【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ：您怎樣和被購(gòu)公司的員工合作？約翰遜先生：我們使他們積極參與到兼并過程中，也就是我們所說的“窗口”，使他們覺得自己被需要。在我們的考慮下，我們對(duì)收購(gòu)公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組，不僅在高層，在各級(jí)都建立起管理體制。我們還讓他們?cè)谔貏e小組里和我們合作，至少一年一次。我們并不僅僅依賴正式的體制來這么做。問：您如何避免官僚主義，提高生產(chǎn)力？約翰遜先生：我們給他們一定時(shí)間開展工作，然后回來向我們及被購(gòu)公司的管理層匯報(bào)工作情況，那時(shí)我們是互不干涉的。我們工作效率很高，即研究、實(shí)施、匯報(bào)，再研究、實(shí)施、匯報(bào)。即使在收購(gòu)的早期也是這樣。問：這給了你一個(gè)整合的計(jì)劃？約翰遜先生：這給了我們一個(gè)過程，我們開始有一個(gè)計(jì)劃，然后在工作的進(jìn)程中可以改變這個(gè)計(jì)劃，我認(rèn)為做重大決定時(shí)必須迅速，尤其是那些經(jīng)營(yíng)不良的被購(gòu)公司。你必須非常了解你的任務(wù)。198。管理雙方組織之間的關(guān)系一旦有了計(jì)劃，下一步就應(yīng)該去執(zhí)行它。第二步包含的一系列任務(wù)通常被看作是整合過程的基礎(chǔ)，即管理雙方組織之間的關(guān)系。對(duì)約翰遜先生的訪談約翰遜先生：我以為關(guān)鍵是關(guān)注一些實(shí)質(zhì)性問題，以我們公司為例，我們公司有兩種洗衣機(jī)，一種是前裝載機(jī)，另一種是上裝載機(jī)，我們決定把生產(chǎn)上裝載機(jī)的公司轉(zhuǎn)移到法國(guó)，那是我們的舊工廠。我們的經(jīng)驗(yàn)是你必須關(guān)注真正的結(jié)構(gòu)問題，通常我們并不討論組織結(jié)構(gòu)的原則性問題，我們關(guān)注的是能真正改進(jìn)結(jié)果的問題，通常這些問題都是非常棘手的，如關(guān)閉工廠、開設(shè)新工廠、進(jìn)行投資、結(jié)構(gòu)調(diào)整等。我們努力關(guān)注這些問題而不是組織結(jié)構(gòu)。問：您提到關(guān)注實(shí)質(zhì)性問題，比如把業(yè)務(wù)分化，然而大部分公司不會(huì)贊同這種離經(jīng)判道的做法，您是如何說服他們的？約翰遜先生：在我們的公司里，我們認(rèn)為這么做是必須的。首先，應(yīng)該明確說明我們的目標(biāo)，官僚主義是行不通的，必須要明確告知大家；其次，應(yīng)該讓被購(gòu)公司的員工也覺得他們并不會(huì)因此而遭受損失，相反，他們能從中獲利，他們也是贏家。198。讓合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)成功的收購(gòu)者并不應(yīng)只顧消除兩個(gè)組織的重疊部分，還應(yīng)使合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)，這就是第三步應(yīng)包含的內(nèi)容，無論是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)，還是人力資源管理方面的問題都應(yīng)形成互補(bǔ)。長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)并不是靠短期經(jīng)濟(jì)行為取得的，而是在于一個(gè)好的想法在組織中傳播的速度有多快，能使這個(gè)整合產(chǎn)生多大的杠桿作用。對(duì)約翰遜先生的訪談約翰遜先生對(duì)如何形成一套網(wǎng)絡(luò)方法來達(dá)到這種協(xié)調(diào)狀態(tài)發(fā)表了很多有用的評(píng)論：約翰遜先生：首先我們具有不同的分工體系，以我們公司為例，我們有一個(gè)被稱之為“微結(jié)構(gòu)”的組織機(jī)構(gòu)，不同的工廠負(fù)責(zé)不同的產(chǎn)品線。