企業(yè)經(jīng)營預算管理制度匯總-全文預覽
【正文】 將各種同類原輔材料相加。講解：2生產(chǎn)預算的重點是：產(chǎn)成品期末數(shù)量、直接材料和制造費用。直接人工：在預算期內(nèi)，預測生產(chǎn)各產(chǎn)成品所需直接人工的消耗標準。產(chǎn)成品期末數(shù)量：在預算期內(nèi)，為確保銷售部門完成銷售預算“銷售量”目標，預測期末安全庫存的產(chǎn)成品數(shù)量。季度預算時間比年度預算時間少25天，而實際上可以說只少10天。為什么辦事處的時間最多，原因是辦事處是預算的源頭，俗話說“萬事開頭難”，只有源頭做好了，后頭接著做才有意義。所以，銷售部和市場部收到辦事處的預算后，一般不再做調(diào)整，避免影響其他部門的預算。銷售部和市場部沒有權利要求其他部門做季度動態(tài)調(diào)整預算，而又與各其他部門預算息息相關，所以，為了能夠使各部門、辦事處在較短的時間內(nèi)按流程做好預算，委員會在同意季度銷售動態(tài)調(diào)整預算時，理應同時抄送生產(chǎn)部、采購部和財務部，以確保生產(chǎn)部、采購部和財務部及時做好季度動態(tài)調(diào)整預算。第十六條 辦事處季度銷售動態(tài)調(diào)整預算應當事先做好初稿和詳細的調(diào)整報告，并于每季度末20天內(nèi)上報銷售部門和市場部門，由銷售部和市場部研究后直接上報委員會。所以，銷售預算要報送給下一棒生產(chǎn)預算；同時，因銷售預算涉及到資金流問題（其他預算也都涉及資金流問題），所以，銷售預算也要報送財務部。第十五條 銷售預算由銷售部（非辦事處經(jīng)營區(qū)域）、辦事處經(jīng)營預算小組負責起草編制，報銷售部經(jīng)營預算小組（由市場部有關人員參加），由該小組整理匯編后上報委員會經(jīng)營預算匯編分析小組審閱、分析，并經(jīng)委員會審批發(fā)布后執(zhí)行。現(xiàn)金收入的重要性？銷售收入和現(xiàn)金收入不同。每個銷售人員銷售費用預算同樣按照會計核算的銷售費用二級科目分類進行預算。這個資料上報委員會。講解：1銷售量要預算細化？銷售量預算細化具體包括兩方面內(nèi)容：一是客戶銷售量細化，即：每個客戶要銷售什么產(chǎn)品，每個產(chǎn)品要銷售多少數(shù)量。銷售單價：由銷售部和市場部共同制定的全國統(tǒng)一市場銷售單價。講解：1經(jīng)營預算要按時完成，處罰一定要到位，一定要落實。第十二條 經(jīng)營預算一經(jīng)發(fā)布，必須嚴格執(zhí)行；并按照預算指標與實際的完成情況進行對比分析，以有效利用預算工具指導日常經(jīng)營管理活動。講解：1分公司多或辦事處多的企業(yè)，集團總部各部門應當根據(jù)實際情況建立本部門系統(tǒng)的預算編制管理規(guī)范和流程，積極、主動的指導分公司或辦事處做好預算工作。講解：1經(jīng)營預算表格設計應當以會計報表體系的內(nèi)容和內(nèi)容次序相吻合，以利于編制經(jīng)營預算報表和今后經(jīng)營預算分析。以下第七條就是“從下到上”。如果預算周期向前延長，第四季度的經(jīng)營情況就沒有參考的意義，如果預算周期向后延長，下一年度第一季度的預算就成了馬后炮。預算分析臺賬必須天天做、天天看、天天分析、天天總結。第五條 各部門、各辦事處應當建立經(jīng)營預算分析臺賬，臺賬工作由預算專員負責；每個相關人員也應當建立個人預算分析臺賬。現(xiàn)在管理需要細化，細化到每個人的工作。各小組有關預算工作的事情可由預算專員負責與企業(yè)經(jīng)營預算委員會（以下簡稱：委員會）經(jīng)營預算匯編分析小組（以下簡稱：經(jīng)營預算匯編分析小組）的溝通、解釋和工作聯(lián)系?！八莆盏馁Y訊”是指什么？主要包括現(xiàn)階段實際完成數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)的對比分析、同行業(yè)的整體市場動態(tài)、國內(nèi)或國際相關經(jīng)濟指標、內(nèi)部資源變化分析等等。季度動態(tài)調(diào)整預算是指按照截止本季度的實際經(jīng)營完成情況和所掌握的資訊進行全面分析，而對未來預算期內(nèi)的預算數(shù)據(jù)做動態(tài)調(diào)整。各部門、辦事處在做經(jīng)營預算之前，重點應當先向財務部門索取財務相關的歷史數(shù)據(jù)，并以此為基準展開預算。經(jīng)營預算需要以市場為導向，需要各部門同心協(xié)力、認認真真、腳踏實地的一起做，才能做好；經(jīng)營預算還需要從上而下和從下而上兩種方法相結合，才能科學的做好。但在企業(yè)中尤其是中小企業(yè)，經(jīng)營預算還很不規(guī)范、很不成熟，甚至還談不上預算，而僅僅流于形式。講解：經(jīng)營預算不是靠一個部門就可以做好的，也不是靠上級的命令就可以做好的。以歷史相關數(shù)據(jù)？這主要是指財務相關的歷史數(shù)據(jù)。季度動態(tài)調(diào)整預算可根據(jù)實際情況按以下相關規(guī)定的時間調(diào)整上報，經(jīng)審批后按調(diào)整的預算執(zhí)行。季度動態(tài)調(diào)整預算最多三次，一次是調(diào)整412月經(jīng)營預算數(shù)據(jù)，第二次是712月經(jīng)營預算數(shù)據(jù)，第三次是1012月經(jīng)營預算數(shù)據(jù)。同時，各小組應設置預算專員。尤其是主要干部，更應該知道自己的責任是什么，而責任不是光靠嘴巴說出來的，也不是在紙上可以談兵的，重要的是要做出來，做出成績來。為什么各小組要設置預算專員？設置專員的目的是為了規(guī)范經(jīng)營預算管理，重視經(jīng)營預算管理，以及發(fā)揮經(jīng)營預算管理在企業(yè)經(jīng)營工作中的指導作用。每個相關人員通過建立個人預算分析臺賬，等于時刻牢記工作目標，這將有助于更加細化的一針見血的發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，有助于更加安全的完成經(jīng)營預算任務。界定45天的預算周期也比較合理，不長不短。其次，經(jīng)營預算也要與從下到上相結合，經(jīng)營預算才能更加符合市場要求，才能更加符合公司的發(fā)展。第八
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1