【正文】 行預(yù)練，制定相關(guān)應(yīng)對(duì)策略。 盡管中國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速增長(zhǎng)所帶來(lái)的巨大市場(chǎng)機(jī)會(huì)，讓許多企業(yè)取得了前所未有的成長(zhǎng)契機(jī)，但盤點(diǎn)剛剛過(guò)去的2004年，我們卻發(fā)現(xiàn)，這一年幾乎稱得上中國(guó)企業(yè)的危機(jī)年：各種各樣的危機(jī)不僅頻頻發(fā)生，而來(lái)勢(shì)洶洶，在席卷整個(gè)商業(yè)市場(chǎng)的危機(jī)風(fēng)波中，許多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌陷入危機(jī)泥潭尤為引人矚目。即使沒有特定的那次媒體曝光，如果解決長(zhǎng)期積累的多種問(wèn)題，也會(huì)有別的導(dǎo)火索導(dǎo)致企業(yè)滅亡。但是，內(nèi)部來(lái)看可能已經(jīng)是問(wèn)題重重了，例如：財(cái)務(wù)人員為發(fā)工資貸款而到處奔波，采購(gòu)人員為延緩付款而向客戶賠禮道歉，員工為加薪和獎(jiǎng)金望穿秋水。如果及時(shí)導(dǎo)入問(wèn)題管理，平時(shí)注重問(wèn)題管理，把“地雷”和隱患及時(shí)清除，就不會(huì)讓一個(gè)導(dǎo)火索就把整個(gè)企業(yè)引爆，就不會(huì)讓一次沉重的打擊就把企業(yè)打垮。 但是，許多危機(jī)是經(jīng)營(yíng)管理中問(wèn)題日積月累而成的，有的已經(jīng)到了病入膏肓的程度，危機(jī)一旦爆發(fā)，再怎么能干的危機(jī)管理專家也解決不了危機(jī)背后積累已久的問(wèn)題，挽回不了早已注定的敗局。 2001年，南京冠生園月餅“陳餡新做”事件不僅導(dǎo)致了南京冠生園破產(chǎn)，而且與南京冠生園沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的上海冠生園集團(tuán)也受到牽連，月餅銷量下跌了50%。處處留一手，如留成功秘籍?？蠢习逖凵褡鍪??？蛻糁笠宦山邮?，為考慮公司利潤(rùn)。協(xié)力商談時(shí)很受喜歡的人，卻為完成公司所賦予的職責(zé)。（8）、新員工在組織中放任發(fā)展，進(jìn)入組織的培訓(xùn)僅被看作是一件具體的事，爾不是一個(gè)必經(jīng)的流程。員工不能或很少?gòu)淖约旱臉I(yè)績(jī)中獲到反饋。 企業(yè)出現(xiàn)的危機(jī)征兆企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人成為新聞熱點(diǎn)人物企業(yè)被媒體頻繁作報(bào)道負(fù)面報(bào)道企業(yè)管理人員大量流失企業(yè)擴(kuò)張速度長(zhǎng)期超過(guò)銷售速度企業(yè)負(fù)債過(guò)高長(zhǎng)期以來(lái)銀行貸款企業(yè)連續(xù)三個(gè)月發(fā)不出工資企業(yè)銷售額連續(xù)下降企業(yè)銷售額提高利潤(rùn)下降企業(yè)連續(xù)5年以上虧損企業(yè)受到大客戶倒閉的牽連 組織危機(jī)征兆10例（1）、具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉過(guò)去，不思進(jìn)取，沒有破釜沉舟的勇氣，所以變化以及。事業(yè)與健康并非水火，關(guān)鍵是要培養(yǎng)健康的生活方式。然而，他們卻工作上長(zhǎng)年硬拼，生活上長(zhǎng)期熬夜，連正常休息時(shí)間都保證不了，從而導(dǎo)致神經(jīng)衰弱、潰瘍病、高血壓、冠心病等眾多疾病和并發(fā)癥，最終走上不歸路。