【文章內(nèi)容簡介】 性與成功秘訣（）導(dǎo)言：本講的主要框架如右圖：通過本講的學(xué)習(xí)，你可以從中學(xué)習(xí)到如下的兩方面的知識：1. 管理者的個性與管理的利弊。2. 如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。 在講到管理者的個性時，我們先來了解一下有關(guān)“神經(jīng)質(zhì)組織”的類型?！吧窠?jīng)質(zhì)”類型，每種類型都有各自的特點，主要動機想法和相關(guān)的危險。1. 管理者的個性與管理的利弊在“神經(jīng)質(zhì)組織類型”圖中可看出，從組織神經(jīng)癥方面講，膽大、好大喜功的領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)致公司過度地擴張公司，這就是戲劇型組織，從戰(zhàn)略方面講，擴張性強變化大的公司是過于活躍、沖動、冒險，并缺乏對危險的控制，它們的決策者生活在預(yù)感里，隨意決定相異市場中的產(chǎn)品系列，而根本部考慮實情。魯莽、冒險、矛盾的多元化經(jīng)營以及追求擴大化是他的主線，高層決策者們傾向于營造自己的環(huán)境，而不是對客觀環(huán)境作出反應(yīng)，將公司的相當(dāng)資本置于風(fēng)險中。戲劇型組織的結(jié)構(gòu)對于它廣大的市場來說，總是顯得太原始，第一個問題是權(quán)力高度集中，第二個問題是缺乏有效的信息系統(tǒng)，高層管理者一般是憑直覺而不是根據(jù)市場實情來做決策。低落型組織的戰(zhàn)略局限在成熟的市場，同樣的技術(shù)和競爭方式，已使用了多年，沒有人認(rèn)真考慮過戰(zhàn)略，所以也沒有發(fā)生有意義的變革，這不是因為保守的政策，而是因為沒有生氣。沒有生氣的公司的主要特點是缺乏活力、缺乏自信、非常保守以及封閉，總有一種被動和無目的性的氣氛，不需要特別的主動，管理人員都有種虛弱無力的感覺，就好像他們根本無法改變事件的過程，變革的建議遭到抵制，其行動遭到禁止，很少去研究市場的主要威脅和弱點。在結(jié)構(gòu)上，沒有生氣的公司表現(xiàn)為固定的模式、官僚、不靈活和等級制度，經(jīng)理們花費大量的時間卻對主要的決策猶豫不決。這是那類戰(zhàn)略上具有反應(yīng)性、保守性、分析性和秘密性的公司，如果競爭對手降低價格，該公司就會進(jìn)行研究，并最終做出反應(yīng)，如果其他公司成功地引進(jìn)了一種新產(chǎn)品，就會懷疑其他公司就會加以仿效，但是戰(zhàn)略上的偏滯性使它總是帶有很大程度的保守性。疑慮型公司過多地重視外部環(huán)境而不重視持續(xù)的目標(biāo)、計劃或重點和傳統(tǒng)的結(jié)合。疑慮型公司關(guān)注的是永久的警戒和緊急情況的預(yù)防，這些常反映為公司擁有一套詳細(xì)的信息處理方法。這些因素帶來的危害會使經(jīng)理們感到非常的懷疑和恐懼，進(jìn)而失去理智變得非常的敏感，這就造成了決策的過度民主，浪費了寶貴的時間和精力。疑慮型公司的結(jié)構(gòu)完全反映出組織的信息和控制是最基本的重點。強制型組織的戰(zhàn)略經(jīng)過嚴(yán)密的設(shè)計，經(jīng)常只局限于戰(zhàn)略的某一方面，比如說降低成本或提高質(zhì)量，而不理會其他的因素。強制型公司組織的重點是對控制的需求，他們害怕為事件所左右，它希望完全控制住會影響公司的任何事情。強制型組織管理人員們試圖減低不確定性，用一種仔細(xì)策劃的方式確立一個明確而具體的目標(biāo)。在強制型公司里，管理人員對形式非常感興趣，任何細(xì)節(jié)都要事先經(jīng)過周密的計劃和按部就班地被實施。公司非常強調(diào)周密、完整和無誤地建立程序。強制型公司組織的結(jié)構(gòu)極度等級化，這是領(lǐng)導(dǎo)者對控制強烈關(guān)注的反映。 分離型公司的戰(zhàn)略受由擔(dān)任第二級經(jīng)理的野心家組成的團(tuán)體影響，這些人試圖影響優(yōu)柔寡斷的領(lǐng)導(dǎo)者，同時建立他們自己的項目或小王國。公司完全不持續(xù)、混亂而不定，在某個領(lǐng)域進(jìn)行巨大的變革，而一旦有新的管理層接任，這種變革就會被推翻。