【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 以來銀行貸款企業(yè)連續(xù)三個(gè)月發(fā)不出工資企業(yè)銷售額連續(xù)下降企業(yè)銷售額提高利潤(rùn)下降企業(yè)連續(xù)5年以上虧損企業(yè)受到大客戶倒閉的牽連 組織危機(jī)征兆10例（1）、具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉過去，不思進(jìn)取，沒有破釜沉舟的勇氣，所以變化以及。主力變化的人員都成為威脅或障礙。（2）、管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。（3）、管理層不愿開發(fā)培訓(xùn)下屬人力資源，因?yàn)楹ε碌匚皇艿酵{。員工不能或很少?gòu)淖约旱臉I(yè)績(jī)中獲到反饋。（5）、繁雜的官僚機(jī)構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務(wù)活動(dòng)的展開。（6）、部門內(nèi)部及部門間的沖突沒有得到有效的解決，而是出現(xiàn)升級(jí)。（7）、部門謠傳不斷。（8）、新員工在組織中放任發(fā)展，進(jìn)入組織的培訓(xùn)僅被看作是一件具體的事，爾不是一個(gè)必經(jīng)的流程。（9）、員工感覺到?jīng)]有按業(yè)績(jī)計(jì)報(bào)酬。（10）、大家對(duì)緊急事件沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的緊迫。 企業(yè)八丑、總部主意爾非現(xiàn)場(chǎng)主意、消極思維爾非積極思維（1）、不能傾聽總是聽關(guān)閉內(nèi)心的門窗無法以主管的立場(chǎng)看事情自己陷入坐井觀天的現(xiàn)象中（2）、 心量小容不得別人說批評(píng)的話容不得別人（尤其內(nèi)部部門）說自己的部門容不得主管的批評(píng)NIH（Not invention Here），則一概不接受心的度量從未達(dá)到主管的心理（4）、只會(huì)指責(zé)別人，埋怨別人無感謝之心無法就教聽言耳語(yǔ)無法見賢思齊（5）、問題取向給主管出問答題，論述題丟了就跑全無自己的見解只做Crying Baby，怨天尤人（6）、個(gè)人英雄主義 （7）、凡事憑感覺斷章取義情緒化（8）、自大自滿型如封口的瓶子，再也裝不進(jìn)別的東西自以為是好酒，自己瞎品味（9）、煩煩惱惱過一天，心由境轉(zhuǎn)明哲保身類型： (1)、個(gè)人當(dāng)好人，公司當(dāng)壞人型（受人喜歡的人）客戶很喜歡的業(yè)務(wù)員，但確實(shí)為盡職責(zé)為公司爭(zhēng)取權(quán)益。協(xié)力商談時(shí)很受喜歡的人，卻為完成公司所賦予的職責(zé)。部下很喜歡的主管，卻未能鞭策部下進(jìn)步使其青春白流。（2）、犧牲大我，完成小我型（自己的紅包）公司的財(cái)物、時(shí)間拿來私用。先考慮自己的紅包。客戶之要求一律接收，為考慮公司利潤(rùn)。同情下游廠商，使公司被夾殺。只掃門前雪，只愿完成小我的一面。（3）、乖乖派型有好意見不提出來，以老板意見為意見?？蠢习逖凵褡鍪?。沒主見，以保住飯碗為第一要?jiǎng)?wù)。（4）、留一手型只有自己懂，自己知道。所有流程重點(diǎn)留在腦海中，未能寫出。處處留一手，如留成功秘籍。不培養(yǎng)接班人創(chuàng)造許多職位顯示自己重要負(fù)面思考保守不變悲觀厭世，心存討債先追究責(zé)任挑容易的工作做懲罰多獎(jiǎng)賞少拒絕接受建議樣樣皆重點(diǎn)一本書才能說明問題包腳步般的繁瑣數(shù)十頁(yè)的說明太保守解釋借口 遵循守舊爾非勇敢進(jìn)取得過且過，日日過失敗者找借口強(qiáng)調(diào)淵源關(guān)系不敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)（事實(shí)）—頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳能脫就脫別人才需要?jiǎng)?chuàng)新前面的人就是這么做，我也是這樣做了很久了講究職位高低，學(xué)力高低好要面子朝九晚五，錢多事少回家近工作愛弄復(fù)雜圖表，報(bào)告一堆僅把工作當(dāng)職業(yè)、優(yōu)柔寡斷爾非速戰(zhàn)速?zèng)Q4企業(yè)危機(jī)公關(guān)的檢測(cè)有許多場(chǎng)合危機(jī)管理基本上等同于危機(jī)公關(guān)。