【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 力方向就會(huì)被引向美麗的遠(yuǎn)景，并成為考核改造績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，美好的遠(yuǎn)景規(guī)劃能緩解改造給整個(gè)公司帶來(lái)的緊張感和壓力，特別是在改造小組遇到困難和疑惑時(shí)，遠(yuǎn)景宣言能指明方向、振奮軍心。為了充分發(fā)揮遠(yuǎn)景的感染力和鼓舞力量，在再造的整個(gè)過(guò)程中，公司要利用各種手段反復(fù)進(jìn)行宣傳。當(dāng)然，在再造完成之后，通過(guò)進(jìn)一步豐富遠(yuǎn)景規(guī)劃的內(nèi)容，繼續(xù)宣傳，鼓舞大家追求更高的目標(biāo)。 下面是前面提到的制藥公司的遠(yuǎn)景宣言； “在國(guó)際藥品研究與開(kāi)發(fā)界，我們是領(lǐng)導(dǎo)人。我們將藥品研究與開(kāi)發(fā)和注冊(cè)時(shí)間平均縮短了半年；大家都公認(rèn)，我們?cè)谧?cè)新藥專利方面的效率領(lǐng)先同業(yè)，堪稱第一；每研究與開(kāi)發(fā)一種新藥，我們都將其獲利潛能發(fā)揮到最佳水平。 我們整合了散布全球的研究與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)，讓他們?cè)谕瑯拥墓芾眭^構(gòu)與制度下同心協(xié)力、群策群力，充分并靈活地運(yùn)用現(xiàn)有資源。我們跨越了一切界限，建立了更一致也更有彈性的藥品開(kāi)發(fā)流程、決策流程和運(yùn)作流程；我們運(yùn)用了高新技術(shù)去支援各個(gè)方面，以及各研究與開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)之間的工作與管理；在全球各地的據(jù)點(diǎn)，我們都發(fā)展并起用了共同的信息技術(shù)系統(tǒng)?！? 一個(gè)強(qiáng)有力的遠(yuǎn)景宣言，通常具備以下三個(gè)要素： ({}進(jìn)行務(wù)實(shí)的再造行動(dòng)和運(yùn)籌，體現(xiàn)目標(biāo)的可操作性。 (2)目標(biāo)要有可衡量性(如流程時(shí)間縮短到多長(zhǎng))，不能只有空洞的愿望，否則將很快被人們遺忘。 (3)目標(biāo)要觸及本行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一些基礎(chǔ)，提出再造將要改變的原則和觀念，體現(xiàn)再造的革命性。 再造發(fā)動(dòng)的這兩方面內(nèi)容，前者是讓人們從安于現(xiàn)狀中驚醒過(guò)來(lái)，感到不變就無(wú)法生存的必要性和緊迫性；后者是給人們指出一條通向新彼岸的道路，雖然這條路充滿荊棘，但是，要讓他們相信憑組織現(xiàn)在的人力和物力達(dá)到目標(biāo)是可能的。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，再造的發(fā)動(dòng)是否有效果，直接關(guān)系到再造是否能夠在開(kāi)始階段比較順利地取得進(jìn)展，也就間接關(guān)系到再造在將來(lái)成功與否，因?yàn)殚_(kāi)始階段的成果是優(yōu)點(diǎn)最有說(shuō)服力的證據(jù)，缺乏這一證據(jù)，員工就難免會(huì)軍心渙散，再進(jìn)行教育和溝通的工作難度只會(huì)更大。二、 識(shí)別與選擇階段 (一) 流程的識(shí)別 企業(yè)再造的對(duì)象是流程而不是組織。人們不是再造企業(yè)的銷售部門或市場(chǎng)部門，麗是再造人們?cè)谶@些部門所從事的工作。要注意防止流程和部門的混淆，因?yàn)椴块T、科室和班組是人們所熟悉的，而流程卻不被人們熟悉，組織界限看得見(jiàn)，它們明白地畫在組織框圖上，而流程不是這樣；企業(yè)各部門都有名稱，而流程卻沒(méi)有。