【文章內容簡介】 力方向就會被引向美麗的遠景，并成為考核改造績效的標準。同時，美好的遠景規(guī)劃能緩解改造給整個公司帶來的緊張感和壓力，特別是在改造小組遇到困難和疑惑時，遠景宣言能指明方向、振奮軍心。為了充分發(fā)揮遠景的感染力和鼓舞力量，在再造的整個過程中，公司要利用各種手段反復進行宣傳。當然，在再造完成之后，通過進一步豐富遠景規(guī)劃的內容，繼續(xù)宣傳，鼓舞大家追求更高的目標。 下面是前面提到的制藥公司的遠景宣言； “在國際藥品研究與開發(fā)界，我們是領導人。我們將藥品研究與開發(fā)和注冊時間平均縮短了半年；大家都公認，我們在注冊新藥專利方面的效率領先同業(yè)，堪稱第一；每研究與開發(fā)一種新藥，我們都將其獲利潛能發(fā)揮到最佳水平。 我們整合了散布全球的研究與開發(fā)機構，讓他們在同樣的管理鮚構與制度下同心協(xié)力、群策群力，充分并靈活地運用現(xiàn)有資源。我們跨越了一切界限，建立了更一致也更有彈性的藥品開發(fā)流程、決策流程和運作流程；我們運用了高新技術去支援各個方面，以及各研究與開發(fā)機構之間的工作與管理；在全球各地的據點，我們都發(fā)展并起用了共同的信息技術系統(tǒng)。” 一個強有力的遠景宣言，通常具備以下三個要素： ({}進行務實的再造行動和運籌，體現(xiàn)目標的可操作性。 (2)目標要有可衡量性(如流程時間縮短到多長)，不能只有空洞的愿望，否則將很快被人們遺忘。 (3)目標要觸及本行業(yè)競爭的一些基礎，提出再造將要改變的原則和觀念，體現(xiàn)再造的革命性。 再造發(fā)動的這兩方面內容，前者是讓人們從安于現(xiàn)狀中驚醒過來，感到不變就無法生存的必要性和緊迫性；后者是給人們指出一條通向新彼岸的道路，雖然這條路充滿荊棘，但是，要讓他們相信憑組織現(xiàn)在的人力和物力達到目標是可能的。從這個意義上來說，再造的發(fā)動是否有效果，直接關系到再造是否能夠在開始階段比較順利地取得進展，也就間接關系到再造在將來成功與否，因為開始階段的成果是優(yōu)點最有說服力的證據，缺乏這一證據，員工就難免會軍心渙散，再進行教育和溝通的工作難度只會更大。二、 識別與選擇階段 (一) 流程的識別 企業(yè)再造的對象是流程而不是組織。人們不是再造企業(yè)的銷售部門或市場部門，麗是再造人們在這些部門所從事的工作。要注意防止流程和部門的混淆，因為部門、科室和班組是人們所熟悉的，而流程卻不被人們熟悉，組織界限看得見，它們明白地畫在組織框圖上，而流程不是這樣；企業(yè)各部門都有名稱，而流程卻沒有。事實上，企業(yè)都是由流程組成的。流程在企業(yè)中對應著一系列自然的活動，這些活動之間有著特定的流向，包含著明確的起點活動和終點活動。但是，流程常被組織結構所分割和掩蓋。流程不僅看不見、沒有名稱，而且往往沒有管理，因為人們被分配負責一個部門或某些單一的活動而沒有人被指派負責一個完整的流程。 因此，要再造流程，必須改變我們傳統(tǒng)的思維習慣，樹立企業(yè)運作的流程觀，正確識別出企業(yè)各式各樣的流程，并給予它們一個個不同的名稱，以便人們一看到這個名稱，就能了解到它的來龍去脈以及整個流程的內容。 正確識別企業(yè)流程要把握以下三個要點：(1)一個流程有特定的輸人和輸出；(2)每個流程的執(zhí)行要跨越組織內多個部門；(3)所有流程都與顧客及其需要相關。