王均瑤的英年早逝，在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家耳邊再一次敲響了警鐘：按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在企業(yè)管理中引入現(xiàn)代經(jīng)理人制度，并通過(guò)引智形成企業(yè)管理層梯隊(duì)，已成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。這也是家族式企業(yè)管理的固有弊端，企業(yè)家包攬一切，大權(quán)獨(dú)攬，最終將自己放進(jìn)永不停頓的戰(zhàn)車，直至崩潰、垮掉。以草根經(jīng)濟(jì)為特色成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，固然離不開一個(gè)強(qiáng)有力的創(chuàng)業(yè)者和領(lǐng)導(dǎo)者，然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其弊端也日漸凸現(xiàn)：再?gòu)?qiáng)的人也無(wú)法承受一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)所面臨的全部壓力和挑戰(zhàn)。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，平均每4個(gè)企業(yè)家中就有一位患有與工作緊張相關(guān)的慢性疾病。這些數(shù)字真切地反映出企業(yè)家飽受疾病困擾。幾年前，青島啤酒(資訊 行情 論壇)集團(tuán)有限公司總經(jīng)理彭作義壯年辭世；去年，熱心于慈善事業(yè)的臺(tái)灣英業(yè)達(dá)(行情 論壇)副董事長(zhǎng)溫世仁因腦中風(fēng)突然去世，年僅50多歲；今年4月份，54歲的愛立信(中國(guó))有限公司總裁楊邁由于心臟驟停在跑步機(jī)上突然辭世……對(duì)于完全靠自己打拼的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，更是承受著一般人無(wú)法想象的疾病和痛苦。企業(yè)家被各類“商務(wù)病”纏身在企業(yè)家中間流行著一個(gè)順口溜：“吃得好，營(yíng)養(yǎng)少；喝酒多，吃飯少；陪笑多，歡樂少；住店多，回家少；看似瀟灑，其實(shí)內(nèi)心孤獨(dú)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，有擔(dān)心的企業(yè)家至少是有心理準(zhǔn)備的，很多企業(yè)連擔(dān)心的意識(shí)和能力也沒有。在2004年沒有“出事”的企業(yè)家的心理是，認(rèn)為“出事”的企業(yè)家“不走運(yùn)”，并相信如果自己保持謹(jǐn)慎，這種偶然性不會(huì)發(fā)生在自己身上。為什么，大家的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)都增強(qiáng)了，危機(jī)意識(shí)也在增加，但另外一個(gè)極端，“海馬”的焦慮也產(chǎn)生了。 然而，在只有強(qiáng)烈的發(fā)財(cái)愿望而毫無(wú)目標(biāo)管理可言，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)尚處漫游狀態(tài)時(shí)，快或慢是沒有分別的。那太好了。然而金山還是沒有出現(xiàn)，出現(xiàn)在海馬眼前的，是一條大鯊魚。它可以在大海上飛快地行駛，你想到哪里就能到哪里。水母問(wèn)：小海馬，看你急匆匆的樣子，它想要到哪里去？海馬驕傲地說(shuō)：我去尋找屬于我自己的七座金山。鰻魚說(shuō)，只要你給我四個(gè)金幣，我就給你一個(gè)鰭，有了這個(gè)鰭，你游起來(lái)就會(huì)快得多。鰻魚問(wèn)：海馬兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去?海馬驕傲地說(shuō)：我去尋找屬于我自己的七座金山。海馬是豎著身子游動(dòng)的，游得很緩慢。雖然這是一場(chǎng)悲劇，但悲劇過(guò)后，公司的聲譽(yù)卻明顯得到了提高。