zhàn)，一方面，他們維持被購(gòu)公司的文化，另一方面，他們又要促使相互依賴關(guān)系的形成以完成收購(gòu)目標(biāo)。第三，就是積累有關(guān)業(yè)務(wù)的知識(shí)，并且從業(yè)務(wù)中學(xué)習(xí)知識(shí)。第一， 就是持續(xù)各自的邊界，首先是持續(xù)的邊界保護(hù)。盡管前面的任務(wù)是基于一種觀點(diǎn)，即兩個(gè)組織都應(yīng)該變得更為相似，通過吸納收購(gòu)作用產(chǎn)生最大的杠杠作用，這就要求我們要利用兩個(gè)組織的互補(bǔ)性，并且把它轉(zhuǎn)化為一種持久的優(yōu)勢(shì)的能力。第三步，就是讓合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)無論它們是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)還是人力資源管理等方面的問題。在整合階段，首要的關(guān)鍵任務(wù)是形成一個(gè)兼并藍(lán)圖，任命負(fù)責(zé)整合過程的人員，以建立轉(zhuǎn)化組織，挑選在整合后起領(lǐng)導(dǎo)作用的管理人員。我們可以從成功的整合案例中找出關(guān)鍵的四個(gè)要素來。第七個(gè)要點(diǎn)，就是在整合的早期階段，在上下級(jí)時(shí)間建立信賴感。第六個(gè)要點(diǎn)，就是形成相互的理解。第五個(gè)要點(diǎn)，就是加強(qiáng)被構(gòu)單位的實(shí)力。第四個(gè)要點(diǎn)，就是摸清情況，建立控制。為了使收購(gòu)在穩(wěn)定的情況下進(jìn)行，至關(guān)重要的一點(diǎn)就是制定明確的短期目標(biāo)。我們要做的第一件事情就是注意來自公司外部的競(jìng)爭(zhēng)，方法是制定短期的業(yè)績(jī)目標(biāo)，我們要做的第二件事情就是加強(qiáng)溝通，確定公司不會(huì)改變的地方。第一個(gè)要點(diǎn)，就是設(shè)立協(xié)調(diào)管理層，就是要確保兩個(gè)組織在相互作用進(jìn)行指導(dǎo)和控制，典型的協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)是由三個(gè)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中工作的個(gè)體組成的，它們是母公司的首腦、被構(gòu)公司的首腦和少量的支援人手。在對(duì)收購(gòu)方如何成功的做好預(yù)先籌備進(jìn)行觀察后，我們從總體上提出了七個(gè)要重點(diǎn)把握的任務(wù)，這些任務(wù)并不按次序排列，不過有一條紅線始終貫穿它們，那就是溝通再溝通。在這一時(shí)期，我們要同時(shí)采取大量的行動(dòng)為以后的力量轉(zhuǎn)移積蓄力量和清理障礙。最后，共生收購(gòu)，要求我們從兩個(gè)組織的立場(chǎng)上調(diào)整態(tài)度，我們必須仔細(xì)考慮相互依賴和自治權(quán)這樣的問題。如圖：在吸納的收購(gòu)方法中，理想和現(xiàn)實(shí)的過度差異相對(duì)來說并不重要。在具體研究每種戰(zhàn)略方法之前，讓我們先看看它們究竟有什么不同。（3）有些收購(gòu)的戰(zhàn)略相互依賴需要高，組織自治需求也高，我們把這種情況下的整合方法稱為共生。把這兩種不同的因素進(jìn)行考慮，會(huì)得到三種不同的整合內(nèi)容，它們對(duì)應(yīng)著不同的整合方法（如右圖）：（1）有些收購(gòu)的戰(zhàn)略上的相互依賴需要高，而組織上的自治需要低，我們把這種情況下的整合方法稱為吸納。第二種關(guān)鍵因素是為了首先保護(hù)被收購(gòu)公司的戰(zhàn)略能力，我們需要給他們多大的自治權(quán)力。第一種是為了完成語氣的那種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力，兩個(gè)組織在管理上的相互依賴程度如何。影響整合方法的因素很多：收購(gòu)的友善程度；被收購(gòu)的公司規(guī)模，是大公司還是家族式公司；公司是處于良好還是需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。然而真正的問題是能力轉(zhuǎn)移所依賴的內(nèi)部情況和外部氛圍。我們首先列出構(gòu)成整合過程的基本要素，并說明問題出自哪里，如右圖。有時(shí)候要求兩個(gè)公司各自保持自己的特點(diǎn)，有時(shí)候又要有共生關(guān)系從而同時(shí)改變對(duì)方。第二部，戰(zhàn)略決策管理（2）七、企業(yè)整合管理A（）導(dǎo)言：你想過這個(gè)問題嗎？假如某天你所在的公司被別人接管了，你會(huì)有何反映？