【正文】 這種公司的競爭優(yōu)勢在于 賦予產(chǎn)品或服務(wù)一種特色的能力 。 許多用于評估知識曲線的數(shù)據(jù)是行業(yè)級的價格數(shù)據(jù)。 C B 成本領(lǐng)先 C B 特色 C B 競爭優(yōu)勢與一般戰(zhàn)略 一般戰(zhàn)略 : 成本對比特色 低 成本 價值 / 特色 Ritz Carlton（ 里茲 ?成本領(lǐng)先 的公司能以比競爭對手更低的成本創(chuàng)造同等的價值。 只有在以下情況下，公司才能獲得 競爭優(yōu)勢 : ? 擁有對關(guān)鍵 資源 的 特許使用權(quán) ? 建立了 專有資產(chǎn) ? 開發(fā)出 無法模仿的 能力 競爭優(yōu)勢 的來源 基于資源 基于資產(chǎn) 基于能力 ? 使用獨特的原材料或地理位置 ? 擁有管理機構(gòu)的許可 ? 特許獲取信息 ? 特許 (或優(yōu)先選擇 ) 使用高素質(zhì)勞動力 ? 特許使用低成本勞動力 ? 特許獲得供應(yīng)商 ? 特許獲得廉價資本 ? 由于累積數(shù)量形成的獨特的低成本態(tài)勢 ? 由于專有加工技術(shù)形成的低成本 /高質(zhì)量態(tài)勢 ? 由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢 ? 銷售網(wǎng)絡(luò)的管理 ? 良好的品牌 /聲譽 ? 專利 ? 專有的科技知識 ? 集中專門知識的杰出能力 ? 管理重要工藝的杰出能力 ? 時間管理方面的優(yōu)越性 ? 更快的產(chǎn)品開發(fā) ? 更好的信息管理 競爭優(yōu)勢的來源植根于公司價值鏈并形成優(yōu)良的客戶價值或 /和 比競爭對手更低的成本 研發(fā) 生產(chǎn) 營銷 綜合管理 資源 ? 人員 ? 財務(wù) ? 供應(yīng)商 ? 信息 ? 外部支持 資產(chǎn) ? 操作設(shè)施 ? 信息技術(shù) ? 品牌 能力 ? 技術(shù)與管理知識 能力 ? 職能 ? 相關(guān)的質(zhì)量 ? 時間 ? 成本 ? 定制 ? 覆蓋面 ? 認知形象 ? 創(chuàng)新 ? ............................. 顧 客 價 值 ?競爭優(yōu)勢可以產(chǎn)生極有價值的利益，使公司能夠為客戶創(chuàng)造超出其生產(chǎn) 成本的價值利益。 行業(yè)分析 : 主要問題 ? 你在哪個行業(yè) ? ? 該行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征是什么 ? ? 推動因素是什么 ? ? 主要細分市場有哪些 ? ? 該行業(yè)是如何發(fā)展的 ? ? 發(fā)現(xiàn)、利用并與這些因素合作 ? 超越 “一般行業(yè)智慧”的設(shè)想 ? 設(shè)想該“行業(yè)的未來” ? 塑造你自己的行業(yè)，改變游戲規(guī)則。 ? 難以確定相關(guān)的行業(yè)邊界。 特別的信息優(yōu)勢 ? 杰出的能力 ? ? 集團級工具 。 ? 有利于預(yù)測影響行業(yè)利潤的行業(yè)趨勢。 (戰(zhàn)略形成的起點 )。 ? 公司應(yīng)檢查其戰(zhàn)略行動，確保不會在無意間損害行業(yè)的吸引力。 ? 經(jīng)理有權(quán)了解自己行業(yè)情況并影響其發(fā)展。 ? 把握關(guān)鍵的成功因素。 ? 利用行業(yè)結(jié)構(gòu)變化的趨勢預(yù)測未來的利潤率。 行業(yè)結(jié)構(gòu) 公司戰(zhàn)略行為 ? 動態(tài)的、互動的過程 行業(yè)分析的目的 ? 了解行業(yè)結(jié)構(gòu)是怎樣推動競爭的，競爭決定了行業(yè)利潤水平。 在這個過程中，參與者的目的、認知能力和背景起著重要的作用。 增加回報；網(wǎng)絡(luò)問題 – 有限的游戲者數(shù)量 ? 187。 ? 進入的障礙 /退出的障礙 ? 競爭激烈 ? – 大宗產(chǎn)品 (modity)? 價格敏感度 ? – 固定成本 ? – 增加一個單位產(chǎn)生的邊際利益與邊際成本？ – 激勵擴大生產(chǎn)能力 ? 187。 COMPLEMENTS INDUSTRY RIVALRY POTENTIAL ENTRANTS 潛在 進入者 替代品 amp。 兼并 進入壁壘 在位者的價格能力 （現(xiàn)金流） 其他例子： 礦泉水 (畢雷 ), 牛奶 (某些國家 ), 藥品 (營銷和研發(fā)的增加 ). 其他的什么商品將要被重新構(gòu)造 ? 利潤 品牌忠誠 重要經(jīng)驗： 有控制的競爭有益于獲得較佳的長期利潤 ? 競爭工具的選擇 (價格 vs 廣告 ) – 默認的合作來避免價格競爭 – 默認的合作以在廣告、產(chǎn)品多樣化和對瓶裝廠商的滲透方面進行競爭 (構(gòu)建進入壁壘 ). ? 可樂戰(zhàn)： 可樂和百事都在贏利，小品牌在虧損。 玉米糖漿 ) 廣告的規(guī)模經(jīng)濟 5678910111213 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,5001991 年的廣告預(yù)算 ( 百萬美元 )廣告數(shù) / 案例可口百事Dr. Pepper七喜可樂市場份額 (圖 6) 051015202530354045501965 1970 1975 1980 1985 1990 1995年份市場份額百事可樂其他Others最近的可口和百事的對比 ? 