【文章內(nèi)容簡介】 那些追求質量認證的公司很快發(fā)現(xiàn)它確實不是包治百病的靈丹妙藥。除了財務措施和質量措施以外，一些公司在市場競爭壓力面前開始強調以顧客為中心，構建以市場為核心的組織管理模式。世界范圍內(nèi)的眾多企業(yè)開始紛紛建立客戶關系管理體系，中國大地上也開始掀起“CRM熱”；有些公司選擇流程再造（BPR）；還有一些公司重點強調人力資源管理。事實上我并否認財務、質量、顧客、流程、人力資源在公司價值創(chuàng)造過程中所發(fā)揮重要的作用，但是它們各自僅僅是企業(yè)管理過程中的一個構成，企業(yè)需要產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績，如果僅僅單純片面地強調管理過程中的某一個方面實則是在鼓勵次優(yōu)化，最終會妨礙公司實現(xiàn)其整體的、長遠的目標。因此公司必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，這種全面的觀點就是使戰(zhàn)略實踐居于管理體系的核心地位，而財務、質量、顧客、流程、人力資源都是為其服務的。1990年開始，哈佛商學院教授羅伯特S卡普蘭（Robert S. Kaplan ）和復興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)P諾頓（David P. Norton），在總結十幾家績效管理處于領先地位公司經(jīng)驗的基礎上，向全世界開始推廣平衡計分卡（Balanced Scorecard）的方法。近十年來平衡記分卡在全球的管理實踐中得到了廣泛的運用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的運用單一財務指標進行績效考核思想，而且還能推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理系統(tǒng)，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域使企業(yè)獲得突破性進展：首先，作為戰(zhàn)略管理的工具，平衡記分卡把戰(zhàn)略放在了你公司管理過程的核心地位，它以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在你公司各個層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨特的貢獻和意義。在開發(fā)戰(zhàn)略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰(zhàn)略的框架，而無法描述的東西是很難實施的。因此，這種通過戰(zhàn)略圖和記分卡來描述戰(zhàn)略的簡單方法是一個重大的突破。其次作為績效管理的工具，平衡記分卡克服了單純利用財務指標的局限。它有效地克服了財務報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結果、滯后于現(xiàn)實的指標，它能有效地向你公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、內(nèi)部運營、員工等方面的投資來實現(xiàn)新的股東價值。Kaplan和Norton發(fā)明的平衡記分卡是從財務、顧客、內(nèi)部運營及學習與發(fā)展等四個互為關聯(lián)維度（根據(jù)你公司的實際需要也可以是三個或五個等維度）來平衡定位和考核你公司各個層次的績效水平：252。 財務維度從財務角度來看：我們怎樣滿足股東、滿足投資者？實現(xiàn)股東價值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標即財務類績效指標，它們是公司股東、投資者最關注的反映公司績效的重要參數(shù)。這類指標能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果、衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力。252。 顧客維度為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報，我們必須關注于我們的利益相關者—顧客，關注于我們的市場表現(xiàn)。因為，向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關心時間、質量、性能和服務、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定目標如評價指標，就能夠保證企業(yè)的工作都會有成效。 252。 內(nèi)部營運維度為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價值，從內(nèi)部營運角度思考：我們應具有什么樣的優(yōu)勢？我們必須擅長什么？一個企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優(yōu)勢的方面找出來，制定考核指標，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過硬本領。 252。 學習和發(fā)展的維度為了提升我們內(nèi)部運營的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價值，企業(yè)必須不斷的成長，由此，圍繞組織學習與創(chuàng)新能力提升，對“人”的管理設定的學習和發(fā)展類指標，其意義在于衡量相關職位在追求營運效益的同時，是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。學習和發(fā)展類關鍵績效指標用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。我們不難看出，平衡記分卡的上述四個維度實際上是相互支持的：為了獲得最終的財務績效，我們必須要有良好的市場表現(xiàn)，關注于我們的顧客；為了獲取我們的市場，我們必須在內(nèi)部運營上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運營，我們的員工必須能夠不斷地學習與發(fā)展。1. 42平衡記分卡的發(fā)展歷程平衡記分卡從其誕生至今已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展歷程，我大致可以把它分為萌芽、理論研究與推廣應用三個時期。我們從這三個時期可以大致看出平衡記分卡是如何產(chǎn)生、發(fā)展并成為全球企業(yè)界廣泛接受的一個重要的管理工具的：168。 平衡記分卡的萌芽時期（19871989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱：ADI）公司最早于1987年就進行了平衡記分卡實踐嘗試。