經(jīng)過多年的相處，你與同事之間建立了非常友好的關(guān)系，你也覺得自己的工作和前景非常穩(wěn)定，然而一夜之間所有的這些個(gè)人價(jià)值都不存在了，你能想象自己震驚、麻木，半信半疑甚至憤怒的反應(yīng)嗎？確實(shí)這些收購(gòu)他人公司的經(jīng)理們總是要說很多安慰的話，你覺得自己會(huì)輕易相信這些話嗎？?jī)r(jià)值創(chuàng)造是在收購(gòu)后才開始的，它就是要求那些在這個(gè)過程中個(gè)人價(jià)值被破壞，而且都持懷疑態(tài)度的人互相合作。在某種程度上，領(lǐng)導(dǎo)者就是標(biāo)志，他們?yōu)槠渥冯S者指明方向，并在出現(xiàn)問題時(shí)承擔(dān)責(zé)任，在這個(gè)相互作用的過程中，權(quán)力將領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者聯(lián)系起來，有效的領(lǐng)導(dǎo)能力和明智的權(quán)力運(yùn)行并不總是結(jié)合得很好，真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道在權(quán)力的警報(bào)響起的時(shí)候，如何將自己的見地作為一種意志力來平衡理論和實(shí)踐的關(guān)系。（3）在我們不斷全球化的世界里，管理人員需要注意跨文化的問題，于其他的文化進(jìn)行接觸，已經(jīng)是不可避免的事情，為了培養(yǎng)全球性領(lǐng)導(dǎo)能力，通過在不同工作地的輪換，是培訓(xùn)文化敏感度的好辦法，管理者具有文化相對(duì)論是很重要的，他們應(yīng)該知道做事的方法不知一種，每種文化都有他可貴的一面。3. 如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（1）對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展，很明顯，一個(gè)關(guān)鍵的問題，就是“高潛能”的選擇，這個(gè)過程需要各層管理者的參與，很多公司重視對(duì)人才的培養(yǎng)。通過使其部下感到受重視，他們來加以鼓勵(lì)，這個(gè)過程可以被視為皮格瑪利翁效應(yīng)。有效的管理者是對(duì)他們很敏感。第四，就是“耐心”，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于他們的夢(mèng)想的闡述和實(shí)施，顯示著他們的堅(jiān)定，真正的領(lǐng)導(dǎo)者者不輕言放棄，他們不斷地努力和堅(jiān)持，達(dá)到他們的目標(biāo)。第二，就是“方式識(shí)別”，也就是領(lǐng)導(dǎo)者將情景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的能力，識(shí)別出看似不相關(guān)事件的方式和關(guān)系的聯(lián)系被反復(fù)地強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常將秩序引入混亂的環(huán)境中。 分離型公司的組織結(jié)構(gòu)阻礙了有效的交流和合作，信息被認(rèn)為是權(quán)力的資源，而不是有效適應(yīng)的渠道，事實(shí)上，管理者已經(jīng)建立了壁壘來組織信息在組織里自有地流動(dòng)。管理人員消極而又不承擔(dān)責(zé)任。公司完全不持續(xù)、混亂而不定，在某個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行巨大的變革，而一旦有新的管理層接任，這種變革就會(huì)被推翻。強(qiáng)制型公司組織的結(jié)構(gòu)極度等級(jí)化，這是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)控制強(qiáng)烈關(guān)注的反映。在強(qiáng)制型公司里，管理人員對(duì)形式非常感興趣，任何細(xì)節(jié)都要事先經(jīng)過周密的計(jì)劃和按部就班地被實(shí)施。強(qiáng)制型公司組織的重點(diǎn)是對(duì)控制的需求，他們害怕為事件所左右，它希望完全控制住會(huì)影響公司的任何事情。疑慮型公司的結(jié)構(gòu)完全反映出組織的信息和控制是最基本的重點(diǎn)。疑慮型公司關(guān)注的是永久的警戒和緊急情況的預(yù)防，這些常反映為公司擁有一套詳細(xì)的信息處理方法。這是那類戰(zhàn)略上具有反應(yīng)性、保守性、分析性和秘密性的公司，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低價(jià)格，該公司就會(huì)進(jìn)行研究，并最終做出反應(yīng)，如果其他公司成功地引進(jìn)了一種新產(chǎn)品，就會(huì)懷疑其他公司就會(huì)加以仿效，但是戰(zhàn)略上的偏滯性使它總是帶有很大程度的保守性。