【正文】 然會(huì)犧牲一部分市場(chǎng)份額，尤其是當(dāng)本地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在公司轉(zhuǎn)型過(guò)程中表現(xiàn)得異?；钴S的時(shí)候，在這個(gè)過(guò)程中公司也會(huì)失去一些曾經(jīng)花了大價(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)的昂貴的資產(chǎn)。2．整體管理對(duì)一個(gè)公司來(lái)講，要想利用重組所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須制定一個(gè)更為整體的戰(zhàn)略。公司必須在滿足本地市場(chǎng)需求的同時(shí)，能夠拓展其經(jīng)濟(jì)范圍，進(jìn)行探索性的學(xué)習(xí)并促進(jìn)市場(chǎng)的更新。如此復(fù)雜的戰(zhàn)略追求對(duì)協(xié)調(diào)的需求肯定也是不斷增長(zhǎng)的，這將是管理上的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。在戰(zhàn)略重組中，簡(jiǎn)單的組織方式將不能滿足協(xié)調(diào)能力不斷復(fù)雜化的要求，相對(duì)于國(guó)外市場(chǎng)的快速發(fā)展，協(xié)調(diào)能力落后更是一個(gè)很?chē)?yán)重的問(wèn)題。此外，公司必須面對(duì)重新定位問(wèn)題，因?yàn)樵谌偾斑M(jìn)的情況下，收購(gòu)重組的經(jīng)理們既沒(méi)有看到前方的急轉(zhuǎn)彎也沒(méi)有看到前方的上坡路，收購(gòu)產(chǎn)生的動(dòng)力掩飾了他們對(duì)重新定位的需求。滿足將來(lái)的市場(chǎng)需求戰(zhàn)略重組在收購(gòu)中所繼承的那些部分重疊但范圍廣泛的生產(chǎn)線以及各個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)地位，給企業(yè)提供了一個(gè)重要的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)建立在這樣的基礎(chǔ)上：國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)將會(huì)被不斷地分化，而國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)卻會(huì)逐漸同化。1．市場(chǎng)分化：由簡(jiǎn)單到細(xì)微在早期，市場(chǎng)分化相對(duì)簡(jiǎn)單，通常某個(gè)單一的細(xì)分市場(chǎng)就占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)的絕大部分份額。在這種情況下，那些得到很好保護(hù)的本地競(jìng)爭(zhēng)者可以通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)獲取本地市場(chǎng)的絕大部分份額。然而，很多市場(chǎng)都有被分化得更為細(xì)微的趨勢(shì)，同時(shí)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)也將變得很小。這種現(xiàn)象由兩種因素所導(dǎo)致：見(jiàn)多識(shí)廣的消費(fèi)者希望其形形色色的需要能被更好地滿足；供給者則想獲取更多的市場(chǎng)份額而產(chǎn)生了更大的壓力，他們的辦法是采用更先進(jìn)的技術(shù)來(lái)使產(chǎn)品多樣化，以滿足消費(fèi)者的需要。這樣的變化使得本地的競(jìng)爭(zhēng)者在一個(gè)單一的細(xì)分市場(chǎng)上很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也無(wú)法對(duì)每種細(xì)分出來(lái)的市場(chǎng)所需要的投資作出合理的回報(bào)。2．市場(chǎng)同化：國(guó)際范圍內(nèi)的趨勢(shì)在國(guó)際范圍內(nèi)，某個(gè)已經(jīng)被細(xì)分的市場(chǎng)將被同化，這由幾個(gè)原因引起：有時(shí)候，消費(fèi)者本身就是全球化的，他們?cè)诓煌膰?guó)家要求相同的產(chǎn)品規(guī)格。例如，假設(shè)你想把油漆出售給汽車(chē)供應(yīng)商，你要確信自己可以給設(shè)在沃爾夫斯堡（Ｗｏｌｆｓｂｕｒｇ）的大眾汽車(chē)公司（Ｖｏｌｋｓｗａｇｅｎ）和設(shè)在巴西（Ｂｒａｓｉｌ）的大眾汽車(chē)公司提供相同顏色和品質(zhì)的油漆。