一般危機(jī)管理所針對(duì)的媒體負(fù)面報(bào)道、勞資沖突、訴訟、財(cái)務(wù)危機(jī)、產(chǎn)品瑕疵、意外傷害顧客等都是需要通過危機(jī)公關(guān)來解決的。但是危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)對(duì)于危機(jī)背后的問題卻無能為力。 2001年，南京冠生園月餅“陳餡新做”事件不僅導(dǎo)致了南京冠生園破產(chǎn)，而且與南京冠生園沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的上海冠生園集團(tuán)也受到牽連，月餅銷量下跌了50%。專家學(xué)者在批評(píng)南京冠生園罪有應(yīng)得、同情上海冠生園集團(tuán)無辜殃及的同時(shí)，一致認(rèn)為南京冠生園與上海冠生園在危機(jī)管理方面做得不夠。例如，專家們指出南京冠生園推卸責(zé)任、對(duì)媒體和公眾傲慢無理、拖累同行、反應(yīng)消極等嚴(yán)重錯(cuò)誤。同時(shí)，上海冠生園也有行動(dòng)遲緩、領(lǐng)導(dǎo)人在國(guó)外未加重視等嚴(yán)重失誤。 但是，許多危機(jī)是經(jīng)營(yíng)管理中問題日積月累而成的，有的已經(jīng)到了病入膏肓的程度，危機(jī)一旦爆發(fā)，再怎么能干的危機(jī)管理專家也解決不了危機(jī)背后積累已久的問題，挽回不了早已注定的敗局。例如，南京冠生園、上海冠生園集團(tuán)對(duì)月餅“陳餡新做”事件反應(yīng)遲緩并不是因?yàn)槠髽I(yè)里沒有懂得應(yīng)付危機(jī)的人，而是因?yàn)闆Q策遲鈍、已經(jīng)成了習(xí)慣。反應(yīng)遲緩只是處理危機(jī)一個(gè)方面，就產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象方面來說，如果平時(shí)就注重產(chǎn)品質(zhì)量問題，也不會(huì)出現(xiàn)這樣的危機(jī)；如果平時(shí)就注重企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)，上海冠生園集團(tuán)就不會(huì)受到這樣大的牽連。德隆集團(tuán)的問題也不是一朝一夕形成的，幾年前，遠(yuǎn)在香港、從未去過德隆集團(tuán)的郎咸平教授就對(duì)德隆集團(tuán)的資金問題敲過警鐘，業(yè)內(nèi)人士也早就對(duì)德隆集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)模式憂心忡忡。如果及時(shí)導(dǎo)入問題管理，平時(shí)注重問題管理，把“地雷”和隱患及時(shí)清除，就不會(huì)讓一個(gè)導(dǎo)火索就把整個(gè)企業(yè)引爆，就不會(huì)讓一次沉重的打擊就把企業(yè)打垮。常言道：“平時(shí)多流汗，戰(zhàn)時(shí)少流血！” 冰凍三尺，非一日之寒?？瓷先ナ窃谖C(jī)中“突然”倒下的企業(yè)實(shí)際上并不是突然倒下的，而是有許多跡象早就暴露出來了。這些突然倒下的企業(yè)往往在垮臺(tái)之前“看上去很美”：漂亮、寬敞的辦公大樓、進(jìn)口的豪華轎車，不時(shí)的媒體宣傳，展覽會(huì)上財(cái)大氣粗的露臉，一擲千金的來賓宴請(qǐng)，經(jīng)常有領(lǐng)導(dǎo)來參觀，參觀后表?yè)P(yáng)、肯定，甚至要求大學(xué)向他們學(xué)習(xí)，看起來企業(yè)似乎蒸蒸日上。但是，內(nèi)部來看可能已經(jīng)是問題重重了，例如：財(cái)務(wù)人員為發(fā)工資貸款而到處奔波，采購(gòu)人員為延緩付款而向客戶賠禮道歉，員工為加薪和獎(jiǎng)金望穿秋水。知情的供貨商也不再給其按期供貨，銀行也不再給其貸款。 中國(guó)有許多企業(yè)是在媒體曝光丑聞后迅速倒下的，如：三株的人命訴訟事件、秦池的勾兌酒事件、南京冠生園的陳餡月餅事件、銀廣廈的造假事件等。這些現(xiàn)象看上去是企業(yè)對(duì)危機(jī)管理重視不夠，導(dǎo)致企業(yè)措手不及而失敗的，但事實(shí)上這些企業(yè)對(duì)問題管理重視不夠，早已成為溫水中的青蛙，已經(jīng)是病入膏肓了，媒體曝光丑聞只是一個(gè)導(dǎo)火索。