市場份額 (90年代末 ) – 可口可樂 : 43 % 的美國市場份額 – 百事 : 31 %的美國市場份額 – 總計 : 74 %的美國市場份額 – (美國 : 軟飲料滲透到 98% 的家庭 ) 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為什么演變到 這種方式 ? 高的 BTE 極少有威脅力的 替代產(chǎn)品 被套住的 購買者 商品 供應(yīng)商 有管理的 競爭 關(guān)鍵教訓(xùn)： 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是不確定的 ?目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是可樂和百事早期選擇的競爭工具的結(jié)果： 擴大市場，但不是用價格戰(zhàn) ?不在價格，邊際成本方面競爭。 玉米糖漿 ) 可樂大戰(zhàn)的啟示 曾鳴 教授 歐洲 工商管理學(xué)院 (INSEAD) 分銷鏈：可樂 amp。 行業(yè)分析 : 市場細分 ? 主要的區(qū)別因素是什么？ 客戶 產(chǎn)品 用途 ?客戶價值曲線有哪些不同 ? ? 在為消費者服務(wù)方面，競爭者有哪些不同 ? 戰(zhàn)略細分案例 : 摩托車行業(yè) 不同的判斷 導(dǎo)致兩種主要戰(zhàn)略分割 客戶 高收入 /低收入 產(chǎn)品 大排量 /小排量 用途 交通 /休閑 /運動 第 I 層 第 II 層 競爭者 ? 休閑階層 ? 大排量 ? 基于性能 ? 專門銷售 ? 價格附加銷售獎金 ? 大眾階層 ? 主要用于交通 ? 價格敏感 ? 廣泛銷售 ? 大量廣告 ? 寶馬 ? 哈里 戴為森 ? 川崎 ? 本田 ? 雅馬哈 ? 鈴木 ?日本 ? 印度 ? 印尼 五大因素 新來者 替代品 買方 供應(yīng)商 準入障礙 規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品特色 品牌認定 轉(zhuǎn)換成本 取得銷售渠道 資本需求 獲取最新技術(shù) 經(jīng)驗和知識效應(yīng) 政府行為 行業(yè)保護、規(guī)則 各國之間的資本流動 關(guān)稅、外匯 外國所有權(quán) 向競爭對手提供的幫助 競爭者之間的競爭 集中 行業(yè)增長 固定 (或存儲 ) 成本 產(chǎn)品特色 生產(chǎn)能力過剩 轉(zhuǎn)換成本 退出的障礙 資產(chǎn)專用 退出的一次性成本 與其他公司的相互關(guān)系 業(yè)務(wù) 情緒障礙 政府與社會限制 替代品的可獲量 密集替代品的有效性 用戶的轉(zhuǎn)換成本 替代品生產(chǎn)商的利潤和進取性 替代品價格價值 競爭行業(yè) 供應(yīng)商的力量 重要供應(yīng)商的數(shù)量 供應(yīng)商產(chǎn)品的替代品的可獲量 供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本 供應(yīng)商前向合并的威脅 后向合并的行業(yè)威脅 供應(yīng)商對行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻 供應(yīng)商對行業(yè)總成本的貢獻 行業(yè)對供應(yīng)商利潤的重要性 買方的力量 重要買方的數(shù)量 行業(yè)產(chǎn)品替代品的有效性 買方轉(zhuǎn)換成本 買方前向合并的威脅 后向合并的行業(yè)威脅 行業(yè)對買方總成本的貢獻成本 買方的收益性 Source: Porter 新來者的威脅 供應(yīng)商談判能力 買方的談判能力 替代品的威脅 行業(yè)競爭者 實施行業(yè)分析 5大因素分析 剖析行業(yè)吸引力 確定重要的成功因素 有利因素 = 機會 不利因素 = 威脅 分銷鏈：可樂 amp。 Brown amp。 Hamel。 Barney. 從 SWOT 到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析 優(yōu)勢 劣勢 機遇 威脅 資源 能力 管理隊伍 行業(yè)和 外部環(huán)境 將戰(zhàn)略作為創(chuàng)造力 Positioning School 建立在資源基礎(chǔ)上的學(xué)派 企業(yè)家 學(xué)派 1990年代以后： 注重動態(tài)競爭、創(chuàng)新和更新能力 價值創(chuàng)新； 改變游戲規(guī)則； 創(chuàng)造新的經(jīng)營模式； 超競爭 Kim amp。 Dierickx amp。 Prahalad。 PIMS. 可口可樂 DeBeers Bayer 將戰(zhàn)略作為能力 行業(yè)定位學(xué) 派 建立在資源基礎(chǔ)上的學(xué)派 1980年代到 1990年代： 注重能力識別、開發(fā)和杠桿作用。 Purdue?！? 實施行業(yè)分析 分析 5大因素 剖析行業(yè)吸引力 確定重要的成功因素 有利因素 = 機會 不利因素 = 威脅 產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅 新來者的威脅 現(xiàn)有競爭者 之間的競爭 供應(yīng)商的價格談判能力 買方價格談判能力 行業(yè)長期利潤的來源 : 公司必須 塑造 行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對它作出響應(yīng) 將戰(zhàn)略作為堡壘 行業(yè)定位學(xué) 派 1970年代至 1980年代： 注重行業(yè) (細分市場 ) 選擇和定位 。 ‖ 利益 顧客感覺到的 (顧客情愿為之付款 ) 成本