【文章內(nèi)容簡介】 心弦的書評時，再去選讀全書也不遲，不是嗎?迷你裙的聯(lián)想 當我們在服飾店里選購衣服時，常常只買得到當時流行的款式；或是雖然有其他的選擇，卻為了趕時髦而選擇流行。也就是說，“流行”常常使得消費大眾有意無意地喪失了選擇的自由意志，或者，塑造了追隨者的所謂“自由意志”。 新瓶裝舊酒的流行理論 同樣的道理，許多流行的管理觀念或理論，正有如時髦的流行服飾，雖然未必有什么了不起的道理與內(nèi)涵，但許多企業(yè)與企業(yè)族卻趨之若鶩；深恐企業(yè)會因為沒有掌握最新的管理理念，而失去了競爭力。但是，所謂的新管理理念，真的有這么新嗎?其實，絕大部分流行的衣服款式，都是以前流行過的式樣，動手動腳后卷土重來；而所謂最新的管理理念，通常也是“新瓶裝舊酒”而已。 以九四年最流行的“組織再造工程”為例，該管理理論認為由于資訊科技的發(fā)達，企業(yè)應徹底檢討工作流程，重新設(shè)計組織的分工方式。乍看之下，這個理論似乎頗有新意，但進一步分析，我們可以發(fā)現(xiàn)它的重要觀點有：以客為尊、團隊合作、員工授權(quán)、消弭部門本位主義等。試問，這幾個觀點，哪個不是企業(yè)族早就耳熟能詳?shù)哪?另一個九O年流行一陣子的觀念——“核心競爭能力”，簡單的說，就是要企業(yè)找到自己最擅長的能力，并以這種能力與其他企業(yè)競爭。這個觀念，與兩百多年前著名經(jīng)濟學家李嘉圖所提出的“比較相對利益”的基本論點，不是很相似嗎? 再舉一個例子，九五年有一本暢銷書《第五項修練》，強調(diào)企業(yè)要以“系統(tǒng)思考”全方位地考慮企業(yè)的各種作為，以及各作為之間的系統(tǒng)關(guān)系。同時，該書也提倡終身學習修練的觀念。但事實上，中國人不早就說過“牽一發(fā)而動全身”以及“活到老，學到老”嗎? 杜拉克的觀念有多新? 三十多年前，管理大師彼得杜拉克曾宣稱，企業(yè)組織面臨了前所未有的大變局，不能再采用階層式管理的組織結(jié)構(gòu)，而需以員工的知識基礎(chǔ)為主，充分授權(quán)員工制定決策。但是，這個論點與他三十年后的一些論點，以及目前許多管理專家所強調(diào)的“資訊時代的組織”，實在沒有太大的差別。有些人認為，杜拉克在三十年前就提出這些看法，具有真知卓見，但是，這不也意味著，這三十年來，企業(yè)管理所需要的基本觀念并沒有太大的差別嗎? 另外像管理專家們一再掛在嘴邊的“組織扁平化”、“決策分權(quán)化”等時下時髦的原則，早在七十年前，著名的管理專家佛萊特女士(Mary Parker Follett)就說過：“分權(quán)化是當前管理的趨勢。” 流行管理理論提供不同角度的思考 不過，雖然許多流行的管理理念，說穿了沒什么大不了的道理，但是，它們?nèi)匀痪哂兄匾臋C能。當企業(yè)族每天忙著應付身邊的瑣事以及無窮的工作壓力時，偶爾難免會忘記一些顯而易見的基本道理；而且管理牽涉到的層面很廣，沒有任何一種作法或理念可以面面俱到，如果每隔一陣就流行一個“新”的管理理念，不但可以不斷地提醒企業(yè)族該遵循的基本觀念，也可以讓企業(yè)族有機會從不同的角度思考企業(yè)的運作。當然，我這篇文章的基本論點也是在提醒大家一個早已知道的事實，那就是“太陽底下無新事”。注：本文的取材與觀點受到哈佛商學院教授艾克士(Robert G. Eccles)以及拿瑞爾(Nitin Nohria)的影響。當我在寫這本書時，閱讀了艾克士與拿瑞爾在一九九二年所出版的著作《激情之上：重新探討管理的本質(zhì)》(Beyond the Hype: Rediscovering the Essence of Management)。我很興奮地發(fā)現(xiàn)，該書的基本觀點正好驗證我對管理的一些基本想法。這本書后面還有三篇文章也是受到《激情之上》的影響。長江后浪推前浪 九0年代起，曾經(jīng)不可一世的IBM，為何由高峰走向衰退，可能是企業(yè)界最引人議論的話題。