第二是建立國(guó)際化的網(wǎng)絡(luò)，比如我們?cè)谌澜缬辛疑a(chǎn)電冰箱的工廠。我們努力不使組織的功能重疊。問：這說起來很容易，但牽涉到利益問題，您如何讓人們彼此合作？約翰遜先生：這實(shí)際上是個(gè)文化問題。因?yàn)槲覀冇袀€(gè)中心小組，它起到了避免各個(gè)部門彼此對(duì)抗的作用。中心小組就像個(gè)電話交換機(jī)，能夠把信息傳遞給各個(gè)分機(jī)，即各個(gè)部門。我們努力要實(shí)現(xiàn)的是一個(gè)分權(quán)的組織，各部門有各自的負(fù)責(zé)人、各自的職責(zé)。198。將兩個(gè)組織的互補(bǔ)性轉(zhuǎn)化為持久的優(yōu)勢(shì)能力盡管前面的任務(wù)都基于一種觀點(diǎn)，即兩個(gè)組織都應(yīng)該變得更為相似，并通過吸納收購(gòu)產(chǎn)生最大的杠桿作用。然而，這不僅要求公司具備統(tǒng)一的能力，同時(shí)還要求其具備利用兩個(gè)組織的互補(bǔ)性并且把它轉(zhuǎn)化為一種持久的優(yōu)勢(shì)的能力。對(duì)約翰遜先生的訪談伊萊克斯公司顯然對(duì)此有著比較清楚的認(rèn)識(shí)，因?yàn)樗麄冊(cè)谄湮磥響?zhàn)略中詳細(xì)說明了收購(gòu)的貢獻(xiàn)和作用。約翰遜先生：人們經(jīng)常問我你對(duì)被購(gòu)公司打算進(jìn)行什么改變，我的回答是：是要完善并加強(qiáng)該公司現(xiàn)有的實(shí)力和知識(shí)體系。以伊萊克斯為例，我們不是想改變被購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)方式，而是希望加強(qiáng)他們現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)。2．通過并存整合創(chuàng)造價(jià)值并存整合正好和吸納整合相反。并存收購(gòu)中的整合任務(wù)可能很簡(jiǎn)單：只要在預(yù)先籌備階段建立適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)管理層就可以了，之后不需要進(jìn)行整合，或者只進(jìn)行極少的整合。但事實(shí)上，整個(gè)并存收購(gòu)并不是一帆風(fēng)順的，因?yàn)榻o被購(gòu)公司提供充分的保護(hù)是需要持續(xù)的努力，而且價(jià)值創(chuàng)造過程本身也是要通過細(xì)心培育和仔細(xì)學(xué)習(xí)才能實(shí)現(xiàn)的。并存整合過程也包含四個(gè)關(guān)鍵要素。以下以紐崔萊（ＢＰＮｕｔｒｉｔｉｏｎ）公司的董事長(zhǎng)艾迪布魯威爾（ＥｄｄｙＢｒｏｕｗｅｒ）收購(gòu)荷蘭亨氏公司（ＤｕｔｃｈＨｅｎｄｒｉｘｃｏｍｐａｎｙ）為例來進(jìn)行說明，如圖3所示。 圖3 并存整合創(chuàng)造價(jià)值的四個(gè)關(guān)鍵要素198。維持各自的邊界在所有的并存收購(gòu)中，像紐崔萊公司這樣的母公司的首腦都應(yīng)能阻止公司間的善意介入，并且能在適當(dāng)?shù)牡胤浇⑵鹩行У倪^濾器，從而保護(hù)這種類型的收購(gòu)。對(duì)艾迪布魯威爾先生的訪談艾迪布魯威爾：亨氏是個(gè)典型的家族式企業(yè)，是個(gè)農(nóng)業(yè)企業(yè)，它很成功，個(gè)性也很強(qiáng)，我不得不努力適應(yīng)這個(gè)完全不同的企業(yè)，這需要非常細(xì)致的工作。一開始我們就承認(rèn)我們不了解這個(gè)行業(yè)，而且要從頭學(xué)也太遲了，于是我們有必要給予他們一定的獨(dú)立權(quán)力，我們坐下來討論彼此對(duì)于各自權(quán)限的看法，大概花了5～6個(gè)月，我們最終達(dá)成了協(xié)議。問：像您這樣的公司很容易做出一些許諾，您怎樣兌現(xiàn)這些許諾呢？艾迪布魯威爾：接管后不久，我們就在兩個(gè)公司分別指定了一個(gè)看門人，因?yàn)槲覀儾幌Ｍ腥魏渭m紛產(chǎn)生，這是我們做的第一件事。