沒有生氣的公司的主要特點(diǎn)是缺乏活力、缺乏自信、非常保守以及封閉，總有一種被動(dòng)和無目的性的氣氛，不需要特別的主動(dòng)，管理人員都有種虛弱無力的感覺，就好像他們根本無法改變事件的過程，變革的建議遭到抵制，其行動(dòng)遭到禁止，很少去研究市場(chǎng)的主要威脅和弱點(diǎn)。戲劇型組織的結(jié)構(gòu)對(duì)于它廣大的市場(chǎng)來說，總是顯得太原始，第一個(gè)問題是權(quán)力高度集中，第二個(gè)問題是缺乏有效的信息系統(tǒng)，高層管理者一般是憑直覺而不是根據(jù)市場(chǎng)實(shí)情來做決策。1. 管理者的個(gè)性與管理的利弊在“神經(jīng)質(zhì)組織類型”圖中可看出，從組織神經(jīng)癥方面講，膽大、好大喜功的領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)致公司過度地?cái)U(kuò)張公司，這就是戲劇型組織，從戰(zhàn)略方面講，擴(kuò)張性強(qiáng)變化大的公司是過于活躍、沖動(dòng)、冒險(xiǎn)，并缺乏對(duì)危險(xiǎn)的控制，它們的決策者生活在預(yù)感里，隨意決定相異市場(chǎng)中的產(chǎn)品系列，而根本部考慮實(shí)情。 在講到管理者的個(gè)性時(shí)，我們先來了解一下有關(guān)“神經(jīng)質(zhì)組織”的類型。六、領(lǐng)導(dǎo)能力的挑戰(zhàn)之一：管理者的個(gè)性與成功秘訣（）導(dǎo)言：本講的主要框架如右圖：通過本講的學(xué)習(xí)，你可以從中學(xué)習(xí)到如下的兩方面的知識(shí)：1. 管理者的個(gè)性與管理的利弊。在神經(jīng)質(zhì)的公司里，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和組織文化經(jīng)常反應(yīng)出高層管理梯隊(duì)的類型和想法。上述所描述的領(lǐng)導(dǎo)能力的問題，以及大量的領(lǐng)導(dǎo)職位上的個(gè)人產(chǎn)生負(fù)面影響的心里因素，都與潛在的不良后果在如下圖表中作了闡述：圖表反映了領(lǐng)導(dǎo)能力是一個(gè)復(fù)雜的互相作用模式的馬賽克組合的一部分。在一個(gè)注重成功的社會(huì)，失敗被看作是一個(gè)災(zāi)難，在一定程度上我們都害怕失敗，但是對(duì)失敗的恐懼是十分可以理解的，這是一種無能力感的恢復(fù)機(jī)制，而對(duì)成功的恐懼則更為神秘，實(shí)際上，弗洛伊德在其《被成功所摧毀的》一文中，試圖揭開這個(gè)神秘，他認(rèn)為當(dāng)一個(gè)深藏于內(nèi)心的盼望已久的愿望變成現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，有些人會(huì)變得虛弱。我們深入研究可知，誰都希望自己能被人永遠(yuǎn)記住，自我陶醉的最終傷害似乎就是認(rèn)識(shí)到死亡，于是想盡各種方法來延遲這個(gè)可怕的惡夢(mèng)?！弊晕铱隙ǖ男枨?，會(huì)變成一種癮癖，使得高層管理者們總是感受不到應(yīng)有的重視，他們希望自己每時(shí)每刻都是人們關(guān)注的中心，有些甚至產(chǎn)生了自己永遠(yuǎn)正確的錯(cuò)覺，他們完全脫離了現(xiàn)實(shí)，陷入了最終濫用權(quán)力的怪圈，可以說這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)獲得了很高的權(quán)力，讓他們從高位上下來已經(jīng)是不可能的事情，移情并不是影響領(lǐng)導(dǎo)者行為的方式的唯一壓力。那些支持者們會(huì)贊同領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)并支持他們，即使是在領(lǐng)導(dǎo)者制定了不切實(shí)際的浮夸計(jì)劃，或憑空現(xiàn)象身邊有惡毒的陰謀破壞，一種群體盲思的氣氛就會(huì)蔓延開來，這是很危險(xiǎn)的。領(lǐng)導(dǎo)者們的崇拜欲會(huì)形成一個(gè)相互支撐的局面，從而將現(xiàn)實(shí)扭曲，這樣對(duì)現(xiàn)實(shí)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是常有的人生失敗，但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說卻尤為危險(xiǎn)，因?yàn)樗麄儞碛袡?quán)力，按盲目自大的方式辦事。在移情反應(yīng)的作用下，員工們會(huì)進(jìn)一切可能取悅他們的領(lǐng)導(dǎo)者，包括容忍他們過分的怪念頭，領(lǐng)導(dǎo)者們很可能會(huì)被“附和者們”所包圍，沒有批評(píng)意見，肯定會(huì)影響到組織日后的發(fā)展。