IBM未能預見個人電腦的重要性，以至于在軟件與硬件的主導上，各犯了一項致命的錯誤——在軟件方面，讓微軟公司掌控了個人電腦的操作系統(tǒng)；而在硬件上，則是讓英特爾公司掌控了個人電腦的心臟——中央處理器。IBM在八年代的十年當中，不但花費在科技研發(fā)的經(jīng)費高達七百億美金，而且該公司的策略規(guī)劃與組織管理一直是企業(yè)界的典范與圭臬，所以它為什么會犯了這么嚴重的策略錯誤，令人疑惑。許多管理專家，以“后見之明”大談原因。不過，我則想借著IBM的例子，來思考另一個問題，那就是：企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營究竟是否可能? 成功為失敗之父 一個企業(yè)要維持其經(jīng)營優(yōu)勢，必須在某方面具有競爭能力。譬如，產(chǎn)品的技術(shù)品質(zhì)、行銷能力、商譽等。在一個科技迅速創(chuàng)新的時代，任何企業(yè)所能掌握的優(yōu)勢，幾乎都可能被技術(shù)創(chuàng)新所突破、所取代，而且這些突破性的技術(shù)，常常是來自于成功企業(yè)以外的組織或人才。因為，成功的企業(yè)，一定擁有相當?shù)目蛻?，也一定是以客為尊的企業(yè)。由于企業(yè)既有的客戶，通常并不主動要求創(chuàng)新，成功企業(yè)為了滿足這些既有的客戶，常常因而產(chǎn)生盲點。諺語說：“失敗為成功之母?！爆F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營其實是：“成功為失敗之父?！盜BM就是一個典型的例證。 個人電腦的操作系統(tǒng)與中央處理器的研發(fā)或制造，IBM本來都是游刃有余。但是，因為IBM的主要利潤來自大型主機，對IBM而言，這些大型主機客戶的需求，才是他們所注意的重點。因此，一般升斗小民所需要的個人電腦就不為IMB所重視。換句話說，IBM在個人電腦的失敗，導因于他們過去在大型電腦主機方面的成功。 英雄豪杰，而今安在? 如果看一看五十年前美國《財星雜志》所列舉的前一百大企業(yè)的排名，我們可能會很驚訝地發(fā)現(xiàn)，很高比例的企業(yè)已經(jīng)萎縮衰退，甚至消失無蹤了。類似的情形也出現(xiàn)在中國，二十年前的一百大企業(yè)與今日的百大企業(yè)，也有很大的差異。翻開工業(yè)革命以來的企業(yè)興衰史，我們發(fā)現(xiàn)，無論在當時是多強勢的企業(yè)，都像叱咤風云的英雄豪杰一般，最終都免不了時代的無情考驗。這背后的根本關(guān)鍵，就是前面所說的，成功的企業(yè)難免會忽視具主導性的技術(shù)創(chuàng)新，而為新興企業(yè)所取代。 醫(yī)學科技的進步，雖然能使人延年益壽，但卻無法阻止生命的最終死亡。對于企業(yè)而言，許多管理知識與技能就如醫(yī)學科技一般，可以增加企業(yè)的生存競爭能力，但是，它究竟能不能讓企業(yè)永立于不敗之地，大概誰也沒有把握。畢竟，企業(yè)也是“長江后浪推前浪”的。明知顧問與顧而不問 現(xiàn)代企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境的變化與挑戰(zhàn)，實在是太迅速太復雜，因此，企業(yè)要完全憑著公司內(nèi)部員工的力量，來解決所有的問題，是幾無可能的。 例如，哈佛管理學院，就曾在九O年左右找了家顧問公司，來替它進行一些管理教育的改革；連執(zhí)世界管理教育之牛耳、內(nèi)部有無數(shù)頂尖管理專家學者的哈佛尚且如此，更何況一般的企業(yè)呢?因此，企業(yè)組織或政府機關(guān)，尋求組織外的顧問，以改善機關(guān)體質(zhì)和協(xié)助政策擬定，乃是一個必然的趨勢。據(jù)聞，除了一些兼做顧問的學者之外，僅臺灣目前已有四千多家的管理顧問公司，可見管理顧問的市場需求還真不小。 顧問的心理政治作用可別以為企業(yè)在有實際的難題需要協(xié)助解決時，才會找管理顧問。事實上，管理顧問除了有解決實務問題的功能外，也具有心理上及政治上的作用。