ADI是一家半導體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘柼幚硌b置，其產(chǎn)品廣泛應用于通信、計算機、工業(yè)自動化領域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進行一次戰(zhàn)略方案調整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，制定戰(zhàn)略方案被當作一項任務完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實施。他們希望通過面對面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認同公司戰(zhàn)略。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關者為股東、員工、客戶、供應商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關者的“利益”分別設定了戰(zhàn)略目標并明晰了3個重點的戰(zhàn)略重點。財年XX年第一季度第二季度第三季度第四季度標桿實際標桿實際標桿實際標桿實際標桿實際財務指標資本收益率營業(yè)收入增長利潤……客戶服務及時交貨供貨時間次品率……內(nèi)部生產(chǎn)周期流程錯誤率產(chǎn)能……新品開發(fā)新品導入新品訂貨量/率員工流動比率……為了確保戰(zhàn)略目標特別是重點的3個戰(zhàn)略重點目標的實現(xiàn)，ADI推行了一個名為質量提高的子項目，簡稱QIP（Quality Improvement Process）。在該項目進行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的關鍵成功要素轉化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形： 252。 ADI公司第一張“平衡記分卡”在ADI公司實施全面質量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務指標外，還包括客戶服務指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認識到它的重要價值。盡管Kaplan與NolanNorton在后期又做了學術上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對平衡記分卡的貢獻仍是我們不能回避和忽視的。當我在全國各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務的時候，我經(jīng)常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會不會有今天的平衡記分卡！168。 平衡記分卡的理論研究時期（19901993年）在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復興全球戰(zhàn)略集團（NolanNorton）總裁David 。平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復興全球戰(zhàn)略集團NolanNorton專門設立了一個為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，NolanNorton的執(zhí)行總裁David ，Robert S. Kaplan擔任學術顧問，參加此次項目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務、顧客、內(nèi)部運營與學習發(fā)展。1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結果在《哈佛商業(yè)評論》上進行了總結，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關于平衡記分卡的論文。論文的名稱為《平衡記分卡——驅動績效指標》，在論文中Kaplan和Norton詳細地闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業(yè)界的關注。平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡記分卡實踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關于平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標。168。 平衡記分卡的推廣應用時期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構中。以美國為例，有關統(tǒng)計數(shù)字顯示，到1997年，美國財富500強企業(yè)已有60%左右實施了績效管理，而在銀行、保險公司等所謂財務服務行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉入在城市及縣一級的政府推行績效管理。平衡記分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天當我們實施過平衡記分卡項目的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時，他們都非常稱贊以平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機構）對平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡記分卡：平衡記分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認同，標志著平衡記分卡已經(jīng)進入了推廣與應用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得/德魯克目標管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設定目標、編制行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。2001年隨著平衡記分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗的基礎上，又出版了他們的第二部關于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。該著作的出版又標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。1．43平衡記分卡的一般構成要素在平衡記分卡的實踐中，平衡記分卡的表現(xiàn)形式千差萬別，但是其構成要素還是基本相同的。一般來說無論其屬于你公司哪個層次、哪個級別的平衡記分卡，都要包含以下幾個方面的基本要素：252。 維度維度體現(xiàn)了你公司戰(zhàn)略的基本關注點。一般來說在進行你公司戰(zhàn)略的利益相關者分析時可以確認。Kaplan和Norton最初創(chuàng)建平衡記分卡的時候，將平衡記分卡定義為財務、顧客、內(nèi)部運營和學習發(fā)展四個維度。252。 戰(zhàn)略目標這里的戰(zhàn)略目標是從戰(zhàn)略重點分解、細化出來的關鍵性戰(zhàn)略目標。每一個戰(zhàn)