【文章內(nèi)容簡介】 組織創(chuàng)造更高的利潤，同時也讓員工的工作生活質(zhì)量得以提高。這樣的培訓(xùn)活動已經(jīng)是一種雇員援助活動。培訓(xùn)常常被用于帶有強制性的學(xué)習(xí)內(nèi)容的學(xué)習(xí)，針對的是全體員工。尤其是那些帶有強制性的教育內(nèi)容，如安全健康教育、國家法律法規(guī)教育、企業(yè)規(guī)章制度教育等。一般來說，培訓(xùn)是以企業(yè)內(nèi)部員工為對象展開的，而現(xiàn)在，培訓(xùn)已開始擴展到以企業(yè)外人員為對象。這包括以企業(yè)的各種各樣的利益相關(guān)者為對象而進行的培訓(xùn)，其對象可以是顧客、消費者、銷售商、供應(yīng)商等。2． 職業(yè)生涯開發(fā)。職業(yè)生涯是一個進入工作場所的人一生所經(jīng)歷的不同職務(wù)所構(gòu)成的軌跡。在這個過程中，個人經(jīng)歷一系列的階段，在這些不同的階段中，他所面臨的 問題、需要完成的任務(wù)、可能的障礙和可能獲得的支持等都有一定的共性，因此才可能對職業(yè)生涯進行規(guī)劃和管理。職業(yè)生涯的開發(fā)是以職業(yè)生涯為對象進行的開發(fā) 活動。職業(yè)生涯開發(fā)既可以從個人的角度進行，也可以從組織的角度進行。嚴格地說，從組織角度進行的職業(yè)生涯開發(fā)活動才是構(gòu)成企業(yè)人力資源開發(fā)的職業(yè)生涯開 發(fā)。企業(yè)希望通過組織的職業(yè)生涯開發(fā)活動讓員工獲得更大的職業(yè)滿足感，讓員工的職業(yè)生涯開發(fā)獲得組織的支持，從而讓員工為組織做出更大的貢獻。組織的職業(yè) 生涯開發(fā)是比較復(fù)雜的活動，它主要通過培訓(xùn)、咨詢、輔導(dǎo)、教練、雇員援助計劃等形式進行。3． 組織開發(fā)。組織開發(fā)是一種通過運用行為科學(xué)原理對組織中的成員進行團隊式的影響，改變他們的知識、技能、能力，最重要的是改變他們的態(tài)度和積極性的活動。 組織開發(fā)要完成的任務(wù)包括兩個方面：一方面，組織開發(fā)要解決讓組織準備好面對復(fù)雜多變的環(huán)境的問題，也就是說，通過組織開發(fā)活動，組織成員將對變革采取一 種客觀的或者是歡迎的態(tài)度，而不是抵制改革；另一方面，需要解決—個群體的整體開發(fā)，而不是個體的開發(fā)，也就是說，它需要改變的不是一個人的態(tài)度和行為， 而是一個群體的態(tài)度和行為，這種群體，可以是一個小的團隊，也可以是一個部門，還可以是不同的群體之間。當然，更需要的是整個組織作為一個整體所發(fā)生的變 化。組織開發(fā)是通過變革代理人（change agent） 來進行的，這個代理人可以是組織內(nèi)的，也可以是組織外的。無論如何，人力資源開發(fā)者在其中都應(yīng)該發(fā)揮重要作用。組織開發(fā)所依賴的開發(fā)手段有相對的獨特性， 它所依賴的手段被稱為行為干預(yù)。這對人力資源開發(fā)者是比較陌生的工作，也需要他們具有更加深入的專業(yè)素質(zhì)。而實際上，組織開發(fā)工作是最能體現(xiàn)人力資源開發(fā) 的戰(zhàn)略性的工作，而這一工作需要人力資源開發(fā)者與高層管理者及中層管理者發(fā)生復(fù)雜的關(guān)系。需 要指出的是，盡管我們將組織開發(fā)歸在人力資源開發(fā)中，但這兩個領(lǐng)域的差異是比較大的。首先，兩個領(lǐng)域的理論基礎(chǔ)有比較大的差異，人力資源開發(fā)總的說來是以 學(xué)習(xí)理論和教育學(xué)科為基礎(chǔ)的，而組織開發(fā)更多的是以組織行為理論為基礎(chǔ)的。