企業(yè)若是為了心理或政治因素而聘請顧問，那么管理顧問的實際工作成效并不重要，也無從評估起。這時候，管理顧問的品牌或名氣才是真正重要的。 明知顧問 許多時候，企業(yè)根本就已經(jīng)決定了自己經(jīng)營的變革方向，只是要借助管理顧問的嘴說出來而已，這種顧問可以稱之為“明知顧問”。企業(yè)為什么要請“明知顧問”呢?通常企業(yè)在推動某些變革時，都會遇到阻力，為了要化解阻力，企業(yè)就得假借權(quán)威，延引管理顧問以為外援。所以聰明的管理顧問在接到一個新案子時，要弄清楚究竟雇主要的是不是“明知顧問”，可千萬不要假戲真做，提出一些企業(yè)不想聽到的顧問結(jié)果。企業(yè)只需要顧問來“背書”，而不是幫自己開一堆不想也不能兌現(xiàn)的支票。 顧而不問有時候，企業(yè)不知道，同時也不想知道，本身經(jīng)營所需要的變革，卻仍然會聘請管理顧問來裝飾企業(yè)的門面。管理顧問以第三者的地位，通常比較能取得股東或外界的信任。此外，企業(yè)也可以用延請管理顧問來表示對經(jīng)營的重視，借以提升企業(yè)的形象。這時候，管理顧問的工作，是“顧而不問”。具有名望的學者專家，大概最適合做這種顧問了。 誰會又顧又問? 政府機關(guān)因為不是企業(yè)，所以對于費用支出通常比較隨便，因此比企業(yè)更喜歡聘請“明知顧問”與“顧而不問”。當然政府所擬定的、所執(zhí)行的方案若是經(jīng)過知名的學者或是具有國際地位的管理顧問公司“顧問”過，政府官員一定可以很勇敢地、信心百倍地面對立法機構(gòu)或民間輿論的質(zhì)疑。層出不窮的公共工程問題，不常常有顧問公司在做擋箭牌嗎?至于那些顧問究竟是扮演“明知顧問”或是“顧而不問”，還是真的“又顧又問”的角色，又有誰會費神關(guān)心呢? 不過話說回來，如果企業(yè)和政府機關(guān)是真心地要請管理顧問來協(xié)助解決困難，那么他們該如何在數(shù)不清的管理顧問以及學者顧問間做選擇呢?我建議他們可以先請一個顧問來評估這些顧問吧!盡信數(shù)量，不如無數(shù)量 在這個事事追求理性的時代，企業(yè)界愈來愈強調(diào)任何決策或行動必須以數(shù)字或指標為依據(jù)，才符合“客觀理性”的要求。但是，數(shù)字真的就能代表客觀理性嗎?對于許多企業(yè)，數(shù)據(jù)的講求，固然有其必要，但是，當企業(yè)在從事重大變革或是訂定組織策略時，若是過分迷信數(shù)量分析，反而會礙事。 分析師錯估德基，臺塑錯析臺積 數(shù)量分析若是那么客觀理性、那么有用，為什么美國全錄公司在大量地運用數(shù)量分析方法之后，仍然在一九七二到一九七七年的五年之間，從美國影印機市場95%的占有率跌到不滿50%的占有率?為什么以策略及數(shù)量分析見長的IBM，在一九八O年挾其“藍色巨人”的威力，訂定個人電腦規(guī)格標準，并進入個人電腦市場，卻會在個人電腦市場輸給一九八五年才創(chuàng)立的康柏(Compaq)電腦公司? 當初日本產(chǎn)經(jīng)省曾根據(jù)它的分析結(jié)果，反對本田公司從機車業(yè)拓展至汽車業(yè)市場；但是本田公司當時并不采信產(chǎn)經(jīng)省的客觀數(shù)量分析結(jié)果，執(zhí)意進入汽車產(chǎn)業(yè)，所以我們今天才看得到滿街跑的本田汽車。八O年代時，舉世都在高喊“日本第一”，那時又有什么數(shù)字顯示九O年代的日本窘境呢? 一九八九年，當宏基電腦與美國德州儀器公司聯(lián)盟成立德基半導體公司時，大部分的產(chǎn)業(yè)分析家或?qū)＜叶疾豢春煤昊臎Q策。但九二、九三年之后，德基成為創(chuàng)造宏基利潤的最大功臣，專家們于是無不夸贊施振榮先生眼光好。 一九八六年臺灣地區(qū)當局某開發(fā)基金會、荷蘭飛利浦公司及其他民間投資人合資成立臺灣積體電路公司時，臺塑集團礙于政府情面，勉強投資臺積，第二年就因為不看好臺積的前途，而將股權(quán)脫手。