【正文】 可以較容易地避開混在高水平生產(chǎn)者中的投機商；當一方擁有先進的技術(shù)、獨特的部件，或非常好的客戶服務(wù)時，合作關(guān)系就變成了理想的選擇。保護無形投資防止中途撤出的最好辦法是預(yù)測成功周期。人們總是在爭取一些短期的機會，如果這種短期機會破壞了已有的合作關(guān)系，那么風(fēng)險將會更大，吸引一方繼續(xù)投資的動力是對未來成功和成本降低的預(yù)測，這種投資的關(guān)系典型轉(zhuǎn)向其他關(guān)系的難度就越大成本也越高。成功周期的一個特例就是計算機專家們所說的“步步為營法”，當合作一方將另一方推上一個更高層次時，這種情況就會發(fā)生。另一個很難建立卻又容易受損的要素是信譽，市場信譽和歷史記錄可能會避免合作的強勢方對另一方的不公平待遇。如果我們將合作者為資源合作進行的投資和供應(yīng)商根據(jù)市場要求程度進行的投資重新布局，我們會得到另一個關(guān)于傳統(tǒng)組織和新網(wǎng)絡(luò)化組織的有趣對比。合作關(guān)系又一次出現(xiàn)在圖的右上角，這是因為一方面是較高的合作另一方面則是競爭的壓力，兩者形成了某種微秒的平衡，在傳統(tǒng)組織里，工作主要集中于內(nèi)部各部分。內(nèi)部部門與分包商不同，他們并不遵守市場規(guī)則，由于其壟斷地位，內(nèi)部各部門只關(guān)心產(chǎn)品產(chǎn)量問題。合作關(guān)系包括兩個要素：合作關(guān)系運行的環(huán)境和管理者可以影響的過程。環(huán)境是指管理者所固有且不易改變的一種狀態(tài)；而過程是管理者決策的結(jié)果。如右圖所示。所謂動態(tài)，是指隨著決策的實施和被人接受的環(huán)境發(fā)生改變。環(huán)境是合作關(guān)系的產(chǎn)物，是過去所有宏觀微觀決策的結(jié)果，它積累成為現(xiàn)階段的信任，并反映了相互依靠的水平，或更準確地說，是合作關(guān)系中互相信任互相投資的程度。合作者，在過程方面，經(jīng)理要用三個杠杠來加強他們的合作，即化解矛盾、激勵和合作。合作關(guān)系不是說沒有矛盾或不同意見，實際上，合作關(guān)系比其他關(guān)系包含有更大程度的矛盾，不同的是，其他矛盾側(cè)重于找出引起矛盾的人，對其實行懲罰甚至解除這種關(guān)系，而合作更側(cè)重于解決矛盾的思路。在合作中，重要的不是指責(zé)和懲罰，而是自覺地去了解什么地方出了錯，以及通過改進設(shè)備或人員培訓(xùn)去幫助他人解決問題，公平和正義應(yīng)該建立在這一過程中?？偨Y(jié)： 如上通過對雙贏管理模式的學(xué)習(xí)可知：你一旦擁有了合作關(guān)系，只要市場的交易在進行，你就不能放棄合作，放棄意味著無形資產(chǎn)受損。在合作關(guān)系里，合作者如果脫離合作關(guān)系，會失去很多，同時更換合作伙伴又是很昂貴的，很多西方公司遇到的最大挑戰(zhàn)，是改變以往的互相猜疑，建立合作和信任。從某種意義上講，管理者要消除對他人的敵意，重新開始，這需要新的角色和技巧，而且這些技巧要在招聘和培訓(xùn)人員前就確定，并且能在考評中反映出來。十一、跨文化管理導(dǎo)言：本講主要框架如右圖。本講主要為那些想到國外去當管理者的人提供有關(guān)跨文化管理的主要知識，讓他們意識到文化的差異，有其是這些差異是如何影響生意和管理過程的。本講的職責(zé)就是向?qū)W習(xí)者表明那些管理學(xué)原理，如何跨越文化的界限。 文化維持著我們的生活。如果某種東西在一種文化背景下發(fā)生作用，那它在另一種文化中發(fā)揮的作用就很小了。文化產(chǎn)物就是那些清晰可見的事物，就是最外層的東西。在商業(yè)中，這種直觀文化的例子，就是組織機構(gòu)評價表，即員工評價表或職業(yè)評估體系，這些都是公司里較深層次價值觀的體現(xiàn)。為了更好地理解公司里的評價體系，我們還必須學(xué)習(xí)行為準則和價值觀。行為準則就是一個群體對是非下的定義，這些準則可以指導(dǎo)人們的行為，甚至是思想和感情。加入行為準則是群體對是非的定義，那么價值就指的是好和壞的定義，價值可能更為接近你內(nèi)心的感受。如果行為準則和價值觀一致，你就會擁有一種和諧的文化，如果行為準則與價值觀之間的關(guān)系緊張，行為準則是用法律條文正式規(guī)定的，那么你就擁有了改變它們的力量源泉。一種文化的行為準則和價值觀的獨特性，產(chǎn)生自人類與之斗爭的特定的自然環(huán)境和特定的奮斗目標。文明是一個解決問題的過程。 基本設(shè)想就是對生存問題的解決方法是積累。就是些被我們認為理所當然的事物。