在第一個(gè)星期我們就明確了被收購(gòu)公司的任務(wù)，這不僅僅是針對(duì)高層管理人員，還包括公司的各層員工。如果他們不清楚下一步要做什么，會(huì)嚴(yán)重影響公司的士氣。我們?cè)试S他們有一個(gè)兩年的調(diào)整適應(yīng)期，一些職能應(yīng)該盡快到位，另一些可以緩一緩。我們還允許被兼并公司的管理人員加入我們的管理委員會(huì)，在這個(gè)意義上，被兼并的公司并不是附屬于我們公司的，而是近似于獨(dú)立的操作。198。培育并促進(jìn)被購(gòu)方的業(yè)務(wù)發(fā)展并存收購(gòu)的第二個(gè)要素是培育被購(gòu)公司，促進(jìn)其發(fā)展，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值。正如布魯威爾強(qiáng)調(diào)的那樣：促進(jìn)被收購(gòu)公司發(fā)展，進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值而不是把財(cái)務(wù)資源投向被購(gòu)公司或者把我方的相關(guān)系統(tǒng)強(qiáng)加給被收購(gòu)公司就能實(shí)現(xiàn)的。要培育被購(gòu)公司，布魯威爾提到了兩個(gè)關(guān)鍵的因素：消除他們盲目的野心；為培育提供非正式的、實(shí)際的支持。因此，公司在收購(gòu)中的關(guān)鍵角色是提供支持。對(duì)艾迪布魯威爾先生的訪談問：您如何發(fā)展被收購(gòu)公司，是投入大量資金嗎？艾迪布魯威爾：不，并不直接如此，當(dāng)然不，那就太糟糕了。我們和他們的管理人員坐下來探討戰(zhàn)略性問題，我們告訴他們目標(biāo)就是成為歐洲第一，他們的地方特色很明顯，在德國(guó)市場(chǎng)上他們表現(xiàn)得不錯(cuò)，但是在國(guó)際上他們還不夠優(yōu)秀。我們使他們相信他們必須走向國(guó)際舞臺(tái)，我們還讓我們的規(guī)劃經(jīng)理到他們那里工作，盡管他對(duì)總部的管理層負(fù)責(zé)，但至少他制定的規(guī)劃我們都可以理解。總之，兩個(gè)公司之間一直是密切合作的。198。積累并學(xué)習(xí)相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)并存收購(gòu)的第三要素是積累相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)，并且從業(yè)務(wù)中學(xué)習(xí)知識(shí)。協(xié)調(diào)管理者在積累、轉(zhuǎn)化和傳播知識(shí)方面起著關(guān)鍵的作用。在母公司或者被購(gòu)公司中的支援人員為內(nèi)部學(xué)習(xí)提供了最好的機(jī)會(huì)。以他們的一手經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，母公司可以對(duì)整個(gè)行業(yè)形成一個(gè)更全面的認(rèn)識(shí)和更為具體的發(fā)展戰(zhàn)略，并且將其傳遞給公司管理層。對(duì)艾迪布魯威爾先生的訪談問：布魯威爾先生，您是如何積累這些知識(shí)的？艾迪布魯威爾：被兼并公司的管理人員會(huì)加入我們的管理層，另外，我們也任命一位規(guī)劃經(jīng)理負(fù)責(zé)那里的工作。如果雙方的管理層能經(jīng)常性地互相交流、溝通，那么大家都會(huì)從中獲益，學(xué)到知識(shí)。我們還送一些人員去參加高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)班，或送他們到其他的歐洲公司實(shí)習(xí)。198。組織上的支持由于絕大多數(shù)的領(lǐng)域擴(kuò)張性質(zhì)的收購(gòu)都傾向于在同一個(gè)層面進(jìn)行，被購(gòu)公司在大公司內(nèi)存在的可能性極小。在內(nèi)部，被購(gòu)公司會(huì)