其次，兩個領(lǐng)域在組織中可能是分離的，在一些大型組織中，有專門的組織開發(fā)結(jié) 構(gòu)。當然，組織開發(fā)工作被歸于人力資源開發(fā)部的情形也比較常見。有的學(xué)者認為人力資源開發(fā)是包含組織開發(fā)的，這與那德勒的看法有差異。在所有的人力資源管理活動中，只有組織開發(fā)是最具有戰(zhàn)略性的活動。如果我們同意將組織開發(fā)包含在人力資源開發(fā)中，那么就可以符合邏輯地說，人力資源開發(fā)是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)、文化和忠誠的活動。4． 管理開發(fā)。管理是組織效率的最重要來源，而管理者的效率卻由于種種原因總是不理想。這或者是由于從事管理的人沒有受過管理訓(xùn)練，或者是由于管理者的知識陳 舊，或者是由于管理者不適合管理崗位，或者是由于管理者的管理風(fēng)格不對等等。管理者效率低下是制約管理效率的最容易被人認識的原因，也正是鑒于此，對管理 者展開的開發(fā)活動一直都是人力資源開發(fā)的重點，也是人力資源開發(fā)中的難點。針對藍領(lǐng)工人進行的技術(shù)技能培訓(xùn)，一般說來都能獲得比較理想的效果，而針對管理 者進行的培訓(xùn)與開發(fā)，其效果常常是差強人意。管 理開發(fā)以組織中現(xiàn)在或未來的管理者為對象展開，其目的是提高管理者的管理效率，增進他們的管理知識、技能和能力，改變他們的管理態(tài)度和動機。管理開發(fā)可以 針對高層、中級和初級管理者三個層次分別進行。管理開發(fā)既可以在組織內(nèi)展開，也可以在組織外展開。當管理開發(fā)是在學(xué)校內(nèi)正式展開的時候，就是一種管理教育 了。不同組織中的人力資源開發(fā)所完成的使命是不同的。不過，我們從三種不同組織中大致可以看出人力資源開發(fā)部門所肩負的三個不同責任：一是為組織內(nèi)部提供學(xué)習(xí)活動和項目以改善組織的績效；二是通過學(xué)習(xí)活動來實現(xiàn)組織目標；三是為其他組織提供培訓(xùn)和開發(fā)活動。第一類的使命是最普遍的，大多數(shù)的組織提供人力資源開發(fā)活動是為了改善組織的績效。這時，組織提供培訓(xùn)活動的目的是與員工當前工作相關(guān)的，培訓(xùn)是為了保證組織中的成員能更好地完成其職務(wù)對他們的要求，通過培訓(xùn)使他們能提供組織需要的產(chǎn)品和服務(wù)。組 織向非雇員提供培訓(xùn)同樣是為了實現(xiàn)組織目標。向組織外的成員提供培訓(xùn)在企業(yè)的培訓(xùn)項目中越來越受到重視，主要包括向顧客、供應(yīng)商、銷售商和其他利益相關(guān)者 提供的培訓(xùn)。例如，對政府組織、非贏利組織和志愿組織來說，人力資源開發(fā)項目的主要對象已經(jīng)是這些組織中的不同部門和機構(gòu)的服務(wù)對象，通過培訓(xùn)活動，這些 機構(gòu)和部門才能更好地向他們的服務(wù)對象提供更好的服務(wù)（如安全與危機管理、稅收征集等），從而使他們完成自己的任務(wù)。還有許多組織向其他組織提供培訓(xùn)，其 目的可能是多樣的。最好的一種目的可能是與利潤無關(guān)的，組織提供這樣的培訓(xùn)只是一種社會公益活動。（二）人力資源開發(fā)與人力資源管理的聯(lián)系與區(qū)別人 力資源管理與開發(fā)從組織管理的角度來看，是緊密聯(lián)系在一起的，在具體實施過程中也絕不可割裂開來，否則就易使人力資源管理陷入傳統(tǒng)的人事管理之中去。