事實(shí)上，企業(yè)都是由流程組成的。流程在企業(yè)中對(duì)應(yīng)著一系列自然的活動(dòng)，這些活動(dòng)之間有著特定的流向，包含著明確的起點(diǎn)活動(dòng)和終點(diǎn)活動(dòng)。但是，流程常被組織結(jié)構(gòu)所分割和掩蓋。流程不僅看不見(jiàn)、沒(méi)有名稱，而且往往沒(méi)有管理，因?yàn)槿藗儽环峙湄?fù)責(zé)一個(gè)部門或某些單一的活動(dòng)而沒(méi)有人被指派負(fù)責(zé)一個(gè)完整的流程。 因此，要再造流程，必須改變我們傳統(tǒng)的思維習(xí)慣，樹(shù)立企業(yè)運(yùn)作的流程觀，正確識(shí)別出企業(yè)各式各樣的流程，并給予它們一個(gè)個(gè)不同的名稱，以便人們一看到這個(gè)名稱，就能了解到它的來(lái)龍去脈以及整個(gè)流程的內(nèi)容。 正確識(shí)別企業(yè)流程要把握以下三個(gè)要點(diǎn)：(1)一個(gè)流程有特定的輸人和輸出；(2)每個(gè)流程的執(zhí)行要跨越組織內(nèi)多個(gè)部門；(3)所有流程都與顧客及其需要相關(guān)。而對(duì)識(shí)別出的流程命名，應(yīng)突出流程的動(dòng)態(tài)特性，即給它一個(gè)能表示出先后狀態(tài)變化的名稱。 對(duì)于流程的識(shí)別與命名，不妨先分析一下：這一流程中包含哪些活動(dòng)，各活動(dòng)之間是一種什么樣的關(guān)系，至少要弄清哪個(gè)是起點(diǎn)活動(dòng)，哪個(gè)是終點(diǎn)活動(dòng)。例如制造工作，稍一分析我們就能看出，它首先要有物料，再進(jìn)行生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，生產(chǎn)出的成品要運(yùn)出生產(chǎn)地。最粗的分析也能知道，它至少包含了采購(gòu)、生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和交貨三種括動(dòng)，并且以采購(gòu)為始，以交貨為終。因此，作為流程的名字，我們就可以稱之為“采購(gòu)一交貨流程”，這里就突出了制造工作的動(dòng)態(tài)意味。同樣，對(duì)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，我們可以將其流程命名為“構(gòu)思概念—試制樣品流程”；對(duì)于銷售工作，可以命名為“開(kāi)發(fā)潛在顧客一訂貨流程”；對(duì)訂單履行工作，可以命名為“訂貨—付款流程”，而對(duì)熱線服務(wù)工作，則可命名為“詢問(wèn)—解答流程”；等等。 (二) 流程的選擇 當(dāng)流程被確定命名之后，決定哪一個(gè)流程需要再造，以及如何安排它們的順序，是極其重要的，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)公司能夠同時(shí)對(duì)其全部流程進(jìn)行再造。一般情況下，再造成功的企業(yè)都是依據(jù)以下三項(xiàng)原則來(lái)挑選流程進(jìn)行再造的： 1．原則1：?jiǎn)栴}嚴(yán)重，功能失調(diào) 如果一個(gè)流程的運(yùn)行效率很低，并且又沒(méi)有什么效益，那么，這個(gè)流程肯定有問(wèn)題。例如，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程如果多年來(lái)一直沒(méi)有推出新產(chǎn)品，那么，我們就有理由懷疑這個(gè)流程問(wèn)題嚴(yán)重了。再比如，如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)不同部門的人員不得不經(jīng)常地一個(gè)又一個(gè)傳真或收發(fā)大量的備忘錄或電子郵件，那么，就表明某一流程已被不適當(dāng)?shù)胤指?