“經(jīng)營之神”王永慶先生在《生根、深耕》一書中，還對當局介入的臺積案有相當露骨的批評。為什么以數(shù)量分析管理聞名于世的臺塑公司分析不出今日臺積的成就呢?而要到九三年以后，大家都認為半導體有“錢途”時，才介入半導體的投資呢?決策者的智慧與判斷，遠比冰冷數(shù)字重要有人說“數(shù)字會說話”，但是，決策者若是已經(jīng)心有定見，幾乎任何的選擇，都可以找到“客觀”的數(shù)據(jù)，來為他的選擇背書!經(jīng)濟學家最善于引用數(shù)據(jù)，但往往也被譏為“十個經(jīng)濟學家有十一個意見”。畢竟，數(shù)字是否客觀，不但要看它的產(chǎn)生方式與來源，更需要透過人心來決定。因此，決策者的智慧與判斷，遠比冰冷的數(shù)字更重要。當我們太相信數(shù)字時，就很可能陷入為數(shù)字而數(shù)字，忘了數(shù)字也是人制造出來的，而被數(shù)字所愚弄。 役數(shù)字，而非役于數(shù)字 像現(xiàn)在企業(yè)界所流行的策略規(guī)劃，常常是由基層干部搜集、累積一連串的數(shù)字、圖表與分析，再層層送達最高主管作為決策時的輔助資料。但公司的負責人可能一來事忙，二來因為數(shù)字資料太多，急于消化數(shù)字之余，反而忽略了，或是缺乏時間做最后的判斷。因此，像目標管理、指標管理等數(shù)量分析方法，固然有其可取之處，但是，我們千萬要提醒自己，不要淪為數(shù)量分析的奴隸，為數(shù)字化而數(shù)字化，以免失去我們最珍貴的常識判斷力。魔高一尺，道要高一丈 透過各種績效評估的衡量指標來經(jīng)營管理企業(yè)，是一個十分重要的管理方法。然而，若是運用績效衡量指標不當，企業(yè)可能會顧此失彼，太在意某些指標的績效，而忽略了其他面向的表現(xiàn)，導致企業(yè)的衰敗。 楚王好纖腰，宮人多餓死 我們知道，任何的評估方式，有優(yōu)點，就一定有缺點。而且，“道高一尺，魔高一丈”，有時由于被評估者的反應，可能導致評估方式被不當扭曲，產(chǎn)生嚴重的惡果，所謂“楚王好纖腰，宮人多餓死”。 舉例來說，公司為了控制成本，密切注意各部門的年度支出，并且比較各部門間的支出成長率。但是，這么一來，很可能會促使部門經(jīng)理刪除一些本來應該進行的投資，因而影響了公司的長期發(fā)展。所以，這種單純的財務衡量指標，對于需要長期投資才能看到績效的部門，如研發(fā)、行銷、人力資源等部門，所可能造成的傷害尤其可怕。 另外，也有某些公司，只注意到短期財務績效指標，如產(chǎn)品的利潤率，而忽略了產(chǎn)品長期的市場占有率，導致其產(chǎn)品最后黯然地退出市場。當然，也有公司因為看到自己產(chǎn)品的市場占有率很高，忽略了創(chuàng)新能力而失敗的?？傊蛔⒁鈫我换蛏贁?shù)的績效指標，是十分危險的。但是，各種績效指標常常相互沖突，顧此失彼是一個正常的現(xiàn)象，因此，要企業(yè)同時兼顧各種績效指標是不切實際的要求。 建立多元績效評估系統(tǒng)的三個程序 為了解決績效衡量的困境，我在這里提出一套建立多元績效評估系統(tǒng)的程序： 首先，企業(yè)將所應注意的績效分為幾個大面向，如財務、人力資源、顧客滿意、產(chǎn)品創(chuàng)新等。而且，在每一個大面向下，列出細項。例如，“顧客滿意”可能包括交貨時效、產(chǎn)品退還率、顧客抱怨頻率等細項。至于應注意的大面向有哪些，以及每一個大面向又應該包括哪些細項，則視公司需求而定，并沒有標準答案。企業(yè)可以請管理專家在經(jīng)過與員工充分參與討論之后，訂定出這些績效評估指標。 其次，企業(yè)應該列出各大面向的優(yōu)先次序，定期檢討并調(diào)整這些優(yōu)先次序。這樣，績效評估不會僵化，也不容易出現(xiàn)“道高一尺，魔高一丈”的現(xiàn)象。有了優(yōu)先次序后，企業(yè)雖然仍免不了顧此失彼，但至少能顧全最重要的幾個面向，并且保持相當?shù)膹椥?，強迫自己不斷地思考、檢討各種衡量指