【文章內容簡介】 最低入場費為6500萬美元(阿迪達斯、可口可樂這樣的頂級贊助商代價更高)。 　　國際足聯(lián)也知曉其中利害。百事可樂曾因使用“百事贊助世界杯一共簽約了幾名國際球星”的措辭，而收到過國際足聯(lián)的律師函，責令改正。但朱曉東認為，伏擊營銷是很普遍的現(xiàn)象，有廣義和狹義之分，如百事可樂的廣告，就屬于廣義的。對此很難準確界定并限制。 　　可口可樂大中華區(qū)高級市場總監(jiān)嘉靖榮對《中國企業(yè)家》表示，他希望在營銷中用更新穎的方式讓球迷“難忘”。這一路線被簡稱為“草根路線”。正如百事可樂在廣告中表現(xiàn)的，“非洲人民”的智慧戰(zhàn)勝了世界當紅球星。立足“草根”也是可口可樂的營銷設計核心，而且要更進一步：利用獨有的資源和權利，讓“草根 “們“歡慶”起來。在“歡慶”——Celebration這一主題下進行整合市場營銷活動，既要有情緒的宣泄，也有利益的讓與，最終以此帶動終端銷售。 　　在中國地區(qū)，可口可樂在世界杯前主推的是尋找“啵樂中國大使”活動，根據(jù)網(wǎng)絡投票選出一位優(yōu)勝者赴南非看球并作為官方記者報道歡慶場面。在世界杯期間，則推出“可口可樂世界杯歡慶時刻”活動——網(wǎng)絡評選每日最佳進球慶祝動作(Goal Celebration)，獲勝者不僅可以獲得價值不菲的獎品，還可以赴瑞士FIFA總部親自接觸大力神杯。 　　這兩項活動有以下共同點：第一，強調球迷(消費者)的參與度。第二，傳播媒介利用了年輕人喜愛的網(wǎng)絡手段。第三，整合了獨有的資源，比如接觸大力神杯等。 　　朱曉東指出，和單純投放廣告相比，做好贊助商難度更大一些，需要有很強大的整合資源進行全方位營銷的能力。 　　在可口可樂的Goal Celebration全球統(tǒng)一宣傳片中，觀眾在重溫1990年世界杯的“非洲英雄”——喀麥隆球員米拉進球后跑到角旗扭屁股的標志慶祝動作時，會突然發(fā)現(xiàn)紅色的CocaCola廣告牌當年正在他面前。可口可樂的廣告制作人員正是通過舊資料的發(fā)掘，找到了品牌宣傳的新機會。吻合主題，還嵌入了非洲元素。 　　與2006世界杯期間豐富多彩的市場活動相比，可口可樂2010世界杯的營銷目標更加偏向終端消費者，這也和可口可樂的市場地位有關。對于可口可樂而言，其品牌形象和價值在中國經歷30年深耕，已形成穩(wěn)定的認知，無需冒險進行標新立異的營銷活動。 　自2009年推出果粒奶優(yōu)等諸多新產品后，可口可樂向“全飲料公司”的目標又邁進了一步。在2010年，已知可口可樂將有三家新裝瓶廠投入使用。且可口可樂的研發(fā)部門在茶飲料及運動飲料等細分領域一直尋找突破口。中糧可口可樂(可口可樂在華最早的裝瓶合作伙伴)對本刊表示，針對競爭對手的隱性營銷，利用好可口可樂在上海投資8000萬美元新建全球創(chuàng)新及技術中心，可以保證品牌和產品的創(chuàng)新能力持續(xù)發(fā)展。這其實也是應對層出不窮的伏擊營銷的一個有力手段。 　　如何盡快推廣新品，擴大市場份額，消化新生產線的產能是這家飲料巨頭的要務。 　　哈爾濱啤酒也試圖把同樣無所不在的感覺帶給消費者?！拔覀兿Ｍ觅澲痰臋嗬麑崿F(xiàn)真正的360度營銷?！蓖醯勒f，他理想的狀況是這樣：一個消費者走進零售店，身穿哈啤制服的漂亮啤酒小姐邀請他猜輸贏，回家打開電視看到的是哈啤的廣告，上網(wǎng)彈出的窗口是哈啤“花式足球挑戰(zhàn)賽”的活動。 　　此外，身為贊助商還有一些特殊權利。2010年，哈啤有權請自己的消費者親赴南非為世界杯單場最佳球員頒獎。目前已知的是，這位來自中國的幸運兒將為朝鮮——葡萄牙的單場最佳頒獎，“他很有可能會碰到C羅?！