，其運(yùn)作功能出現(xiàn)失調(diào)癥狀；又比如，經(jīng)常出現(xiàn)返工，往往是工作流程太長(zhǎng)而信息反饋不夠造成的。還有，如果流程極為復(fù)雜，例外情況很多，也肯定存在大問(wèn)題。凡是問(wèn)題多而嚴(yán)重的流程，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先作為再造對(duì)象。 ：舉足輕重，影響巨大 企業(yè)通過(guò)流程韻運(yùn)作來(lái)滿足顧客的需求，但是，這些流程對(duì)顧客的重要性或影響力并非相同，有些流程運(yùn)作的好壞對(duì)顧客有相當(dāng)大的影響力。例如，美國(guó)IBM的信貸公司毫無(wú)疑問(wèn)有著眾多流程，但其中最重要的是“貸款申請(qǐng)一落實(shí)流程”。在再造前，該流程效率低下，整個(gè)運(yùn)作周期需要6天，貸款申請(qǐng)入等得不耐煩。再造后，該流程運(yùn)作只需要4小時(shí)，效率大大提高。結(jié)果不僅內(nèi)部成本大大節(jié)約，而且業(yè)務(wù)量足足增加了100倍。類似這種流程就是最重要的流程，理應(yīng)成為再造的優(yōu)先候選者。 怎樣尋找對(duì)顧客影響力最大的流程呢?通常，我們可以觀察和了解哪些問(wèn)題是顧客最關(guān)心的，如成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、產(chǎn)品質(zhì)量等，然后針對(duì)這些問(wèn)題追蹤其實(shí)現(xiàn)的流程，再把它們與流程進(jìn)行相關(guān)性分析，看哪些流程對(duì)哪些指標(biāo)影響最大，從而根據(jù)流程的重要性大小，排列出再造流程的先后次序。 3．原則3：切實(shí)可行，操作性強(qiáng) 開(kāi)展業(yè)務(wù)流程再造，都希望一舉成功，而成功率的大小取決于多種因素。選擇流程時(shí)，要充分考慮主要因素，作出可行性評(píng)價(jià)。一般來(lái)說(shuō)，范圍小、涉及的部門少，所需的資源也相應(yīng)少些，流程再造的投資額也會(huì)低一些。無(wú)論從項(xiàng)目啟動(dòng)，還是從準(zhǔn)備、組織或具體實(shí)施r這樣的項(xiàng)目可行性大，成功的希望也大。當(dāng)然，再造團(tuán)隊(duì)人員的實(shí)力和流程負(fù)責(zé)人的敬業(yè)精神等同樣要顧及?？傊?，在評(píng)價(jià)可行性大小時(shí)，要考慮人員、范圍、成本三方面的條件。 應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，在選擇再造流程時(shí)，沒(méi)有任何尸種公式化的方法可供使用，上述三項(xiàng)原則只有融人人們的經(jīng)驗(yàn)和智慧，才能生效。 (三) 流程的了解 挑選出關(guān)鍵流程，指定好流程負(fù)責(zé)人，組閣好再造團(tuán)隊(duì)后，并不意味著馬上可以對(duì)其再造。再造、翻新流程之前，必須先認(rèn)識(shí)、了解現(xiàn)行的流程，如它的功能、它的表現(xiàn)是好是壞以及左右其表現(xiàn)的關(guān)鍵因素有哪些。由于流程再造的目標(biāo)不是改進(jìn)或修補(bǔ)流程，因此，沒(méi)有必要分析和記錄現(xiàn)有流程的每一個(gè)細(xì)節(jié)，而應(yīng)高屋建瓴地去了解現(xiàn)行流程。 在這里，要區(qū)分了解流程和分析流程的差別。傳統(tǒng)的流程分析總是把流程的輸入和輸出作為已知條件，然后純粹考察流程內(nèi)部的運(yùn)行情況，盡全力做一些煩瑣的具體分析，以達(dá)到弄清楚“流程是怎樣一步步運(yùn)作”的目的。