兩者 的關(guān)系可以定位為管理是對人力資源現(xiàn)實能力的使用與規(guī)范，而開發(fā)則著眼于人力資源與組織未來的發(fā)展?jié)摿?，具體來說其聯(lián)系有三個方面：（1）人力資源開發(fā)建立在人力資源管理的基礎(chǔ)上。因為人力資源開發(fā)并不是不加分析的統(tǒng)一政策的開發(fā)，也需要在對不同人力資源個體和群體的不同診斷基礎(chǔ)上執(zhí)行不同的政策，而這些診斷信息主要依靠人力資源管理來獲得。（2）人力資源開發(fā)的主要內(nèi)容包含在現(xiàn)代人力資源管理的各環(huán)節(jié)之中。人力資源開發(fā)的重點是展開對組織中人力資源的各種針對性培訓(xùn)，以及對人力資源的職業(yè)生涯設(shè)計開發(fā)，這些內(nèi)容已公認為現(xiàn)代人力資源管理專業(yè)的組織部分。（3）人力資源管理要以人力資源開發(fā)為導(dǎo)向。因為人力資源開發(fā)更體現(xiàn)了組織的戰(zhàn)略性和對人力資源的重視，所以一個有生命力的組織顯然不能僅僅停留在日常的管理之中，而應(yīng)追求組織的長期發(fā)展。兩者的區(qū)別僅表現(xiàn)在各自側(cè)重點的不同，主要有：（1）人力資源開發(fā)比之人力資源管理更強調(diào)戰(zhàn)略性與長期性；（2）人力資源開發(fā)是人本理念最集中的體現(xiàn)，因為開發(fā)的各項措施常常表現(xiàn)在對人力資源實施的培訓(xùn)上，這種培訓(xùn)又強調(diào)組織需求與個人需求的結(jié)合，當然是對人力資源的最大重視；（3）人力資源開發(fā)的某些內(nèi)容人力資源管理并不能完成，例如上面提到的有爭議的組織開發(fā)的內(nèi)容，顯然是人力資源管理領(lǐng)域所不能完全承載的。五、人力資源管理的發(fā)展階段有關(guān)人力資源管理的發(fā)展階段在國外已有多種說法，如以華盛頓大學(xué)的弗倫奇為代表，從管理的歷史背景出發(fā)提出的六階段論；以羅蘭和費里斯為代表，從管理的發(fā)展歷史出發(fā)提出的五階段論；以科羅拉多大學(xué)的韋恩F 卡肖為代表，從功能的角度提出的四階段論；以福姆布龍等為代表，從人力資源管理所扮演的角色角度提出的三階段論等等。但正如董克用所指出的，對人力資源管 理的發(fā)展階段進行劃分，其目的并不在于這些階段本身，而是要借助這些階段來把握人力資源管理的整個發(fā)展脈絡(luò)，從而可以更加深入地理解它。對于在校大學(xué)生來 講還可以聯(lián)系基礎(chǔ)專業(yè)課的知識，從中總結(jié)人力資源管理的進步性與特點，因此，我們也對人力資源管理的發(fā)展階段進行了五個階段的劃分。（一）經(jīng)驗管理階段這一階段是指19世 紀中葉以前，這一時期生產(chǎn)的形式主要以手工作坊為主，并開始向機器化大工業(yè)轉(zhuǎn)化。為了保證具有合格技能的工人能充足供給，對工人技能的培訓(xùn)是以有組織的方 式進行的。師傅與徒弟的生活和工作關(guān)系，非常適合家庭工業(yè)生產(chǎn)的要求。由于管理主要是經(jīng)驗式的管理，各種管理理論只是處于初步摸索之中，還未形成體系。