【正文】 行預(yù)練，制定相關(guān)應(yīng)對策略。 盡管中國經(jīng)濟迅速增長所帶來的巨大市場機會，讓許多企業(yè)取得了前所未有的成長契機，但盤點剛剛過去的2004年，我們卻發(fā)現(xiàn)，這一年幾乎稱得上中國企業(yè)的危機年：各種各樣的危機不僅頻頻發(fā)生，而來勢洶洶，在席卷整個商業(yè)市場的危機風(fēng)波中，許多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌陷入危機泥潭尤為引人矚目。即使沒有特定的那次媒體曝光，如果解決長期積累的多種問題，也會有別的導(dǎo)火索導(dǎo)致企業(yè)滅亡。但是，內(nèi)部來看可能已經(jīng)是問題重重了，例如：財務(wù)人員為發(fā)工資貸款而到處奔波，采購人員為延緩付款而向客戶賠禮道歉，員工為加薪和獎金望穿秋水。如果及時導(dǎo)入問題管理，平時注重問題管理，把“地雷”和隱患及時清除，就不會讓一個導(dǎo)火索就把整個企業(yè)引爆，就不會讓一次沉重的打擊就把企業(yè)打垮。 但是，許多危機是經(jīng)營管理中問題日積月累而成的，有的已經(jīng)到了病入膏肓的程度，危機一旦爆發(fā)，再怎么能干的危機管理專家也解決不了危機背后積累已久的問題，挽回不了早已注定的敗局。 2001年，南京冠生園月餅“陳餡新做”事件不僅導(dǎo)致了南京冠生園破產(chǎn)，而且與南京冠生園沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的上海冠生園集團也受到牽連，月餅銷量下跌了50%。處處留一手，如留成功秘籍。看老板眼神做事。客戶之要求一律接收，為考慮公司利潤。協(xié)力商談時很受喜歡的人，卻為完成公司所賦予的職責(zé)。（8）、新員工在組織中放任發(fā)展，進入組織的培訓(xùn)僅被看作是一件具體的事，爾不是一個必經(jīng)的流程。員工不能或很少從自己的業(yè)績中獲到反饋。 企業(yè)出現(xiàn)的危機征兆企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人成為新聞熱點人物企業(yè)被媒體頻繁作報道負(fù)面報道企業(yè)管理人員大量流失企業(yè)擴張速度長期超過銷售速度企業(yè)負(fù)債過高長期以來銀行貸款企業(yè)連續(xù)三個月發(fā)不出工資企業(yè)銷售額連續(xù)下降企業(yè)銷售額提高利潤下降企業(yè)連續(xù)5年以上虧損企業(yè)受到大客戶倒閉的牽連 組織危機征兆10例（1）、具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉過去，不思進取，沒有破釜沉舟的勇氣，所以變化以及。事業(yè)與健康并非水火，關(guān)鍵是要培養(yǎng)健康的生活方式。然而，他們卻工作上長年硬拼，生活上長期熬夜，連正常休息時間都保證不了，從而導(dǎo)致神經(jīng)衰弱、潰瘍病、高血壓、冠心病等眾多疾病和并發(fā)癥，最終走上不歸路。王均瑤的英年早逝，在中國民營企業(yè)家耳邊再一次敲響了警鐘：按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在企業(yè)管理中引入現(xiàn)代經(jīng)理人制度，并通過引智形成企業(yè)管理層梯隊，已成為中國民營企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。這也是家族式企業(yè)管理的固有弊端，企業(yè)家包攬一切，大權(quán)獨攬，最終將自己放進永不停頓的戰(zhàn)車，直至崩潰、垮掉。