第六階段：從危機(jī)中獲利危機(jī)管理的最后一個(gè)階段其實(shí)就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。當(dāng)百事可樂的軟飲料罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時(shí)，公司采 取了類似的策略，迅速向公眾演執(zhí)行官認(rèn)為必須采取強(qiáng)有力的措施，來(lái)保證公眾的安全和恢 復(fù)公司最暢銷產(chǎn)品的信譽(yù)。但是，雄獅食品公司 迅速采取行動(dòng)，他們邀請(qǐng)公眾參觀店堂，在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督，改善照明條件，給工人換新制服，增加員工的培訓(xùn)，并大幅打折，通過(guò)這些措施將客戶重新吸引回來(lái)。第五階段：危機(jī)的解決
在這個(gè)階段，速度是關(guān)鍵。管理層即使在面臨著必須對(duì)新聞?dòng)浾咦龀龇磻?yīng)的巨大壓力時(shí)，也不能忽視這些對(duì)公司消息特別關(guān)心的人群。也就是說(shuō)，在首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)管理小組與一位勝任的高級(jí)經(jīng)營(yíng)人員領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)管理小組之間，應(yīng)當(dāng)建立一座防火墻。這個(gè)階段的危機(jī)管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。隨之而來(lái)的媒體報(bào)道簡(jiǎn)直是毀滅性的，不久之后，英代爾在其收益中損 。當(dāng)颶風(fēng)將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導(dǎo)致在最需要的時(shí)候工作人員反而減少了。另外在為危機(jī)做準(zhǔn)備時(shí)，留心那些細(xì)微的地方，即所謂的第二層的問(wèn)題，將是非常有益的。這就引出了危機(jī)管理的第二階段：未雨綢繆。1993年馬丁 瑪麗埃塔公司與通用電氣宇航公司（General Electric Aerospace）通過(guò)多輪磋商終于達(dá)成了30億美元的收購(gòu)案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了27天，結(jié)果卻在預(yù)定宣布前兩小時(shí)泄露給了媒體，給公司帶來(lái)不必要的麻煩。
第一階段：危機(jī)的避免將危機(jī)預(yù)防作為危機(jī)管理的第一階段并不奇怪，令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡(jiǎn)便又經(jīng)濟(jì)的辦法。在商業(yè)活動(dòng)中，危機(jī)就像普通的感冒病毒一樣，種類繁多，防不勝防。 (4)、隱瞞事實(shí)的危害——“家丑不可外揚(yáng)”是中國(guó)固有的一個(gè)觀念，這種觀念被應(yīng)用到企業(yè)危機(jī)管理中則會(huì)造成比危機(jī)本身更為嚴(yán)重的影響。事與愿違的是，就在富士發(fā)出聲明兩個(gè)星期后，北京這家報(bào)紙仍然利用較大的篇幅對(duì)富士以及“膠片”走私事件作了追蹤報(bào)道，并配有社評(píng)性的評(píng)論，大有將曝光“富士走私”事件進(jìn)行到底的決心。關(guān)于“富士走私和富士施樂走私”的消息不斷被傳媒曝光，而且富士在遭曝光之后還以沉默作答。有關(guān)‘走私’的傳聞與富士公司無(wú)任何瓜葛。樂凱也表達(dá)了“極為不 滿”的情緒，并早就收集了有關(guān)真科的“違規(guī)資料”，上報(bào)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委。