即使沒有特定的那次媒體曝光，如果解決長(zhǎng)期積累的多種問題，也會(huì)有別的導(dǎo)火索導(dǎo)致企業(yè)滅亡。而危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)對(duì)解決這些問題是無能為力的。危機(jī)公關(guān)意識(shí)考驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略成熟度 “這是最好的時(shí)刻，也是最壞的時(shí)刻?！庇玫腋惯@句話來描述剛剛過去的2004年再準(zhǔn)確不過了。 盡管中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速增長(zhǎng)所帶來的巨大市場(chǎng)機(jī)會(huì)，讓許多企業(yè)取得了前所未有的成長(zhǎng)契機(jī)，但盤點(diǎn)剛剛過去的2004年，我們卻發(fā)現(xiàn)，這一年幾乎稱得上中國(guó)企業(yè)的危機(jī)年：各種各樣的危機(jī)不僅頻頻發(fā)生，而來勢(shì)洶洶，在席卷整個(gè)商業(yè)市場(chǎng)的危機(jī)風(fēng)波中，許多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌陷入危機(jī)泥潭尤為引人矚目。2004年中國(guó)企業(yè)所遭遇到的危機(jī)，從發(fā)生的頻率、影響的范圍、滲透的深度，可以說是前所未有的。 隨著外部環(huán)境的復(fù)雜化、市場(chǎng)監(jiān)管的規(guī)范化、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的要求越來越苛刻，企業(yè)出現(xiàn)某些危機(jī)并不奇怪，我們要關(guān)注的不是企業(yè)為什么會(huì)出現(xiàn)危機(jī)，而是要探究為什么在同樣的市場(chǎng)環(huán)境中、在同樣的危機(jī)襲擊面前，有的企業(yè)可以鎮(zhèn)定自若，最終不僅平復(fù)危機(jī)，還能將危機(jī)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展另一次機(jī)會(huì)？而有的企業(yè)卻應(yīng)對(duì)無措，四處求急告冤，最后只得飲恨而終？是戰(zhàn)略偏差還是戰(zhàn)術(shù)部署失誤導(dǎo)致這些企業(yè)無法邁過危機(jī)的門檻？ 危機(jī)對(duì)于每一家企業(yè)而言，不僅僅是一道決定企業(yè)生死的難關(guān)，更是考驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略成熟度的關(guān)口：企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)與應(yīng)對(duì)能力決定了企業(yè)最終是否能走困境。 縱覽許多成功處理危機(jī)的企業(yè)案例，我們發(fā)現(xiàn)，以下三點(diǎn)危機(jī)處理的戰(zhàn)略原則值得每一家企業(yè)借鑒： 一、危機(jī)意識(shí)必須上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度 在現(xiàn)今這個(gè)變化莫測(cè)的時(shí)代，任何一個(gè)行業(yè)、任何一家企業(yè)都有可能出現(xiàn)危機(jī)。這就要求企業(yè)特別是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)不能抱著一勞永逸的思想，而必須將危機(jī)公關(guān)意識(shí)及危機(jī)防范提升企業(yè)戰(zhàn)略的高度，從制度給予重視，在意識(shí)上加以灌輸，從管理實(shí)踐上進(jìn)行預(yù)練，制定相關(guān)應(yīng)對(duì)策略。 未雨綢繆永遠(yuǎn)是處理危機(jī)的最好方法。 二、爭(zhēng)取民心永遠(yuǎn)比爭(zhēng)取市場(chǎng)更為重要 從強(qiáng)生完美處理泰諾膠囊被投毒案，到康泰克成功處理PPA風(fēng)波，這些跨國(guó)公司處理危機(jī)的最高明手法就是牢記一條原則：爭(zhēng)取民心永遠(yuǎn)比爭(zhēng)取市場(chǎng)更為重要。 從巨能鈣失敗的危機(jī)公關(guān)處理中，我們可以看出，保健品的問題不是一般產(chǎn)品的質(zhì)量問題，而是人命關(guān)天的大事情。