卑偻⒉┢髽I(yè)亞太區(qū)企業(yè)事務總監(jiān)郭彥宏說。 　　后來者的壓力 　　四年一次的世界杯營銷對于可口可樂和阿迪達斯已是輕車熟路，既不掉以輕心也不過分緊張，而首次以官方贊助商身份出現(xiàn)在世界杯上的哈爾濱啤酒，這一仗或許生死攸關——其目標是要借勢世界杯，讓哈啤從區(qū)域品牌變?yōu)槿珖云【破放啤?　　早在2009年4月，百威英博亞太區(qū)總裁傅玫凱即向全球總部提出，希望借助母公司資源(百威啤酒是國際足聯(lián)六大官方合作伙伴之一，有長期合作歷史)，將哈爾濱啤酒作為世界杯官方贊助商推出?？偛颗鷾屎?，百威英博亞太區(qū)即開始周密的準備。 　　在為世界杯推出的一系列營銷活動中，除了比賽期間密集投放廣告，在城市人流密集的地方設立燈箱、車站廣告等，“哈爾濱冰純花式足球挑戰(zhàn)賽”也是百威英博最看重的活動，因為它與終端消費者的接觸最緊密。讓很多對哈啤知之甚少的消費者了解了哈啤。 　　在武漢讀大學的袁珺，就報名參加了比賽，并成為晉級全國總決賽的唯一女選手，雖然沒能進入中國前往南非參賽的最后名單(最后8名優(yōu)勝者組隊參加南非世界6對6足球錦標賽)，“但是，我給爸爸帶回了我和古力特的合影。” 　　袁珺的父親是昔日荷蘭三劍客的鐵桿粉絲，當他看到古力特和自己的女兒站在一起時，“他都快瘋了?！币郧?，袁珺的父親也喝啤酒，武漢最常見的是青島啤酒，但這次，哈啤在他心里留下了印記。 　　選擇荷蘭申辦2018世界杯大使古力特作為官方形象大使，王道認為，因為“他對于2040歲之間的球迷消費者都有輻射能力，如果我選擇一個剛剛紅起來的人，未必能做到。” 　　“當然，我們并不指望今天贊助世界杯第二天銷售量或份額就一下子上去了，”王道坦陳，他清楚現(xiàn)在的哈啤與國內領先品牌的差距?！暗俏覀冏銎放票仨氝@樣一步一步來，并且持續(xù)下去。就像談戀愛，總要先認識，再了解，再有好感，形成固定關系(品牌忠誠度)。” 　　王道承認，這個挑戰(zhàn)必然是艱難的，因為競爭對手也都很努力。甚至可以說，對手比哈啤在品牌建設上更有先發(fā)優(yōu)勢。 　　一位啤酒經銷商指出，中國的啤酒市場乃至整個快消品市場，還是被動消費的。王道將這種現(xiàn)象形容為：一個消費者走進店里坐下來，想喝啤酒時先會看有什么啤酒，然后決定喝什么。“非某品牌不喝的忠誠消費者也是少數(shù)。”正因此，渠道的控制力非常關鍵，“我們目前已經鋪貨到180190個城市，世界杯后仍將維持這種態(tài)勢?！蓖醯辣硎尽?　　朱曉東則總結說：“贊助商的身份本身是雙刃劍，無論做的好與不好，都有放大效應?！?　　不過，王道和哈啤對于挑戰(zhàn)顯示出了另一種心態(tài)，他認為取悅消費者就像談戀愛，“總要花花錢看看電影吃吃飯的?！?在企業(yè)中會有一些通過巴結上級領導，獲得賞識，能踩著下屬向上爬的人，這些人被稱之為企業(yè)小人。企業(yè)小人的一個顯著特點就是不懂業(yè)務瞎指揮，態(tài)度粗暴傷人心，搗鬼整人耍手腕。這對企業(yè)的危害是相當大的，企業(yè)要堅決避免提拔小人當領導。在提拔企業(yè)領導的時候，企業(yè)可以借鑒政府的基層民主建設經驗選擇基層領導，就是基層領導不再是公司上級直接任命，而是小部門員工以自薦、推薦、民主評議產生，報上級領導批準的方式產生，有點象現(xiàn)在香港澳門特首的產生方式，這樣做的好處是：1. 領導熟悉業(yè)務，通常不會出現(xiàn)瞎指揮現(xiàn)象。2. 經過真正民主評議的領導，一般都是品德好，口碑好的人，容易服眾，即使出現(xiàn)管理問題，也有助于緩解員工對公司的不滿情緒，充當員工與公司之間的緩沖層。3. 給基層員工更多晉升的機會，激活基層組織，領導能上能下，以人品和能力作為選擇標準，從而增加整個企業(yè)的活力。