富士一直以沉默作答，僅有的一份 “與自己無(wú)關(guān)”的聲明更顯示出其大有逃避中國(guó)媒體和輿論的監(jiān)督、企圖蒙混過(guò)關(guān)之意。這樣的事件發(fā)生在國(guó)內(nèi)就成為了“空心奶粉”事件，這是一種更為嚴(yán)重的“營(yíng)養(yǎng)不良”現(xiàn)象，顯然，國(guó)內(nèi)企業(yè)在面對(duì)此問(wèn)題的時(shí)候情況要復(fù)雜得多。公眾感到他們的合法要求被忽視，因此對(duì)雀巢倍添敵意。起因是人們相信雀巢公司為了自己的利潤(rùn)，有意忽視人造乳品在營(yíng)養(yǎng)方面的缺陷并誤導(dǎo)消費(fèi)者。像鴕鳥一樣的逃避態(tài)度，隨便把頭埋在沙里，殊不知自己大大的屁 股正露在外面。事實(shí)上，“空心奶粉”事件之后，消 費(fèi)者對(duì)于國(guó)內(nèi)奶粉的信心必然嚴(yán)重下挫，對(duì)于那些不知名的品牌勢(shì)必造成嚴(yán)重打擊。然而這種僥幸的心理不但無(wú)助于汾酒渡過(guò)那場(chǎng)危機(jī)，反而在后來(lái)發(fā)現(xiàn)假冒汾酒時(shí)，讓企業(yè)處處被動(dòng)，直至后來(lái)的一蹶不振。很明顯，在這樣的 企業(yè)行為之后，就算市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)古井貢假酒，人們的同情也會(huì)多于抵制?！凹俜诰啤币徊槌鰜?lái)就炸開鍋了，消費(fèi)者不知道此“假汾酒”非彼“假酒”，但是消 費(fèi)者知道“假汾酒”就是假酒，喝“假酒”輕則失明，重則死亡，有誰(shuí)還敢喝？ 當(dāng)山西朔州發(fā)生假酒事件時(shí)，汾酒認(rèn)為事情與自己無(wú)關(guān)，并未有所行動(dòng)；當(dāng)發(fā)現(xiàn)“假汾酒”時(shí)，才開始著急，開始聲討制假、販假者，開始要求加強(qiáng)法制建設(shè)——但是這種著急是為自己著急，不是急消費(fèi)者所急，所以消費(fèi)者不會(huì)領(lǐng)情，不會(huì)覺得汾酒是如何偉大的一個(gè)企業(yè)。上溯10年，汾酒同為中國(guó)八大 名酒之一，品牌上與茅臺(tái)不相上下，而銷量上比五糧液要靠前。這就是沒有心存風(fēng)險(xiǎn)的概念！根據(jù)危機(jī)的共性特征，我們就可以來(lái)看看各種錯(cuò)誤心態(tài)對(duì)危機(jī)處理的危害： (1)、僥幸心理的危害——僥幸心理通常是指同行或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生了危機(jī)事件，但由于時(shí) 間或區(qū)域的原因，并非本企業(yè)的危機(jī)，此時(shí)企業(yè)會(huì)認(rèn)為危機(jī)與自己無(wú)關(guān)，從而任由事態(tài)的發(fā)展。他說(shuō)，創(chuàng)業(yè)家應(yīng)該具備的５大條件，包括專業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)能力、組織能力、理財(cái)能力、與資金，「但即使這５個(gè)條件都具備了，若是仍不了解『風(fēng)險(xiǎn)』，仍然沒辦法成為一位企業(yè)家」。剛開始時(shí)，新店的生意還不錯(cuò)，日子久了生意就越來(lái)越差。雖然說(shuō)任何企業(yè)都可能遇到危機(jī)，但是這并非說(shuō)危機(jī)不可預(yù)防。而在中國(guó)的企業(yè)，基本上看不到宋的組織機(jī)構(gòu)存在。？所謂企業(yè)危機(jī)管理，就是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中針對(duì)企業(yè)可能面臨的或正在面臨的危機(jī)，而就危機(jī)預(yù)防、危機(jī)識(shí)別、危機(jī)處理和企業(yè)形象恢復(fù)管理等行為所進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)的部稱。