同理，對(duì)于設(shè)在比利時(shí)的沃爾沃汽車(chē)公司（Ｖｏｌｖｏ）和設(shè)在瑞典的沃爾沃汽車(chē)公司也是如此。另一些時(shí)候，在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)下隱含的個(gè)性元素在國(guó)際上都變得相似了。一個(gè)典型例子就是，“統(tǒng)一顏色的貝納通（服裝品牌）”成功地適用于世界各國(guó)的年輕消費(fèi)者。市場(chǎng)同化給戰(zhàn)略重組帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇：給每個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)提供了最廣泛和最合適的報(bào)價(jià)，同時(shí)它也使得這些細(xì)分市場(chǎng)能夠超越國(guó)界而結(jié)合在一起，從而形成了潛在的經(jīng)濟(jì)效益。組織上的挑戰(zhàn)為實(shí)施復(fù)雜的戰(zhàn)略，公司在組織上應(yīng)形成一個(gè)合適的決策環(huán)境。有兩種方法可以獲取滿足這種要求的協(xié)調(diào)能力。一種是傳統(tǒng)的做法，即從組織的中心進(jìn)行協(xié)調(diào)；另一種是替代的方法，即將協(xié)調(diào)責(zé)任分配給每個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)。后一種方法是把各個(gè)分公司和經(jīng)營(yíng)部門(mén)作為跨國(guó)公司的細(xì)分網(wǎng)絡(luò)，這樣就不用剝離那些和本地市場(chǎng)有關(guān)的職能，也就不會(huì)抑制他們的主動(dòng)性和降低他們的反應(yīng)速度，所以高明很多。對(duì)于收購(gòu)重組來(lái)說(shuō)，在組織上的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，他們?cè)谥亟M階段所采納的傳統(tǒng)的組織方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足協(xié)調(diào)的要求；另一方面，最初采用的方式讓他們偏向于用一種分散的網(wǎng)絡(luò)方式來(lái)形成戰(zhàn)略能力，而不管公司是否理解了這種變化的需要。案例以下是對(duì)伊萊克斯公司約翰遜先生關(guān)于如何應(yīng)付組織上的新挑戰(zhàn)而進(jìn)行的訪談。約翰遜先生：我認(rèn)為可行的方法是和這個(gè)行業(yè)的人進(jìn)行合作。在這個(gè)例子中，總部要求公司在歐洲市場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，他們制定了大的目標(biāo)，但細(xì)節(jié)的實(shí)施則需要依靠德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)等各國(guó)組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。因?yàn)楦鲊?guó)的團(tuán)隊(duì)擁有共同的方案，所以總部設(shè)計(jì)方案的同時(shí)就必須考慮該方案的實(shí)施問(wèn)題。問(wèn)：怎樣才能使這些人和我們合作，因?yàn)槲衣?tīng)說(shuō)許多公司在協(xié)調(diào)不同團(tuán)體工作時(shí)都存在困難？約翰遜先生：這就是我們中央管理層只有很少幾個(gè)人的原因，這樣做的目的是防止他們過(guò)多干涉，當(dāng)然在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中他們是可以有所作為的，因?yàn)樗麄兛梢栽诒匾獣r(shí)施加影響，所以我們?cè)谂ε囵B(yǎng)具體執(zhí)行人員的主人翁意識(shí)，放棄那種中央集權(quán)的想法。許多像伊萊克斯這樣的公司需要采取一種更為整體的方法來(lái)管理被購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。這必將帶來(lái)很多變化，這種變化不僅表現(xiàn)在組織扮演的角色上，還包括像雷夫約翰遜（ＬｅｉｆＪｏｈａｎｓｓｏｎ）這樣的高層管理者所扮演的角色的改變。問(wèn)：您如何看待自己在企業(yè)內(nèi)的作用？