所以，當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)，企業(yè)要挽救民心第一件要做的事情應(yīng)該是，立即停止相關(guān)產(chǎn)品的銷售，封存相關(guān)產(chǎn)品，暫停對(duì)消費(fèi)者的出售，表現(xiàn)出負(fù)責(zé)任的企業(yè)態(tài)度；然后主動(dòng)和政府取得聯(lián)系，請(qǐng)求權(quán)威部門主持公正，表現(xiàn)出合作的公民精神，使得產(chǎn)品重新樹立公信力。 雖然這樣做在短時(shí)間會(huì)讓企業(yè)損失不小，但相對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，贏取民心總比暫時(shí)贏得市場(chǎng)更為重要。失去市場(chǎng)份額還可以?shī)Z回來，失去民心卻是失去了一切。 三、危機(jī)處理手法必須要考慮實(shí)際的人文環(huán)境 在許多企業(yè)的危機(jī)案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)一些危機(jī)的肇始是由于政府部門、媒體、甚至消費(fèi)者判斷失誤而主觀造成的，雖然這對(duì)企業(yè)來說是不白之冤，但企業(yè)在處理方法上，卻不能簡(jiǎn)單地依照法律的程序去執(zhí)行：執(zhí)著地追究相關(guān)人或單位的責(zé)任，將企業(yè)的損失轉(zhuǎn)嫁給第三方——中國(guó)復(fù)雜人文環(huán)境與文化心理決定企業(yè)這種做法往往得不償失。 當(dāng)我們回顧三鹿乳業(yè)的危機(jī)處理，盡管事故完全是由于行政機(jī)關(guān)工作失誤造成，但在整個(gè)危機(jī)處理中，三鹿卻處理得十分寬容大度，對(duì)待工作失誤的人員及誤報(bào)的媒體，三鹿得饒人處且饒人，而不是口口聲聲進(jìn)行威脅。從這個(gè)角度講，三鹿應(yīng)該深刻領(lǐng)悟了中國(guó)復(fù)雜人文環(huán)境與文化心理的精髓，而三鹿最終得以使危機(jī)迅速平復(fù)下去，無疑與其所秉持的寬容態(tài)度有極大的關(guān)系。 由于中國(guó)特殊的人文環(huán)境，媒體扮演著重要的輿論監(jiān)督的角色，絕大多數(shù)的民眾也相信媒體報(bào)道的客觀性與真實(shí)性——盡管媒體同樣存在判斷失誤及意識(shí)引導(dǎo)錯(cuò)誤的時(shí)候，但如果受指責(zé)的企業(yè)強(qiáng)硬地與其針鋒相對(duì)，其結(jié)果往往是兇多吉少，畢竟話語(yǔ)權(quán)是掌握在媒體手中，而且民眾更多傾向于相信媒體的判斷而非企業(yè)一方之詞。 而企業(yè)狀告?zhèn)€別消費(fèi)者同樣存在著危機(jī)，因?yàn)闊o論是媒體還是民眾，同情弱者的心理會(huì)上他們更容易站到與企業(yè)相對(duì)立的立場(chǎng)上——當(dāng)然我們不是鼓勵(lì)企業(yè)當(dāng)砧上肉，任由外人宰割，但只是在處理方式上，必須充分考慮到具體的人文環(huán)境及輿論導(dǎo)向的重要性，才能做到危機(jī)處理得當(dāng)，使企業(yè)走出困境。 “贏了官司，輸了民心”，當(dāng)歷經(jīng)八年的官司打贏之后，三株口服夜的創(chuàng)立者吳炳新如此悲嘆道，而三株的失敗相信給所有企業(yè)一記沉重的警示：如何處理危機(jī)遠(yuǎn)比危機(jī)出現(xiàn)本身更為重要。 轟轟烈烈、吸引大批眼球注意力的fit lady全國(guó)公關(guān)活動(dòng)、新車未下線便被預(yù)訂一空、獲得“2004cctv中國(guó)年度汽車榜最具人氣獎(jiǎng)”、“2005年度工程設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)”等榮譽(yù)——在一向表現(xiàn)平平、缺乏想象力的中國(guó)車市中，廣州本田的表現(xiàn)絕對(duì)是一枝獨(dú)秀、令人印象深刻的。在中國(guó)，沒有會(huì)否認(rèn)廣州本田對(duì)中國(guó)汽車行業(yè)的影響力與沖擊力。而在廣州，本田的卓越表現(xiàn)對(duì)拉動(dòng)城市g(shù)dp增長(zhǎng)更是做出了巨大的貢獻(xiàn)。