CEO的主旨是相信大多數(shù)的聯(lián)系都會痛苦地結(jié)束，在沒有完成之前推出，是較好的選擇。管理人員消極而又不承擔(dān)責(zé)任。第二層的管理人員就成了政治戰(zhàn)場的主角。 分離型公司的組織結(jié)構(gòu)阻礙了有效的交流和合作，信息被認(rèn)為是權(quán)力的資源，而不是有效適應(yīng)的渠道，事實上，管理者已經(jīng)建立了壁壘來組織信息在組織里自有地流動。2. 對成功的擔(dān)心如右圖所示：第一，就是“夢”，有效的領(lǐng)導(dǎo)者被前景所驅(qū)動，他們可以看到他人向往的未來，激勵著跟隨者們向成功的目標(biāo)奮進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造著一個共有的目標(biāo)前景。第二，就是“方式識別”，也就是領(lǐng)導(dǎo)者將情景變?yōu)楝F(xiàn)實的能力，識別出看似不相關(guān)事件的方式和關(guān)系的聯(lián)系被反復(fù)地強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常將秩序引入混亂的環(huán)境中。第三，就是“意義管理”，領(lǐng)導(dǎo)能力的基礎(chǔ)是闡述前景，領(lǐng)導(dǎo)者需要闡述他們的“夢”，并吸引追隨者，他們必須有能力處理內(nèi)在涵義。第四，就是“耐心”，領(lǐng)導(dǎo)者對于他們的夢想的闡述和實施，顯示著他們的堅定，真正的領(lǐng)導(dǎo)者者不輕言放棄，他們不斷地努力和堅持，達(dá)到他們的目標(biāo)。第五，就是“網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”，在將理想變?yōu)楝F(xiàn)實的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要有很好的人際交往能力，并建立起一個網(wǎng)絡(luò)，他們需要一群專注的追隨者的支持幫助才能夠使他們達(dá)到目標(biāo)。有效的管理者是對他們很敏感。第六，就是“授權(quán)”，有效的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠授權(quán)給別人的人，他們不僅對部下傳達(dá)很高的預(yù)期表現(xiàn)，而且對部下達(dá)到這些預(yù)期能力充分信任。通過使其部下感到受重視，他們來加以鼓勵，這個過程可以被視為皮格瑪利翁效應(yīng)。第七，就是“制定”，有效的領(lǐng)導(dǎo)者們會向前走一步，改變著他們的環(huán)境，他們是主動的，他們知道如何產(chǎn)生好主意并使之可行。3. 如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者（1）對于領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)展，很明顯，一個關(guān)鍵的問題，就是“高潛能”的選擇，這個過程需要各層管理者的參與，很多公司重視對人才的培養(yǎng)。（2）這個世界唯一不變的就是變化，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)立很重要，組織參與者應(yīng)該學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)，困難的工作任務(wù)是學(xué)習(xí)的好機會。（3）在我們不斷全球化的世界里，管理人員需要注意跨文化的問題，于其他的文化進(jìn)行接觸，已經(jīng)是不可避免的事情，為了培養(yǎng)全球性領(lǐng)導(dǎo)能力，通過在不同工作地的輪換，是培訓(xùn)文化敏感度的好辦法，管理者具有文化相對論是很重要的，他們應(yīng)該知道做事的方法不知一種，每種文化都有他可貴的一面?？偨Y(jié)：我們上述所說的領(lǐng)導(dǎo)能力主要表現(xiàn)在其通過預(yù)測，交流和授權(quán)等手段產(chǎn)生承諾，這些承諾可能是由于一個原因，或者是產(chǎn)品、思路，為了實施這些承諾，我們需要有力的組織環(huán)境（如右圖）。