危機(jī)，幽靈一樣伴隨著企業(yè) 危機(jī)之常伴企業(yè)身旁并不足為奇，所以連比爾蓋茨都常告誡他的員工：微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)都只有18個(gè)月。而早在2000年，美國(guó)國(guó)家情報(bào)委員會(huì)的報(bào)告也同樣提出了未來(lái)10到15年中國(guó)發(fā)展存在的不確定性。其中的社會(huì)危機(jī) (如城鄉(xiāng)貧困問(wèn)題、失業(yè)問(wèn)題、農(nóng)民工問(wèn)題、缺乏基本生活保障問(wèn)題、教育危機(jī)等 ) 、經(jīng)濟(jì)危機(jī) (尤其是金融危機(jī)) 、環(huán)境危機(jī)是最受關(guān)注的三類問(wèn)題。這些頻頻發(fā)生的危機(jī)事件，分明預(yù)示著中國(guó)企業(yè) “ 危機(jī)多發(fā)期 ” 已經(jīng)提前到來(lái)。殊不知，當(dāng)大家正忙于企業(yè)自身危機(jī)管理工作的同時(shí)，危機(jī)隱患早存于您的身邊，而忙碌著的人們往往渾然不覺。在這些設(shè)立的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)中，大多數(shù)人員都是兼職的，而且其中絕大多數(shù)都是由公司部門主管以上人員和公司外聘顧問(wèn)組成，這樣的組織結(jié)構(gòu)保證了企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)的反應(yīng)速度和效率，從而確保了對(duì)危機(jī)事件的成功解決。危機(jī)管理之預(yù)防篇危機(jī)管理之功夫，不在處理，而在於預(yù)防，正所謂防患於未然。有一次，他得到通知，廚師自行創(chuàng)業(yè)開店，希望溫世仁能夠舊雨新知、大駕光臨，自此他到日本出差，就改到廚師的面店吃面。（周總）覺得廚師的問(wèn)題，絕不是單一個(gè)案，事實(shí)上很多人就是不適合創(chuàng)業(yè)，「創(chuàng)業(yè)的條件不是專業(yè)知識(shí)和資金就足夠」。然而，如此長(zhǎng)期培養(yǎng)，老板兒子在接掌經(jīng)營(yíng)后，還是沒把公司管理好，「為什么？」，（周總）問(wèn)所有在場(chǎng)的年輕學(xué)子，「因?yàn)樾±习逯?，他只要乖乖地依照父親的指示，一步步去做，總有一天公司就會(huì)是他的」。從最早的民間流傳關(guān) 于汾酒的故事傳說(shuō)，到“牧童遙指杏花村”的唐詩(shī)美譽(yù)，到建國(guó)后眾多國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人、文人墨客的題詞留言，其獨(dú)特的文化內(nèi)涵形成了汾酒品牌的魅力。如果僅僅是同處一個(gè)出事地點(diǎn)也就罷了，畢竟那個(gè)“假酒”不是汾酒，喝酒者也可心安理得。15專題節(jié)目也對(duì)該董事長(zhǎng)進(jìn)行了專訪。那么，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)任？答曰：法制——人命關(guān)天，法制完善尚需時(shí)日，這是多么不負(fù)責(zé)任的態(tài)度! 毋庸置疑，山西汾酒在處理“假酒案”的態(tài)度上存有僥幸心理——只要事不關(guān)己，便高高掛起。 在“空心奶粉”事件中，很多正規(guī)的國(guó)內(nèi)奶粉制造企業(yè)也是采取一種“僥幸”的心理，認(rèn)為那是別人的產(chǎn)品有問(wèn)題，與自己無(wú)關(guān)。 面對(duì)危機(jī)，企業(yè)切不可模仿把頭埋在沙土里的鴕鳥，那樣即使回避了一時(shí)的問(wèn)題，卻可能為更大的危害播下了種子。1977年，一場(chǎng)著名的“抵制雀巢產(chǎn)品”運(yùn)動(dòng)在美國(guó)突然爆發(fā)，美國(guó)奶制品行動(dòng)聯(lián)合會(huì) 的會(huì)員到處勸說(shuō)美國(guó)公民不要購(gòu)買“雀巢”產(chǎn)品。 