除了完成組織目標(biāo)的催化劑外，領(lǐng)導(dǎo)者還可以成為其員工的思想、愿望、情感和想象力的化身。權(quán)力有助于變化，他可以產(chǎn)生超出自己或他人預(yù)想的績(jī)效。為什么有些人做到高層之后就會(huì)出軌？經(jīng)理被授予權(quán)力后，會(huì)受到什么心里力量的影響呢？CEO的思想狀況會(huì)如何影響他們的組織結(jié)構(gòu)？每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式都會(huì)受到他們的心里狀況的影響，如右圖所分析：這樣一來，他們對(duì)支持、溝通和核準(zhǔn)情況的依賴性需求增長(zhǎng)起來，且一發(fā)不可收拾，并且難以應(yīng)對(duì)年齡的增長(zhǎng)，于是會(huì)變得越來越古怪。領(lǐng)導(dǎo)們既受環(huán)境影響，又影響環(huán)境。因此領(lǐng)導(dǎo)能力可以被看作一個(gè)過程或是一種財(cái)產(chǎn)。五、領(lǐng)導(dǎo)能力的挑戰(zhàn)之一：權(quán)力的兩重性（）為什么要研究領(lǐng)導(dǎo)能力？為什么大家對(duì)這個(gè)問題感興趣？為什么所它很重要？領(lǐng)導(dǎo)能力在商界的重要性也是隨處可見，全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇和環(huán)境的迅速變化，提高了人們對(duì)于高層管理者的期望。 （4）項(xiàng)目完成期如右圖矩陣所顯示的，關(guān)于項(xiàng)目發(fā)展成熟階段的情況，項(xiàng)目管理層的關(guān)注重點(diǎn)應(yīng)該是衡量，并控制項(xiàng)目的最后的幾項(xiàng)要素，這個(gè)時(shí)期項(xiàng)目管理層應(yīng)該發(fā)揮管理的積極作用項(xiàng)目經(jīng)理更應(yīng)該直接管理項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。 （3）項(xiàng)目發(fā)展/成熟期 由啟動(dòng)期進(jìn)入發(fā)展/成熟期，項(xiàng)目的各項(xiàng)工作的進(jìn)度都會(huì)加快，從責(zé)任者的角度而言，在這個(gè)階段項(xiàng)目的主角應(yīng)該是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人以及此階段的合作方，如右圖的綠塊所示。項(xiàng)目在這個(gè)階段最有可能產(chǎn)生矛盾與沖突。對(duì)立項(xiàng)階段的建議，如右圖：就是要制定明確的目標(biāo)，并盡量用標(biāo)準(zhǔn)化的、準(zhǔn)確無誤的語言表述出來，力求簡(jiǎn)單化，并且要加強(qiáng)管理層團(tuán)隊(duì)的交流，最好的交流方式就是在一起工作，要重視非正式交流的作用，例如會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)新的問題解決方案以及減少管理層之間的矛盾等等。如左圖。管理層的一項(xiàng)重要工作就是和項(xiàng)目主顧就項(xiàng)目概念和戰(zhàn)略進(jìn)行談判，以達(dá)成一致意見，另外，還要就全面資源計(jì)劃和項(xiàng)目期限進(jìn)行談判。通常，項(xiàng)目管理層的注意力重矩陣的左上方的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和協(xié)作中所涉及的主顧與專業(yè)人士移向右下方，管理層更多采取評(píng)估和控制行為，從而涉及到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目參加人員以及各種合作方。一般，項(xiàng)目生命周期分為四個(gè)期限，如右圖，項(xiàng)目管理層在項(xiàng)目的不同發(fā)展階段需要關(guān)注不同的問題，如何解決不同階段遇到的問題呢？下面可以由項(xiàng)目管理矩陣來表述，如右圖：項(xiàng)目管理矩陣有兩個(gè)維度，矩陣的頂端是項(xiàng)目管理層在項(xiàng)目生命周期中所采取的一列基本行為；在采取矩陣頂端的基本行為時(shí)，必須考慮有關(guān)責(zé)任人的五個(gè)基本范圍，這五個(gè)基本范圍一般位于矩陣的左邊或者列成數(shù)排。由于項(xiàng)目的本質(zhì)是在規(guī)定的期限內(nèi)，完成特定的、不可重復(fù)的客觀目標(biāo)，因此所有項(xiàng)目都有開始和結(jié)束。第二種是管理型項(xiàng)目管理方式，這種管理方式比較依靠傳統(tǒng)的協(xié)作機(jī)制、計(jì)劃工具以及分工協(xié)作原則，許多項(xiàng)目管理都采取管理型項(xiàng)目管理，特別是較成熟的大型組織。（1）項(xiàng)目的相同點(diǎn) （2）項(xiàng)目的