在某種程度上，領(lǐng)導(dǎo)者就是標(biāo)志，他們?yōu)槠渥冯S者指明方向，并在出現(xiàn)問題時承擔(dān)責(zé)任，在這個相互作用的過程中，權(quán)力將領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者聯(lián)系起來，有效的領(lǐng)導(dǎo)能力和明智的權(quán)力運行并不總是結(jié)合得很好，真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道在權(quán)力的警報響起的時候，如何將自己的見地作為一種意志力來平衡理論和實踐的關(guān)系。這里用中國老子的話作為結(jié)束語是最恰當(dāng)?shù)模骸疤?，不知有之，其次，親之譽之，其次，畏之，其次，侮之，信不足，有不信，猶兮其貴言，功成事遂，百姓皆謂我自然。第二部，戰(zhàn)略決策管理（2）七、企業(yè)整合管理A（）導(dǎo)言：你想過這個問題嗎？假如某天你所在的公司被別人接管了，你會有何反映？經(jīng)過多年的相處，你與同事之間建立了非常友好的關(guān)系，你也覺得自己的工作和前景非常穩(wěn)定，然而一夜之間所有的這些個人價值都不存在了，你能想象自己震驚、麻木，半信半疑甚至憤怒的反應(yīng)嗎？確實這些收購他人公司的經(jīng)理們總是要說很多安慰的話，你覺得自己會輕易相信這些話嗎？價值創(chuàng)造是在收購后才開始的，它就是要求那些在這個過程中個人價值被破壞，而且都持懷疑態(tài)度的人互相合作。要把兩個不同的組織融合在一起不是一件容易的事情，整合反應(yīng)有時候要求一家公司要完整地吸納另外的一家公司。有時候要求兩個公司各自保持自己的特點，有時候又要有共生關(guān)系從而同時改變對方。在如下的學(xué)習(xí)中，你會認(rèn)識到收購公司是怎樣創(chuàng)造價值的，而且會指出經(jīng)理們在這個過程中遇到的典型問題。我們首先列出構(gòu)成整合過程的基本要素，并說明問題出自哪里，如右圖。 （1）整合轉(zhuǎn)移過程通過收購來改進(jìn)經(jīng)營成果和競爭地位要求我們轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略能力，我們描述過這四種類型的能力轉(zhuǎn)移，資源共享，部門能力轉(zhuǎn)移，金融能力轉(zhuǎn)移，綜合管理能力轉(zhuǎn)移，諸如市場權(quán)力或者金融受益這樣的自動獲益，這些能力轉(zhuǎn)移牽涉到不同的資源合并，而且將面臨不同的整合問題。然而真正的問題是能力轉(zhuǎn)移所依賴的內(nèi)部情況和外部氛圍。（2）過程問題的存在在收購過程中各種問題都是不可避免的，第一個問題就是理想和現(xiàn)實的差距；第二個問題是非常真實的，那就是收購造成的價值破壞，這個破壞不僅僅是被收購公司的經(jīng)理們，有時甚至我們自己，要留住公司員工的心，就需要許多的領(lǐng)導(dǎo)者；第三個問題是一個公司被收購后，領(lǐng)導(dǎo)人物經(jīng)常是奇缺無比的。影響整合方法的因素很多：收購的友善程度；被收購的公司規(guī)模，是大公司還是家族式公司；公司是處于良好還是需要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。除了上述因素外，通過研究表明，有兩種管理決策對整合方法形成至關(guān)重要的。第一種是為了完成語氣的那種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力，兩個組織在管理上的相互依賴程度如何。資源共享下的整合過程完全消除了兩個組織之間的界限并使之合理化；相反部門轉(zhuǎn)移允許兩個部門保留下來，不過它需要經(jīng)理們來協(xié)調(diào)和轉(zhuǎn)變；綜合管理能力轉(zhuǎn)移造成的組織界限分裂要比上面兩種戰(zhàn)略能力轉(zhuǎn)移方式小一些；最后，諸如市場權(quán)力或者購買權(quán)力這樣的自動獲益是收購自動產(chǎn)生的結(jié)果，它對組織界限沒有影響。第二種關(guān)鍵因素是為了首先保護(hù)被收購公司的戰(zhàn)略能力，我們需要給他們多大的自治權(quán)力。