而了解流程意味著對(duì)現(xiàn)行流程有一個(gè)高起點(diǎn)、目標(biāo)型的總覽，它能使你對(duì)流程有一定的整體把握。它不把現(xiàn)行的輸出作為已知條件，而是從顧客出發(fā)，按照其對(duì)流程輸出的需要來(lái)考察現(xiàn)行流程運(yùn)行的績(jī)效如何。 流程是為滿足顧客的需要而存在。因此，要想準(zhǔn)確了解流程，在操作上最好從顧客開(kāi)始著手，也就是說(shuō)，去了解顧客真正的要求是什么。為了有效了解顧客需要，再造團(tuán)隊(duì)成員最好親身深入顧客進(jìn)行參與式了解，然后考察現(xiàn)行流向的輸出是否合乎這些需要?？疾斓哪康氖且垃F(xiàn)行流程提供了什么以及為什么提供這種產(chǎn)出，而不受以前如何做的誤導(dǎo)和限制。這樣便于再造團(tuán)隊(duì)從一張白紙上開(kāi)始流程的重新設(shè)計(jì)。三、 創(chuàng)新與設(shè)計(jì)階段 企業(yè)流程的創(chuàng)新設(shè)計(jì)是企業(yè)流程再造全過(guò)程中最具創(chuàng)造性的一部分工作，也是最艱難的工作。因?yàn)榱鞒痰膭?chuàng)新設(shè)計(jì)沒(méi)有一套完整的準(zhǔn)則可以遵循，不存在一個(gè)5步或10步的標(biāo)準(zhǔn)化程序。它更需要再造團(tuán)隊(duì)有豐富的想象和推理性思維，拋棄熟悉的東西而尋求一些奇特的創(chuàng)意。所幸的是，有許多企業(yè)已經(jīng)具有一些流程再設(shè)計(jì)的成功經(jīng)驗(yàn)。它們?cè)诹鞒淘僭熘兴娪玫囊恍┬兄行У膭?chuàng)新設(shè)計(jì)策略，值得我們借鑒。這些策略主要是：廢除、合并、分散、改變和自動(dòng)化。 (一) 廢除 廢除對(duì)產(chǎn)品“增值”無(wú)效的環(huán)節(jié)是這一策略的主要任務(wù)。它是以“是否確信為必要活動(dòng)”的眼光來(lái)重審向來(lái)被企業(yè)視為“理所當(dāng)然”的活動(dòng)。幾十年來(lái)形成的習(xí)慣，使人們對(duì)許多無(wú)效(或無(wú)用)的環(huán)節(jié)和工作熟視無(wú)睹。豐田汽車公司在對(duì)其傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程進(jìn)行分析之后驚人地發(fā)現(xiàn)，居然有約85％的工人在做與產(chǎn)品增值無(wú)關(guān)的工作：5％的工人怠工；25%的工人因流程安排不科學(xué)在等待上一環(huán)節(jié)完成工作；30％的工人的工作與成品和半成品庫(kù)存有關(guān)，這部分工作并不直接產(chǎn)生增值；25％的工人工作不規(guī)范、效率不高，甚至在生產(chǎn)次品和不合格品。像這些與產(chǎn)品增值無(wú)關(guān)的活動(dòng)，只能通過(guò)更科學(xué)的流程再設(shè)計(jì)加以徹底廢除。例如，企業(yè)的產(chǎn)品檢驗(yàn)活動(dòng)向來(lái)是產(chǎn)品質(zhì)量保證流程中的一項(xiàng)重要活動(dòng)，尤其在零部件外購(gòu)的企業(yè)中，更是一項(xiàng)非同尋常的活動(dòng)。但是，質(zhì)量檢驗(yàn)要花費(fèi)許多時(shí)間及人員開(kāi)支，便會(huì)產(chǎn)生很大成本。權(quán)衡之下，美國(guó)、日本有許多企業(yè)已經(jīng)停止檢驗(yàn)購(gòu)自供應(yīng)商的零部件。當(dāng)然，停止驗(yàn)貨會(huì)增加廢次品，于是，另外設(shè)計(jì)一種新結(jié)構(gòu)，也就是對(duì)于零部件供應(yīng)商的生產(chǎn)流程做定期監(jiān)督并給予核準(zhǔn)執(zhí)照，當(dāng)領(lǐng)到A級(jí)的核準(zhǔn)執(zhí)照時(shí)，便不需再檢