而對識別出的流程命名，應突出流程的動態(tài)特性，即給它一個能表示出先后狀態(tài)變化的名稱。 對于流程的識別與命名，不妨先分析一下：這一流程中包含哪些活動，各活動之間是一種什么樣的關系，至少要弄清哪個是起點活動，哪個是終點活動。例如制造工作，稍一分析我們就能看出，它首先要有物料，再進行生產轉換，生產出的成品要運出生產地。最粗的分析也能知道，它至少包含了采購、生產轉換和交貨三種括動，并且以采購為始，以交貨為終。因此，作為流程的名字，我們就可以稱之為“采購一交貨流程”，這里就突出了制造工作的動態(tài)意味。同樣，對于產品開發(fā)工作，我們可以將其流程命名為“構思概念—試制樣品流程”；對于銷售工作，可以命名為“開發(fā)潛在顧客一訂貨流程”；對訂單履行工作，可以命名為“訂貨—付款流程”，而對熱線服務工作，則可命名為“詢問—解答流程”；等等。 (二) 流程的選擇 當流程被確定命名之后，決定哪一個流程需要再造，以及如何安排它們的順序，是極其重要的，因為沒有一個公司能夠同時對其全部流程進行再造。一般情況下，再造成功的企業(yè)都是依據以下三項原則來挑選流程進行再造的： 1．原則1：問題嚴重，功能失調 如果一個流程的運行效率很低，并且又沒有什么效益，那么，這個流程肯定有問題。例如，產品開發(fā)流程如果多年來一直沒有推出新產品，那么，我們就有理由懷疑這個流程問題嚴重了。再比如，如果一個企業(yè)內不同部門的人員不得不經常地一個又一個傳真或收發(fā)大量的備忘錄或電子郵件，那么，就表明某一流程已被不適當?shù)胤指?，其運作功能出現(xiàn)失調癥狀；又比如，經常出現(xiàn)返工，往往是工作流程太長而信息反饋不夠造成的。還有，如果流程極為復雜，例外情況很多，也肯定存在大問題。凡是問題多而嚴重的流程，應當優(yōu)先作為再造對象。 ：舉足輕重，影響巨大 企業(yè)通過流程韻運作來滿足顧客的需求，但是，這些流程對顧客的重要性或影響力并非相同，有些流程運作的好壞對顧客有相當大的影響力。例如，美國IBM的信貸公司毫無疑問有著眾多流程，但其中最重要的是“貸款申請一落實流程”。在再造前，該流程效率低下，整個運作周期需要6天，貸款申請入等得不耐煩。再造后，該流程運作只需要4小時，效率大大提高。結果不僅內部成本大大節(jié)約，而且業(yè)務量足足增加了100倍。類似這種流程就是最重要的流程，理應成為再造的優(yōu)先候選者。 怎樣尋找對顧客影響力最大的流程呢?通常，我們可以觀察和了解哪些問題是顧客最關心的，如成本、準時交貨、產品質量等，然后針對這些問題追蹤其實現(xiàn)的流程，再把它們與流程進行相關性分析，看哪些流程對哪些指標影響最大，從而根據流程的重要性大小，排列出再造流程的先后次序。 3．原則3：切實可行，操作性強 開展業(yè)務流程再造，都希望一舉成功，而成功率的大小取決于多種因素。選擇流程時，要充分考慮主要因素，作出可行性評價。一般來說，范圍小、涉及的部門少，所需的資源也相應少些，流程再造的投資額也會低一些。無論從項目啟動，還是從準備、組織或具體實施r這樣的項目可行性大，成功的希望也大。當然，再造團隊人員的實力和流程負責人的敬業(yè)精神等同樣要顧及。總之，在評價可行性大小時，要考慮人員、范圍、成本三方面的條件。 應該強調，在選擇再造流程時，沒有任何尸種公式化的方法可供使用，上述三項原則只有融人人們的經驗和智慧，才能生效。 (三) 流程的了解 挑選出關鍵流程，指定好流程負責人，組閣好再造團隊后，并不意味著馬上可以對其再造。再造、翻新流程之前，必須先認識、了解現(xiàn)行的流程，如它的功能、它的表現(xiàn)是好是壞以及左右其表現(xiàn)的關鍵因素有哪些。由于流程再造的目標不是改進或修補流程，因此，沒有必要分析和記錄現(xiàn)有流程的每一個細節(jié)，而應高屋建瓴地去了解現(xiàn)行流程。 在這里，要區(qū)分了解流程和分析流程的差別。傳統(tǒng)的流程分析總是把流程的輸入和輸出作為已知條件，然后純粹考察流程內部的運行情況，盡全力做一些煩瑣的具體分析，以達到弄清楚“流程是怎樣一步步運作”的目的。而了解流程意味著對現(xiàn)行流程有一個高起點、目標型的總覽，它能使你對流程有一定的整體把握。它不把現(xiàn)行的輸出作為已知條件，而是從顧客出發(fā)，按照其對流程輸出的需要來考察現(xiàn)行流程運行的績效如何。 流程是為滿足顧客的需要而存在。因此，要想準確了解流程，在操作上最好從顧客開始著手，也就是說，去了解顧客真正的要求是什么。為了有效了解顧客需要，再造團隊成員最好親身深入顧客進行參與式了解，然后考察現(xiàn)行流向的輸出是否合乎這些需要。考察的目的是要知道現(xiàn)行流程提供了什么以及為什么提供這種產出，而不受以前如何做的誤導和限制。這樣便于再造團隊從一張白紙上開始流程的重新設計。三、 創(chuàng)新與設計階段 企業(yè)流程的創(chuàng)新設計是企業(yè)流程再造全過程中最具創(chuàng)造性的一部分工作，也是最艱難的工作。因為流程的創(chuàng)新設計沒有一套完整的準則可以遵循，不存在一個5步或10步的標準化程序。它更需要再造團隊有豐富的想象和推理性思維，拋棄熟悉的東西而尋求一些奇特的創(chuàng)意。所幸的是，有許多企業(yè)已經具有一些流程再設計的成功經驗。它們在流程再造中所釆用的一些行之有效的創(chuàng)新設計策略，值得我們借鑒。這些策略主要是：廢除、合并、分散、改變和自動化。 (一) 廢除 廢除對產品“增值”無效的環(huán)節(jié)是這一策略的主要任務。它是以“是否確信為必要活動”的眼光來重審向來被企業(yè)視為“理所當然”的活動。幾十年來形成的習慣，使人們對許多無效(或無用)的環(huán)節(jié)和工作熟視無睹。豐田汽車公司在對其傳統(tǒng)的生產流程進行分析之后驚人地發(fā)現(xiàn)，居然有約85％的工人在做與產品增值無關的工作：5％的工人怠工；25%的工人因流程安排不科學在等待上一環(huán)節(jié)完成工作；30％的工人的工作與成品和半成品庫存有關，這部分工作并不直接產生增值；25％的工人工作不規(guī)范、效率不高，甚至在生產次品和不合格品。像這些與產品增值無關的活動，只能通過更科學的流程再設計加以徹底廢除。例如，企業(yè)的產品檢驗活動向來是產品質量保證流程中的一項重要活動，尤其在零部件外購的企業(yè)中，更是一項非同尋常的活動。但是，質量檢驗要花費許多時間及人員開支，便會產生很大成本。權衡之下，美國、日本有許多企業(yè)已經停止檢驗購自供應商的零部件。當然，停止驗貨會增加廢次品，于是，另外設計一種新結構，也就是對于零部件供應商的生產流程做定期監(jiān)督并給予核準執(zhí)照，當領到A級的核準執(zhí)照時，便不需再檢