最初人們開始關(guān)注奶粉導(dǎo)致嬰兒營(yíng)養(yǎng)不良的問(wèn)題時(shí)，雀巢公司沒有正確對(duì)待社會(huì)活動(dòng)家 的批評(píng)建議，甚至對(duì)一些教會(huì)領(lǐng)袖提出的嚴(yán)肅的道德問(wèn)題也采取冷漠的態(tài)度。憑借雀巢的影響力以及企業(yè)實(shí)力雖然渡過(guò)了難關(guān)，但也為此付出 了慘 重的代價(jià)。 2003年關(guān)于“富士走私和富士施樂走私”的傳聞在坊間流傳，而后關(guān)于“富士走私”新聞不斷被傳媒曝光，問(wèn)題的焦點(diǎn)又更多地集中在珠海真科身上?？逻_(dá)全球副總裁葉鶯對(duì)外宣稱：柯達(dá)對(duì)珠海真科的 “灰色行為”早就有所耳聞，珠海真科以前的“不規(guī)范運(yùn)作”傷害了柯達(dá)。 對(duì)于富士涉嫌走私事件，富士（中國(guó)）副總經(jīng)理小泉雅士聲稱：“無(wú)論是富士總部還是富士（中國(guó)）分部 ，都從來(lái)沒有給珠海真科投過(guò)一分錢，實(shí)際上珠海真科只與富士總社的代理商有關(guān)?？闪钊诉z憾的是，在其涉嫌走私已經(jīng)是公開秘密的前提下，富士居然未采取任何的危機(jī)公關(guān)策略，而是在珠海真科東窗事發(fā)后，干脆把自己推了個(gè)一干二凈。富士還將一紙聲明函發(fā)給北京某著名財(cái)經(jīng)媒體，表示要訴諸法律來(lái)解決被曝光事宜。 相比而言，柯達(dá)在“消費(fèi)者心目中的最佳品牌”“市場(chǎng)份額”和“品牌知名度”等項(xiàng)目 中均居第一位，%，富士要趕上柯達(dá)絕不是時(shí)間的問(wèn)題。如此一來(lái)，公司原本想“不愿解釋”的方法來(lái)控制媒體輿論，實(shí)際上卻失去了對(duì)媒體的控制主動(dòng)權(quán)，使公司處于一個(gè)更加不利的地位。通過(guò)我（周總）在美國(guó)經(jīng)歷過(guò)的商業(yè)事情將危機(jī)管理總結(jié)爲(wèi)6個(gè)階段。其次，謹(jǐn)慎和保密對(duì)于防范某些商業(yè)危機(jī)至關(guān)重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機(jī)。第二階段：危機(jī)管理的準(zhǔn)備大多數(shù)管理者滿腦子考慮的都是當(dāng)前的市場(chǎng)壓力，很少會(huì)有精力考慮將來(lái)可能發(fā)生的危機(jī)。今天，幾乎所有的公司都有備用的電腦系統(tǒng)，以防自然或其它災(zāi)害打亂 他們的首要系統(tǒng)。許多電話公司的野外 工作人員都有孩子，需要日間托兒服務(wù)。以發(fā)生在1994年年底的英代爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發(fā)這場(chǎng)危機(jī)的根本原因，是英代爾將一個(gè)公共關(guān)系問(wèn)題當(dāng)成一個(gè)技術(shù)問(wèn)題來(lái)處理了?？梢?，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。首先，讓一群職員專職從事危機(jī)的控制工作，讓其它人繼續(xù)公司的正常經(jīng)營(yíng)工作，是一種非常明智 的做法。第三，及時(shí)向公司自己的組織成員，包括客戶、擁有者、雇員、供應(yīng)商以及所在的社區(qū)通報(bào)資訊， 而不要讓他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息?？傊肴〉瞄L(zhǎng)遠(yuǎn)利益，公司在控制危機(jī)時(shí)就應(yīng)更多地關(guān)注消費(fèi)者的利益而不僅僅是公司的短期 利益。結(jié)果公司股價(jià)暴跌。 與這一案例相似，當(dāng)手機(jī)產(chǎn)生的電磁輻射會(huì)引起腦瘤的指控出現(xiàn)時(shí)，手機(jī)制