以草根經(jīng)濟為特色成長起來的中國民營企業(yè)，固然離不開一個強有力的創(chuàng)業(yè)者和領(lǐng)導(dǎo)者，然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其弊端也日漸凸現(xiàn)：再強的人也無法承受一個現(xiàn)代化企業(yè)所面臨的全部壓力和挑戰(zhàn)。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，平均每4個企業(yè)家中就有一位患有與工作緊張相關(guān)的慢性疾病。這些數(shù)字真切地反映出企業(yè)家飽受疾病困擾。幾年前，青島啤酒(資訊 行情 論壇)集團有限公司總經(jīng)理彭作義壯年辭世；去年，熱心于慈善事業(yè)的臺灣英業(yè)達(行情 論壇)副董事長溫世仁因腦中風(fēng)突然去世，年僅50多歲；今年4月份，54歲的愛立信(中國)有限公司總裁楊邁由于心臟驟停在跑步機上突然辭世……對于完全靠自己打拼的中國民營企業(yè)家來說，更是承受著一般人無法想象的疾病和痛苦。企業(yè)家被各類“商務(wù)病”纏身在企業(yè)家中間流行著一個順口溜：“吃得好，營養(yǎng)少；喝酒多，吃飯少；陪笑多，歡樂少；住店多，回家少；看似瀟灑，其實內(nèi)心孤獨。從這個意義上來說，有擔(dān)心的企業(yè)家至少是有心理準(zhǔn)備的，很多企業(yè)連擔(dān)心的意識和能力也沒有。在2004年沒有“出事”的企業(yè)家的心理是，認(rèn)為“出事”的企業(yè)家“不走運”，并相信如果自己保持謹(jǐn)慎，這種偶然性不會發(fā)生在自己身上。為什么，大家的競爭意識都增強了，危機意識也在增加，但另外一個極端，“海馬”的焦慮也產(chǎn)生了。 然而，在只有強烈的發(fā)財愿望而毫無目標(biāo)管理可言，企業(yè)的經(jīng)營尚處漫游狀態(tài)時，快或慢是沒有分別的。那太好了。然而金山還是沒有出現(xiàn)，出現(xiàn)在海馬眼前的，是一條大鯊魚。它可以在大海上飛快地行駛，你想到哪里就能到哪里。水母問：小海馬，看你急匆匆的樣子，它想要到哪里去？海馬驕傲地說：我去尋找屬于我自己的七座金山。鰻魚說，只要你給我四個金幣，我就給你一個鰭，有了這個鰭，你游起來就會快得多。鰻魚問：海馬兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去?海馬驕傲地說：我去尋找屬于我自己的七座金山。海馬是豎著身子游動的，游得很緩慢。雖然這是一場悲劇，但悲劇過后，公司的聲譽卻明顯得到了提高。第六階段：從危機中獲利危機管理的最后一個階段其實就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。當(dāng)百事可樂的軟飲料罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時，公司采 取了類似的策略，迅速向公眾演執(zhí)行官認(rèn)為必須采取強有力的措施，來保證公眾的安全和恢 復(fù)公司最暢銷產(chǎn)品的信譽。但是，雄獅食品公司 迅速采取行動，他們邀請公眾參觀店堂，在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督，改善照明條件，給工人換新制服，增加員工的培訓(xùn)，并大幅打折，通過這些措施將客戶重新吸引回來。第五階段：危機的解決