這 一階段的特點主要有：（1）組織的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，企業(yè)主既是所有者又是經(jīng)營者；（2）并未建立健全統(tǒng)一的有理論依據(jù)的規(guī)章制度，而且存在的所謂制度也極不穩(wěn)定，經(jīng)常出現(xiàn)一換領(lǐng)導(dǎo)就換制度的現(xiàn)象；（3）在組織內(nèi)容的人際關(guān)系處理中是典型的“人治”，沒有法制，所以對于規(guī)律性的事情常會出現(xiàn)隨管理者主觀而變化的處理結(jié)果，很難使被管理者形成穩(wěn)定的預(yù)期；（4）在決策上缺乏科學(xué)的決策程序，一般依靠主觀判斷來進行決策，決策風(fēng)險很大；（5）沒在形成科學(xué)而合理的分工，執(zhí)行的是面對面的管理，主觀隨意性很強；（6）從管理效果上看存在兩個特點：一是管理的效率低下，二是組織的團隊士氣不高。（二）科學(xué)管理階段這一階段幾乎是所有學(xué)者公認的一個發(fā)展階段，指19世紀末到20世 紀早期，這一時期生產(chǎn)的形式是機器化大工業(yè)。隨著農(nóng)業(yè)人口涌入城市，雇傭勞動大規(guī)模開展，雇傭勞動部門也隨之產(chǎn)生，工業(yè)革命導(dǎo)致勞動專業(yè)化水平的提高和生 產(chǎn)效率提高，與之相應(yīng)的技術(shù)進步也促使人事管理方式發(fā)生變化。最出名的代表人物是被稱為“科學(xué)管理之父”的泰勒，另外還有提出行政管理理論的韋伯和提出管 理要素與管理職能的法約爾，他們的理論也統(tǒng)一被稱為古典管理理論。其中最有代表性的是泰勒于1911年出版的《科學(xué)管理原理》一書中提出的思想，可以概括為六個方面。1． 最佳動作原理。具體方法是選擇合適而熟練的工人，對他們的每一個動作，每一道工序的時間記錄下來，并把這些時間加起來，再加上必要的休息時間和其他延誤時 間，就得出完成該項工作需要的總時間，據(jù)此來定出一個工人的“合理的日工作量”。用這一合理的日工作量，來要求不同崗位上的工人，制定他的工作定額。泰勒 認為，人的生產(chǎn)力的巨大增長這一事實，標志著文明國家和不文明國家的區(qū)別，標志著我們在一兩百年內(nèi)的巨大進步，科學(xué)管理的根本就在于此。因為科學(xué)管理同節(jié) 省勞動的機器一樣，其目的正在于提高每一單位勞動力的產(chǎn)量。2．第一流工人制。即根據(jù)不同的體質(zhì)和稟賦來挑選和培訓(xùn)工人，如身強力壯的就應(yīng)該分配他干重活，而不應(yīng)分配去干精細的活。這樣挑選和培訓(xùn)出來的工人就是第一流的。3．刺激性付酬制度。即根據(jù)工人是否完成工作定額而采取“差別計件工資制”，超額完成生產(chǎn)任務(wù)的，單件的工資額越高，收入就越多。4．職能管理原理或職能工長制。即將管理工作細致地予以分割，每個管理者只承擔一兩種管理職能，這樣，管理的職責比較單一明確，培養(yǎng)管理者所花的時間和費用也比較少。但是，由此也帶來一些問題，即一個工人要從幾個職能不同的上級那里接受命令。5．例外原理。即企業(yè)的高級管理人員，應(yīng)把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級管理人員去處理，而自己只保留對例外事項（重要事項）的決策和監(jiān)督權(quán)?！熬窀锩摗薄＜矗簩と诉M行思想壓制的理論。在泰勒進行試驗的工廠里，不許4個 以上的工人在一起工作。他認為，當工人結(jié)幫成伙時，會把許多時間用在對雇主的批評、懷疑甚至公開斗爭上面，從而降低效率。如果把工人隔開，工人就會專心致 志地按規(guī)范操作，從而可提高工效和增長工資。泰勒認為，工人的工資一旦提高，“精神革命”也就會隨著發(fā)生，即工人和雇主“雙方都不把盈余的分配看成是頭等 大事，而把注意力轉(zhuǎn)到增加盈余量上來，直到盈余大到這樣的程度，以致不必為如何分配而爭吵”。