4. 減少腐敗發(fā)生，上級領導任命產生的領導，無論是政府還是企業(yè)都不可避免產生種種腐敗問題，防不勝防。5. 有助于正確公司決策，減少公司高層失誤造成的沖擊，小人是工作上對領導負責，不是對業(yè)務負責，對上級領導的指示不折不扣地執(zhí)行，但是對踏踏實實做實事興趣不大，經常是報喜不報憂，甚至欺上瞞下；民主產生的基層領導懂業(yè)務，又不是上級任命，會在執(zhí)行過程中適當修正錯誤決策，遇到問題多會如實向上級反應，讓高層領導了解下面的真實情況。可能很多人會擔心這樣做會不會影響公司的執(zhí)行力，造成“諸侯割據(jù)”局面，其實這種擔心是沒有必要的。1. 這樣產生的領導也要經過上級領導的批準，對于明顯不能執(zhí)行公司命令的人，可以否決。2. 這些崗位是公司最基層的管理崗位，直接面對員工，起承上啟下的作用，類似我們常見的居委會，政府制度改革經驗表明，政府大包大攬會產生很多弊端，可控的民間組織是政府的好幫手。3. 采用績效考評加以牽引，考評不好會影響整個小部門員工的利益，這樣就做到了公司與個人利益相統(tǒng)一，有利于增強員工的凝聚力和戰(zhàn)斗力。4. 民主產生的基層領導，有利于打破企業(yè)中任人唯親、拉幫結派的怪圈，加上績效考核牽引，反倒有助于政令暢順。5. 要相信員工的忠誠度和敬業(yè)精神，最重要的企業(yè)文化是弘揚正氣，《圣經》上說，你希望別人怎么對你，你就要怎么對人，在組織氛圍很差的環(huán)境下，員工工作沒有熱情，無形中會給公司帶來更大的損失。其實這種管理方式在國外很多企業(yè)已經采用，對于一個企業(yè)，不管你規(guī)模有多大，產值有多高，都是靠基層員工一步一步腳踏實地做出了，基層員工不能發(fā)揮自己的工作熱情和凝聚力，對企業(yè)就是最大的損失。　　我們在日常生活和工作中總會遇到各色的人。如果事不關己，我們常常會調侃：“真是林子大了什么鳥都有”；倘若被其所傷，則干脆罵道：“什么鳥人！”而同事之間罵對方是鳥人的時候就更多了。那么，什么是鳥人呢？廣義上講，是嚴重偏離大眾行為標準的人；狹義上講，是與自己行為標準偏差較大的人。人們對鳥人的態(tài)度通常表現(xiàn)為心理上的抵觸和行為上的排斥，導致摩擦不斷，嚴重影響企業(yè)工作質量和工作效率。 　　人們之所以各有差異，除了先天因素，也與他們不同的價值觀有關。而正是由于這些隱藏在人們思想深處的差異，決定了人們對同一事物的不同態(tài)度、判別標準和行為標準，進而導致矛盾。這些差異比較大時，矛盾演化就會激烈，于是在對立方看來就是鳥人，結果雙方誰看誰都是鳥人，于是什么鳥也就都有了。這就是人們常說“林子大了什么鳥都有”的原因。 　　如何協(xié)調“鳥人”？ 　　話又說回來，企業(yè)里沒鳥人行不行？還真不行。尤其企業(yè)規(guī)模大了，更需要性格、特長和能力各異的鳥人，沒有他們，企業(yè)肯定是一潭死水，甚至正常運營都很困難。大凡能成就一番事業(yè)的人，都是用鳥人的高手。 　　作為企業(yè)，尤其上了規(guī)模的企業(yè)，該如何用好鳥人呢？這要因人因事而定。首先做到人事相宜，發(fā)揮每位鳥人的特長，盡量安排能發(fā)揮其性格、特長、能力的崗位。比如：會掙錢的就讓他去拓展市場；會省錢的就讓他們去做管理，精打細算；會花錢的人就讓他去做公關搞外聯(lián)，花錢能花到地方。如果用反了，結果肯定很糟糕。 　　同時還要注意創(chuàng)造條件讓鳥人之間多溝通了解。如果鳥人之間不溝通不了解，就總會認為自己的貢獻最大，而另外的鳥人在休息。