在這個階段，速度是關(guān)鍵。管理層即使在面臨著必須對新聞記者做出反應(yīng)的巨大壓力時，也不能忽視這些對公司消息特別關(guān)心的人群。也就是說，在首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的危機管理小組與一位勝任的高級經(jīng)營人員領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理小組之間，應(yīng)當(dāng)建立一座防火墻。這個階段的危機管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。隨之而來的媒體報道簡直是毀滅性的，不久之后，英代爾在其收益中損 。當(dāng)颶風(fēng)將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導(dǎo)致在最需要的時候工作人員反而減少了。另外在為危機做準(zhǔn)備時，留心那些細微的地方，即所謂的第二層的問題，將是非常有益的。這就引出了危機管理的第二階段：未雨綢繆。1993年馬丁 瑪麗埃塔公司與通用電氣宇航公司（General Electric Aerospace）通過多輪磋商終于達成了30億美元的收購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了27天，結(jié)果卻在預(yù)定宣布前兩小時泄露給了媒體，給公司帶來不必要的麻煩。
第一階段：危機的避免將危機預(yù)防作為危機管理的第一階段并不奇怪，令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡便又經(jīng)濟的辦法。在商業(yè)活動中，危機就像普通的感冒病毒一樣，種類繁多，防不勝防。 (4)、隱瞞事實的危害——“家丑不可外揚”是中國固有的一個觀念，這種觀念被應(yīng)用到企業(yè)危機管理中則會造成比危機本身更為嚴(yán)重的影響。事與愿違的是，就在富士發(fā)出聲明兩個星期后，北京這家報紙仍然利用較大的篇幅對富士以及“膠片”走私事件作了追蹤報道，并配有社評性的評論，大有將曝光“富士走私”事件進行到底的決心。關(guān)于“富士走私和富士施樂走私”的消息不斷被傳媒曝光，而且富士在遭曝光之后還以沉默作答。有關(guān)‘走私’的傳聞與富士公司無任何瓜葛。樂凱也表達了“極為不 滿”的情緒，并早就收集了有關(guān)真科的“違規(guī)資料”，上報國家經(jīng)貿(mào)委。富士一直以沉默作答，僅有的一份 “與自己無關(guān)”的聲明更顯示出其大有逃避中國媒體和輿論的監(jiān)督、企圖蒙混過關(guān)之意。這樣的事件發(fā)生在國內(nèi)就成為了“空心奶粉”事件，這是一種更為嚴(yán)重的“營養(yǎng)不良”現(xiàn)象，顯然，國內(nèi)企業(yè)在面對此問題的時候情況要復(fù)雜得多。公眾感到他們的合法要求被忽視，因此對雀巢倍添敵意。起因是人們相信雀巢公司為了自己的利潤，有意忽視人造乳品在營養(yǎng)方面的缺陷并誤導(dǎo)消費者。像鴕鳥一樣的逃避態(tài)度，隨便把頭埋在沙里，殊不知自己大大的屁 股正露在外面。事實上，“空心奶粉”事件之后，消 費者對于國內(nèi)奶粉的信心必然嚴(yán)重下挫，對于那些不知名的品牌勢必造成嚴(yán)重打擊。然而這種僥幸的心理不但無助于汾酒渡過那場危機，反而在后來發(fā)現(xiàn)假冒汾酒時，讓企業(yè)處處被動，直至后來的一蹶不振。很明顯，在這樣的 企業(yè)行為之后，就算市場上發(fā)現(xiàn)古井貢假酒，人們的同情也會多于抵制?！凹俜诰啤币徊槌鰜砭驼ㄩ_鍋了，消費者不知道此“假汾酒”非彼“假酒”，但是消 費者知道“假汾酒”就是假酒，喝“假酒”輕則失明，重則死亡，有誰還敢喝？ 當(dāng)山西朔州發(fā)生假酒事件時，汾酒認(rèn)為事情與自己無關(guān)，并未有所行動；當(dāng)發(fā)現(xiàn)“假汾酒”時，才開始著急，開始聲討制假、販假者，開始要求加強法制建設(shè)——但是這種著急是為自己著急，不是急消費者所急，所以消費者不會領(lǐng)情，不會覺得汾酒是如何偉大的一個企業(yè)。