從這些學(xué)者的觀點中可以總結(jié)出這一時期的特點有：（1）組織所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)開始分離，組織出現(xiàn)了專門從事職能管理的人員，這是對管理作為重要生產(chǎn)要素的一種肯定；（2）采用“經(jīng)濟人”的人性假設(shè)，管理工作的重點在于提高生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，不去考慮人的感情；（3）組織中制定了嚴格的規(guī)章制度，依法治人，不留情面；（4）在對人的控制上選擇外部控制的手段，依靠外部監(jiān)督，實行重獎重罰的措施；（5）管理手段上講究科學(xué)化，決策程序與機制的建立使得決策科學(xué)性大大提高，定量分析工作的方法大大提高了生產(chǎn)率；（6）從管理效率上看，生產(chǎn)效率大為提高，這也是資本主義發(fā)展史上的黃金時期，但由于漠視人的主觀感受，不講感情，使得組織的士氣大受影響，員工的對抗情緒較為強烈，有時甚至可以影響生產(chǎn)效率。（三）人際關(guān)系階段這一時期指的是20世紀20年 代至第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束。由于泰勒等人創(chuàng)立的“科學(xué)管理”理論，僅把人看作是一種“經(jīng)濟人”，工人追求高工資，企業(yè)家追求高利潤，并且過分強調(diào)嚴格用科學(xué) 方法和規(guī)章制度實施管理；不論是前期泰勒等人提出的科學(xué)管理方法，還是后期韋伯等人提出的行政組織理論，其共同點都是強調(diào)科學(xué)性、精密性和紀律性，而把人 的情感因素放到次要地位，把工人看作是機器的延長——機器的附屬品，因而在很多企業(yè)激起工人的強烈不滿和反抗。在這種情況下，一些管理學(xué)家也開始意識到， 社會化大生產(chǎn)的發(fā)展需要有一種能與之相適應(yīng)的新管理理論，于是人際關(guān)系學(xué)派便應(yīng)運而生了。推動人際關(guān)系學(xué)派產(chǎn)生的一個重要事件就是在美國西方電器公司進行 的“霍桑實驗”，其中最著名的代表人物是喬治埃爾頓梅奧。1926年 梅奧進入哈佛大學(xué)從事工業(yè)研究，不久參加了著名的霍桑工廠實驗。當時，一些管理人員和管理學(xué)家認為，工作環(huán)境的物質(zhì)條件同工人的健康、勞動生產(chǎn)率之間存在 著明顯的因果關(guān)系，在理想的工作條件之下，職工能發(fā)揮出最大的工作效率。但是，經(jīng)過對兩組女工——控制組和對照組的比較試驗中發(fā)現(xiàn)，這一理論是不能成立 的。參加試驗的兩組女工在工作環(huán)境、工作時間和報酬等因素發(fā)生各種變化時，產(chǎn)量始終保持上升趨勢，其生產(chǎn)率并不和工作環(huán)境及工資報酬好壞、多少呈正比。而 梅奧則從另外的角度來考察前一階段試驗的結(jié)果，他認為，參加試驗的工人產(chǎn)量增長的原因主要是工人的精神方面發(fā)生了巨大變化，由于參加試驗的工人成為一個社 會單位，受到人們越來越多的注意，并形成一種參與試驗計劃的感覺，因而情緒高昂，精神振奮。梅奧由于發(fā)現(xiàn)了工業(yè)生產(chǎn)過程中的社會環(huán)境問題，因此率先提出了 “社會人”這一概念。梅奧指出，工人是從社會的角度被激勵和控制的，效率的增進和士氣的提高主要是由于工人的社會條件和人與人之間關(guān)系的改善，而不是由于 物質(zhì)條件或物質(zhì)環(huán)境的改善。因而企業(yè)管理者必須既要考慮到工人的物質(zhì)技術(shù)方面，又要考慮到其他社會心理因素等方面。梅奧等人以霍桑試驗中的材料和結(jié)果，提 出以下假說：1．企業(yè)職工是“社會人”