收購方可以同意被收購方的自治權(quán)力要求，但收購方的經(jīng)理不能偏離戰(zhàn)略任務(wù)和轉(zhuǎn)移能力，從而創(chuàng)造價值，也就是前提是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力是收購的關(guān)鍵，而且這種戰(zhàn)略能力只存在于一個獨特的組織和文化當(dāng)中。把這兩種不同的因素進(jìn)行考慮，會得到三種不同的整合內(nèi)容，它們對應(yīng)著不同的整合方法（如右圖）：（1）有些收購的戰(zhàn)略上的相互依賴需要高，而組織上的自治需要低，我們把這種情況下的整合方法稱為吸納。（2）相反有些收購的戰(zhàn)略上的相互依賴需要低而組織上的自治需要高，我們把這種情況下的整合方法稱為并存。（3）有些收購的戰(zhàn)略相互依賴需要高，組織自治需求也高，我們把這種情況下的整合方法稱為共生。事實上，收購確實能改進(jìn)公司的地位和能力，不過他們絕對需要采取不同的整合方式。在具體研究每種戰(zhàn)略方法之前，讓我們先看看它們究竟有什么不同。首先我們看看理想和現(xiàn)實之間的差異何時是好事何時是壞事。如圖：在吸納的收購方法中，理想和現(xiàn)實的過度差異相對來說并不重要。在并存的收購中，收購前的想法和具體的執(zhí)行過程是有差異的，從根本上講，并存收購為我們積累知識提供了試驗的機會。最后，共生收購，要求我們從兩個組織的立場上調(diào)整態(tài)度，我們必須仔細(xì)考慮相互依賴和自治權(quán)這樣的問題。事實上，其中的關(guān)鍵就是在執(zhí)行預(yù)先的計劃，根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)整以及以及從中進(jìn)行學(xué)習(xí)，在這三者之間尋求一種適當(dāng)?shù)钠胶?。在這一時期，我們要同時采取大量的行動為以后的力量轉(zhuǎn)移積蓄力量和清理障礙。被購方公司在這一時期，也要采取很多措施。在對收購方如何成功的做好預(yù)先籌備進(jìn)行觀察后，我們從總體上提出了七個要重點把握的任務(wù)，這些任務(wù)并不按次序排列，不過有一條紅線始終貫穿它們，那就是溝通再溝通。如右圖。第一個要點，就是設(shè)立協(xié)調(diào)管理層，就是要確保兩個組織在相互作用進(jìn)行指導(dǎo)和控制，典型的協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)是由三個在一個團(tuán)隊中工作的個體組成的，它們是母公司的首腦、被構(gòu)公司的首腦和少量的支援人手。第二個要點，就是在平穩(wěn)的情況下進(jìn)行操作，在收購后公司里存在著很多問題，特別是要打消顧客和供應(yīng)商的疑慮，并且要防止競爭對手利用收購的不穩(wěn)定性來給公司制造麻煩。我們要做的第一件事情就是注意來自公司外部的競爭，方法是制定短期的業(yè)績目標(biāo)，我們要做的第二件事情就是加強溝通，確定公司不會改變的地方。第三個要點，就是形成新的目標(biāo)。為了使收購在穩(wěn)定的情況下進(jìn)行，至關(guān)重要的一點就是制定明確的短期目標(biāo)。首先，公司使命宣言必須可信，這樣才能激勵整個組織，并且讓經(jīng)理和員工們重新參與進(jìn)來。第四個要點，就是摸清情況，建立控制。協(xié)調(diào)管理成要關(guān)注的首要問題之一就是建立信息依據(jù)，經(jīng)理們說要做的事情是找出潛在的問題。第五個要點，就是加強被構(gòu)單位的實力。在協(xié)調(diào)管理層對被購公司的弱點有了認(rèn)識后，首要做的就是盡快彌補這些缺點。第六個要點，就是形成相互的理解。高層管理人員都有一種很自然的傾向，那就是在收購的早期過程就把重點放在決定和處理大量具體問題上。第七個要點，就是在整合的早期階段，在上下級時間建立信賴感。這種信賴感表現(xiàn)在坦誠地進(jìn)行溝通，展示自己的個人能力和公證性以及交付任務(wù)的能力。我們可以從成功的整合案例中找出關(guān)鍵的四個要素來。第一步，通過吸納整合創(chuàng)造價值。在整合階段，首要的關(guān)鍵任務(wù)是形成一個兼并藍(lán)圖，任命負(fù)責(zé)整合過程的人員，以建立轉(zhuǎn)化組織，挑選在整合后起領(lǐng)