約翰遜先生：在過(guò)去7年里，我的企業(yè)一直在進(jìn)行令人激動(dòng)的重組工作，包括組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)和銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)等方面的調(diào)整，這些都是大的結(jié)構(gòu)問(wèn)題。細(xì)節(jié)上還包括正常的商業(yè)任務(wù)，例如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、計(jì)劃任務(wù)等方面的調(diào)整。我不僅要負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)問(wèn)題，還要負(fù)責(zé)質(zhì)量等從長(zhǎng)期角度看對(duì)企業(yè)有利的因素。問(wèn)：在處理不同事務(wù)方面，您的個(gè)人風(fēng)格是否有什么不同？約翰遜先生：我認(rèn)為在收購(gòu)階段，比如我們剛完成的這次兼并，它要求管理者個(gè)人積極地參與解決那些重大問(wèn)題；而在具體的日常業(yè)務(wù)中，需要你做的是從宏觀上施加影響，以便讓員工獨(dú)立完成自己的任務(wù)。管理收購(gòu)的過(guò)程良好的收購(gòu)管理能力是隨著時(shí)間的推移慢慢形成的，同時(shí)還需要高層管理者的指導(dǎo)，他們的作用在于創(chuàng)造一個(gè)合適的環(huán)境，并且在組織里面形成正確的態(tài)度。1．指導(dǎo)成功管理收購(gòu)的一個(gè)基本要素是以戰(zhàn)略能力為基礎(chǔ)來(lái)考察公司的成功之處，確定哪些能力是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的，并以這個(gè)為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷是否進(jìn)行收購(gòu)，并且仔細(xì)了解這些能力與被購(gòu)公司結(jié)合在一起的時(shí)間和地點(diǎn)。這樣，這些能力就不僅僅是被轉(zhuǎn)移了，而是首先被保護(hù)了起來(lái)。這種以能力為基礎(chǔ)的觀察是過(guò)程考察的關(guān)鍵：管理層的關(guān)鍵作用是管理逐漸形成的相互作用，在執(zhí)行和調(diào)整之間尋求一種平衡；另外一個(gè)基本要素就是要讓那些必要的領(lǐng)導(dǎo)形成和合并的公司相關(guān)的新遠(yuǎn)景，并且鼓勵(lì)他們?cè)诿恳淮蔚氖召?gòu)實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)。2．環(huán)境如果要想把收購(gòu)提到戰(zhàn)略議程上來(lái)，首先需要形成能很好處理收購(gòu)的組織環(huán)境。前面說(shuō)明了公司是如何制定計(jì)劃的，收購(gòu)過(guò)程是如何進(jìn)行整合的，公司收購(gòu)職能是如何形成，以及公司如何通過(guò)組成收購(gòu)小組來(lái)制定具體的收購(gòu)決策。本講也已經(jīng)了解了那些管理兩個(gè)組織的協(xié)調(diào)小組成員所扮演的重要角色。公司應(yīng)指定能干的具有雙重文化背景的人來(lái)執(zhí)行整合任務(wù)，他們最終將成為一種稀有資源。3．態(tài)度加強(qiáng)協(xié)調(diào)管理層的管理，要形成這樣一種態(tài)度：把收購(gòu)整合看作是一種達(dá)到最佳狀態(tài)的雙向過(guò)程。這并不是一件很容易的事情，但這正是收購(gòu)的目的，同時(shí)它將證明被收購(gòu)公司的經(jīng)理們害怕被收購(gòu)是一種多么錯(cuò)誤的想法。本講小結(jié)本講介紹了企業(yè)整合管理的內(nèi)容。整合管理的過(guò)程有四個(gè)基本要素，容易出現(xiàn)理想和現(xiàn)實(shí)的差異、價(jià)值破壞以及領(lǐng)導(dǎo)人空缺三個(gè)問(wèn)題。依據(jù)兩種管理決策，有吸納、并存和共生三種整合方法，而且這三種整合方法分別具有不同的中心問(wèn)題。整合管理可以劃分為三個(gè)階段，它們是預(yù)先籌備階段、整合階段和超越收購(gòu)整合階段。預(yù)先籌備階段可以分為七個(gè)任務(wù)，這七個(gè)任務(wù)沒(méi)有先后次序，關(guān)鍵在于溝通。整合階段的三種方法都分別有四個(gè)關(guān)鍵性的成功因素。收購(gòu)整合還面臨一系列的難題，包括前進(jìn)動(dòng)力的停滯、從重組到整體管理、滿足將來(lái)的市場(chǎng)需求以及組織上的挑戰(zhàn)，要管理好收購(gòu)過(guò)程需要高層管理者的指導(dǎo)來(lái)創(chuàng)造一個(gè)合適的環(huán)境，并在組織里面形成正確的態(tài)度。