但是，這顆讓令人矚目的明星正在被悄悄而來的陰影所包圍：2005年1月9日，杭州發(fā)生一起嚴(yán)重的車禍，一輛迎親途中的本田雅閣轎車在撞擊中斷裂為兩截，車禍造成三死兩傷，“婚禮門”事件驚動(dòng)全城；無獨(dú)有偶，而在此之前不久，有一輛本田飛度在山東臨沂發(fā)生車禍，飛度在撞擊中車輛斷為兩截，駕駛員當(dāng)場(chǎng)死亡。在短時(shí)間內(nèi)接連發(fā)生如此嚴(yán)重的車禍，這對(duì)任何一家汽車廠商來說，都是一場(chǎng)重大的危機(jī)事件。山雨欲來風(fēng)滿樓。許多人都在觀望：廣本將如何緊急啟動(dòng)危機(jī)應(yīng)對(duì)方案，以處理這兩起嚴(yán)重的事件？出人意料的是，事過將近三個(gè)月，處于刀尖浪口的廣本卻表現(xiàn)出異常的平靜：不僅沒有召開新聞發(fā)布會(huì)對(duì)于“婚禮門”事件有正式的聲明，也不見對(duì)兩起車禍的受害者有公開的安慰、撫恤的表態(tài)，而對(duì)于外界的諸多探詢，其發(fā)言人只是草草回答：一切等待鑒定結(jié)果再作定論，現(xiàn)在無可奉告。與此相反的是，相反，在此兩次危機(jī)事件發(fā)生之后不久，廣本在總部舉行了隆重的慶賀典禮：慶祝廣本第50萬輛轎車下線。由于廣本的影響力與強(qiáng)大的公關(guān)勢(shì)力，對(duì)于“婚禮門”如此嚴(yán)重的事件，整整三個(gè)月時(shí)間中，除了極個(gè)別媒體外，絕大部分媒體都選擇了沉默——在傳媒勢(shì)力異常強(qiáng)大的今天，這種情況是極不正常的。但在貌似平靜的沉默中，萬千雙眼睛緊緊關(guān)注著：廣本，如何在危機(jī)中突圍？從怒砸“大奔”、驢拉“寶馬”到廣本車禍：跨國(guó)企業(yè)必須補(bǔ)上的中國(guó)公關(guān)課同樣是跨國(guó)企業(yè)、同樣是汽車行業(yè)的巨頭，正在逼近的廣本危機(jī)事件讓我們回想起幾年前怒砸大奔、驢拉寶馬轟動(dòng)的一時(shí)鬧劇。某車主于2000年12月19日購(gòu)買了一輛奔馳跑車，開了不到一年，卻修了五次，向奔馳公司提出退車遭拒后，于是車主用一頭水牛把這輛奔馳車?yán)轿錆h森林野生動(dòng)物園內(nèi)砸掉，一時(shí)間全國(guó)轟動(dòng)。2004年9月，林先生因?yàn)樗?gòu)寶馬車故障太多，屢次返修不得其果，而寶馬公司對(duì)其要求漠然置之，車主一怒之下用3頭毛驢拉著自己的寶馬車游走北京街頭。怒砸大奔、驢拉寶馬等事件的發(fā)生，表面上是消費(fèi)者沖動(dòng)之下的過激行為，但在這背后，卻是奔馳、寶馬等跨國(guó)公司不了解中國(guó)民眾的文化心理、缺乏與消費(fèi)者進(jìn)行有效溝通的結(jié)果所造成。自從中國(guó)加入WTO以來，越來越多的跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，但是與此相隨的，這些跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)所出現(xiàn)的危機(jī)事件也是絡(luò)繹不絕：怒砸大奔、驢拉寶馬、廣本車禍、亨氏蘇丹紅事件、寶潔skⅱ事件、強(qiáng)生嬰兒油事件……這些危機(jī)事件的起因有大有小，但令人遺憾的是，許多跨國(guó)企業(yè)雖然歷史悠久、有著豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷管理經(jīng)驗(yàn)，但是他們對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的把握以及中國(guó)民眾文化心理的理解，還是存在著很大的偏差。這從怒砸大奔、驢拉寶馬這兩起典型事件上，我們可以看到非常清楚：這些跨國(guó)企業(yè)對(duì)于消費(fèi)者的投訴開始態(tài)度傲慢，不僅不積極與之溝通，反而盡力掩蓋事實(shí)。消費(fèi)者在求援無門的情況下，怒而采取激烈的行為，使事件升級(jí)，媒體開始大量關(guān)注。這時(shí)企業(yè)逼于壓力，才不得不正式出面解決問題。廣本在車禍發(fā)生之后，召集專家進(jìn)行勘察，對(duì)事故原因緘默其口，將處理結(jié)果寄托在鑒定之后，并盡力封鎖媒體的負(fù)面報(bào)道。從保護(hù)自身利益的角度出發(fā)，這種危機(jī)處理方式無可非議。但是，考慮到中國(guó)特殊的人文環(huán)境及中國(guó)民眾的心理思維，這種危機(jī)處理方式卻并不妥當(dāng)。這種在西方或者其他國(guó)家可能是正確的危機(jī)處理手法放在中國(guó)特殊的市場(chǎng)環(huán)境中，并不