上溯10年，汾酒同為中國八大 名酒之一，品牌上與茅臺不相上下，而銷量上比五糧液要靠前。這就是沒有心存風(fēng)險的概念！根據(jù)危機的共性特征，我們就可以來看看各種錯誤心態(tài)對危機處理的危害： (1)、僥幸心理的危害——僥幸心理通常是指同行或競爭對手發(fā)生了危機事件，但由于時 間或區(qū)域的原因，并非本企業(yè)的危機，此時企業(yè)會認(rèn)為危機與自己無關(guān)，從而任由事態(tài)的發(fā)展。他說，創(chuàng)業(yè)家應(yīng)該具備的５大條件，包括專業(yè)知識、業(yè)務(wù)能力、組織能力、理財能力、與資金，「但即使這５個條件都具備了，若是仍不了解『風(fēng)險』，仍然沒辦法成為一位企業(yè)家」。剛開始時，新店的生意還不錯，日子久了生意就越來越差。雖然說任何企業(yè)都可能遇到危機，但是這并非說危機不可預(yù)防。而在中國的企業(yè)，基本上看不到宋的組織機構(gòu)存在。？所謂企業(yè)危機管理，就是指企業(yè)在經(jīng)營過程中針對企業(yè)可能面臨的或正在面臨的危機，而就危機預(yù)防、危機識別、危機處理和企業(yè)形象恢復(fù)管理等行為所進行的一系列管理活動的部稱。危機，幽靈一樣伴隨著企業(yè) 危機之常伴企業(yè)身旁并不足為奇，所以連比爾蓋茨都常告誡他的員工：微軟離破產(chǎn)永遠都只有18個月。而早在2000年，美國國家情報委員會的報告也同樣提出了未來10到15年中國發(fā)展存在的不確定性。其中的社會危機 (如城鄉(xiāng)貧困問題、失業(yè)問題、農(nóng)民工問題、缺乏基本生活保障問題、教育危機等 ) 、經(jīng)濟危機 (尤其是金融危機) 、環(huán)境危機是最受關(guān)注的三類問題。這些頻頻發(fā)生的危機事件，分明預(yù)示著中國企業(yè) “ 危機多發(fā)期 ” 已經(jīng)提前到來。殊不知，當(dāng)大家正忙于企業(yè)自身危機管理工作的同時，危機隱患早存于您的身邊，而忙碌著的人們往往渾然不覺。在這些設(shè)立的危機管理機構(gòu)中，大多數(shù)人員都是兼職的，而且其中絕大多數(shù)都是由公司部門主管以上人員和公司外聘顧問組成，這樣的組織結(jié)構(gòu)保證了企業(yè)在面臨危機時的反應(yīng)速度和效率，從而確保了對危機事件的成功解決。危機管理之預(yù)防篇危機管理之功夫，不在處理，而在於預(yù)防，正所謂防患於未然。有一次，他得到通知，廚師自行創(chuàng)業(yè)開店，希望溫世仁能夠舊雨新知、大駕光臨，自此他到日本出差，就改到廚師的面店吃面。（周總）覺得廚師的問題，絕不是單一個案，事實上很多人就是不適合創(chuàng)業(yè)，「創(chuàng)業(yè)的條件不是專業(yè)知識和資金就足夠」。然而，如此長期培養(yǎng)，老板兒子在接掌經(jīng)營后，還是沒把公司管理好，「為什么？」，（周總）問所有在場的年輕學(xué)子，「因為小老板知道，他只要乖乖地依照父親的指示，一步步去做，總有一天公司就會是他的」。從最早的民間流傳關(guān) 于汾酒的故事傳說，到“牧童遙指杏花村”的唐詩美譽，到建國后眾多國家領(lǐng)導(dǎo)人、文人墨客的題詞留言，其獨特的文化內(nèi)涵形成了汾酒品牌的魅力。如果僅僅是同處一個出事地點也就罷了，畢竟那個“假酒”不是汾酒，喝酒者也可心安理得。15專題節(jié)目也對該董事長進行了專訪。那么，誰來負(fù)責(zé)任？答曰：法制——人命關(guān)天，法制完善尚需時日，這是多么不負(fù)責(zé)任的態(tài)度! 毋庸置疑，山西汾酒在處理“假酒案”的態(tài)度上存有僥幸心理——只要事不關(guān)己，便高高掛起。 