加強鳥人之間溝通的辦法有： 　　一是領導必須明白每一崗位都辛苦不易，萬不可偏袒某一方；二是公開場合倡導每個崗位的特殊作用，否則就不用設崗了；三是當有人到領導這里訴說自己辛苦和狀告其它職位輕松時，領導在肯定下屬的辛苦時還要明確告知其實誰都不容易；四是必要時公開派活兒，讓大家都知道別人在做什么，并強調這些崗位之間的關聯(lián)性，以及大家配合的重要性；五是組織公開觀摩活動，尤其把那些不容易展現(xiàn)出來讓人們理解的崗位工作，盡可能地給大家展示出來，爭取大家的了解和理解，目的是讓所有的人都明白大家其實是一個整體。 　　如何管理“鳥人”？　　當面對鳥人眾多和鳥人之間錯綜復雜的矛盾時，關鍵則在于建立用鳥機制。沒有一套好的用鳥機制，或者根本沒有機制，勢必造成各類鳥人之間矛盾的加劇，整天吵吵鬧鬧，企業(yè)無法正常運轉。尤其在企業(yè)規(guī)模大了以后，瑣事增加了，人員也增多了，如果不是用規(guī)范化、機制化、職業(yè)化的用人手段，僅靠老板個人的隨機、隨意，無論怎么樣都擺不平眾多鳥人之間的矛盾，企業(yè)肯定是眾“鳥”嘰嘰喳喳，各行其是，一團亂麻。于是老板干著急沒有辦法，負責任的好鳥也無可奈何，壞鳥更趁機搗亂漁利。于是干的抱怨，不干的也抱怨；有能力的抱怨，沒能力的也抱怨；老人抱怨，新人也抱怨……幾乎所有的人都抱怨。 　　而這時常見的是，繁忙的老板在情急之下間歇式（因為忙只能間歇式）地插手管理各個方面，又造成了各方面工作的不連續(xù)，工作陷入被動。于是人們由怨生恨，人員走了一批又一批，而老板急需各類人才，渴望有特殊能力的人力挽狂瀾，而人員成批地進來后又成批地離去。企業(yè)組織成了短訓班。這里套用葉挺將軍的《囚歌》賦詩一首用來“謳歌”一下沒有建立用人機制的企業(yè)的人力資源狀況：“為人才進出的門緊鎖著，為狗才（奴才）爬出的洞也緊鎖著，老板的聲音高叫著，快進來吧，給你舞臺的自由，然而沒有門，人狗何以進出？” 　　沒有鳥人干不成事情，而沒有用鳥機制更會出現(xiàn)上述諸多混亂。因此，必須建立用鳥機制。這些用鳥機制如何建立？ 　　首先，必須有統(tǒng)一的文化理念，用統(tǒng)一的理念來凝聚人心。這就像梁山泊的108將，應該說個個都是與眾不同的鳥人，而“替天行道”則是大家共同認可的理念。管鳥人，首先是宣傳教育在先，最好是制訂約束他們偏離行為的時候，邀請他們一同參與，他們參與的過程就是宣傳動員貫徹教育的過程。 　　其次，要有統(tǒng)一的行為識別?！叭蠹o律、八項注意”是革命軍隊區(qū)別于任何其它軍隊的行為識別，因此中國革命從一個勝利走向又一個勝利。管理鳥人的前提就是要有統(tǒng)一的標準。因為鳥人的行為規(guī)范往往比較容易偏離大眾的行為規(guī)范，而且鳥人都是性格迥異有一定特長和才能的人，往往都是過高評價自己的特長，而忽視自己的缺點不足的人。制度一經頒布，鳥人犯忌要與普通員工同罰，不能因為鳥人特殊的性格、特長、能力而遷就。如果企業(yè)縱容了一次鳥人，其他鳥人肯定不服，大家有可能比著違反各種制度，普通的老實員工也會違反制度，結果企業(yè)肯定是混亂無序。 　　第三，對于屢次犯忌和故意犯忌的鳥人就應當引起警惕：是向制度的挑戰(zhàn)，還是另有隱情？如果是制度不好就改變制度。但改變制度前一定要先處罰犯忌者，哪怕是這條制度百無一是；如果是另有隱情，那么就應具體對待。在任何性質的企業(yè)里，類似給臉不要臉的特殊“公民”都會有。怎么辦？矛盾上交，上交也解決不了，怎么辦？發(fā)表鄭重聲明，目的不是羞辱特殊“公民”，而是告訴全員此為個案：不得效仿，仿者嚴懲不怠。 　　如何排除“壞鳥”？ 　　沒有鳥人不行，但有四種鳥人品德是有問題的，那就是：瘋鳥（瘋子）、騙鳥（騙子）、小鳥（小人）、壞鳥（壞人）。對這四種鳥人堅決不能用。小鳥就是損人利己的人；壞鳥就是損人不利己的人；瘋鳥就是說話不著邊際，而且前