在“空心奶粉”事件中，很多正規(guī)的國內(nèi)奶粉制造企業(yè)也是采取一種“僥幸”的心理，認(rèn)為那是別人的產(chǎn)品有問題，與自己無關(guān)。 面對危機，企業(yè)切不可模仿把頭埋在沙土里的鴕鳥，那樣即使回避了一時的問題，卻可能為更大的危害播下了種子。1977年，一場著名的“抵制雀巢產(chǎn)品”運動在美國突然爆發(fā)，美國奶制品行動聯(lián)合會 的會員到處勸說美國公民不要購買“雀巢”產(chǎn)品。 最初人們開始關(guān)注奶粉導(dǎo)致嬰兒營養(yǎng)不良的問題時，雀巢公司沒有正確對待社會活動家 的批評建議，甚至對一些教會領(lǐng)袖提出的嚴(yán)肅的道德問題也采取冷漠的態(tài)度。憑借雀巢的影響力以及企業(yè)實力雖然渡過了難關(guān)，但也為此付出 了慘 重的代價。 2003年關(guān)于“富士走私和富士施樂走私”的傳聞在坊間流傳，而后關(guān)于“富士走私”新聞不斷被傳媒曝光，問題的焦點又更多地集中在珠海真科身上。柯達全球副總裁葉鶯對外宣稱：柯達對珠海真科的 “灰色行為”早就有所耳聞，珠海真科以前的“不規(guī)范運作”傷害了柯達。 對于富士涉嫌走私事件，富士（中國）副總經(jīng)理小泉雅士聲稱：“無論是富士總部還是富士（中國）分部 ，都從來沒有給珠海真科投過一分錢，實際上珠海真科只與富士總社的代理商有關(guān)?？闪钊诉z憾的是，在其涉嫌走私已經(jīng)是公開秘密的前提下，富士居然未采取任何的危機公關(guān)策略，而是在珠海真科東窗事發(fā)后，干脆把自己推了個一干二凈。富士還將一紙聲明函發(fā)給北京某著名財經(jīng)媒體，表示要訴諸法律來解決被曝光事宜。 相比而言，柯達在“消費者心目中的最佳品牌”“市場份額”和“品牌知名度”等項目 中均居第一位，%，富士要趕上柯達絕不是時間的問題。如此一來，公司原本想“不愿解釋”的方法來控制媒體輿論，實際上卻失去了對媒體的控制主動權(quán)，使公司處于一個更加不利的地位。通過我（周總）在美國經(jīng)歷過的商業(yè)事情將危機管理總結(jié)爲(wèi)6個階段。其次，謹(jǐn)慎和保密對于防范某些商業(yè)危機至關(guān)重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機。第二階段：危機管理的準(zhǔn)備大多數(shù)管理者滿腦子考慮的都是當(dāng)前的市場壓力，很少會有精力考慮將來可能發(fā)生的危機。今天，幾乎所有的公司都有備用的電腦系統(tǒng)，以防自然或其它災(zāi)害打亂 他們的首要系統(tǒng)。許多電話公司的野外 工作人員都有孩子，需要日間托兒服務(wù)。以發(fā)生在1994年年底的英代爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發(fā)這場危機的根本原因，是英代爾將一個公共關(guān)系問題當(dāng)成一個技術(shù)問題來處理了?？梢姡藗儾⒉徽娴囊鼡Q芯片，他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。首先，讓一群職員專職從事危機的控制工作，讓其它人繼續(xù)公司的正常經(jīng)營工作，是一種非常明智 的做法。第三，及時向公司自己的組織成員，包括客戶、擁有者、雇員、供應(yīng)商以及所在的社區(qū)通報資訊， 而不要讓他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息?？傊肴〉瞄L遠利益，公司在控制危機時就應(yīng)更多地關(guān)注消費者的利益而不僅僅是公司的短期 利益。結(jié)果公司股價暴跌。 與這一案例相似，當(dāng)手機產(chǎn)生的電磁輻射會引起腦瘤的指控出現(xiàn)時，手機制