這些基本設(shè)想具有很強的無意識性，需要不時地溫習(xí)一下那些記憶，它們是對許多問題解決方法的積累。因此文明就是一種人們可以共享的意識體系，它可以自然地去解決那些經(jīng)常發(fā)生的問題，這就是文明的無意識性或潛意識性。為了了解那些敏感的、無意識的差異性，我們必須明白文明的本源以及人類文明的基本問題，這就存在至少三個問題。這些在世界范圍內(nèi)普遍存在的問題，包括：我們與他人之間的關(guān)系；我們與時間之間的關(guān)系；我們與自然之間的關(guān)系。在不同的文化背景下，這三個問題有不同的解決方式，下面我們需要明白基于三個普遍存在問題的文化的七個基本方面：。如在普遍性和個性之間，如右圖，例如在簽訂合同時，在崇尚普遍性的文化中，合法的合同很容易擬就，在個性化的文化中，合法的合同通常會被竄改。因此一個值得信賴的人，就是一個尊重改變環(huán)境的人。人際關(guān)系是不同文化共同存在的問題，只是文化不同，解決的方案不同而已。為了協(xié)調(diào)我們的商業(yè)行為，我們需要某種共同的時間期望值。開會時間可能是近似的或精確的，時間上的統(tǒng)一對完成任務(wù)而言，是極為重要的或者起到一個主導(dǎo)作用。時間觀念表明了過去、現(xiàn)在和將來的重要性。如右圖：時間順序者認為，每個事件都有自己的時間和空間位置，在這個過程中任何的改變都會讓連續(xù)的人生更加不確定，而同步方法需要人們在同一時間內(nèi)進行不同的活動，這對于沒有這種文化背景的人來說并不容易，同樣的，在同一時間內(nèi)只能做一件事情的人會冒犯那些在同一時間做好多事情的人。著眼于將來的文化會關(guān)注現(xiàn)在，并把現(xiàn)在與一個理想的將來相聯(lián)系起來，但著眼點要現(xiàn)實，所以，著眼于過去或現(xiàn)在的文化，會把現(xiàn)在的事情建立在過去的經(jīng)驗之上，但顯然，我們不應(yīng)該單純重復(fù)過去們，我們應(yīng)該把現(xiàn)在和一個理想的將來聯(lián)系起來。明智的跨文化經(jīng)理人，會保持居中，不緊不慢，方法是通過提出能從當前的競爭引向新的著眼點的計劃和方案。我們與自然的關(guān)系關(guān)注的是人賦予環(huán)境的角色，經(jīng)商的群體在對待自然的兩種主要態(tài)度下發(fā)展起來了。第一種是內(nèi)向型的，這些人總是認為他們能夠而且也應(yīng)該把他們的意愿強加到自然的方式來控制自然，擁有這樣觀念的企業(yè)就像一臺機器，按照操作者意志運行。如右圖：內(nèi)向型的人控制環(huán)境，并希望外界能適應(yīng)他們的語言，比如美國人、英國人不會說日語，但日本人卻會努力學(xué)習(xí)多種語言，因為日本人是外向型的人，因此他們認為應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境，而西方人會認為亞洲人偷了他們的靈感，亞洲人把西方的技術(shù)看成是環(huán)境的一部分。第二種是外向型的，他們認為人是自然的一部分，必須與自然法則和自然力協(xié)調(diào)一致。這種企業(yè)文化傾向于把企業(yè)看作自然的產(chǎn)品，他們能夠從自然中吸取養(yǎng)分并達到有益的生態(tài)平衡。所以，所有的文化都必須注意到什么是內(nèi)向的什么是外向的，這件事沒做好，很容易使內(nèi)向型文化變成災(zāi)難，而外項型文化也會因為竭力地取悅每個人，過于附和地而使他們的精力逐漸消失。總結(jié)： 從上我們討論了客觀存在的文化差異和人類文明普遍存在的三個問題，并就三個問題提出了一些解決方案。擬也許更清楚地了解到為什么我們不得不慎重考慮大多數(shù)管理和經(jīng)營技能的普遍適應(yīng)性。十二、企業(yè)全球化戰(zhàn)略（）導(dǎo)言： 本講主要框架如右圖所示。國際化和全球化，是當今的熱點話題。在20世紀80年代起，管理者的目光從國際化移開了，二更多地轉(zhuǎn)向企業(yè)重構(gòu)，而20世紀90年代，國際化又卷土重來，那些沒有利用這些新機會的公司，被認為是犯了戰(zhàn)略上的錯誤，并將長期影響他們的生存能力，并將受制于人。在最近的一次麥肯錫調(diào)查中，五分之四的被調(diào)查者認為，全球化是一個緊迫的問題。本講主要講述如下的三個問題，圍繞這三個問題進行探討：（1） 為什么公司要國際化？（2） 什么是可使用的國際化模式和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)？（3） 如何去管理一個國際化進程？我們先來研究是什么原因在推動其他公司進行國際化的。我們有一些成功企業(yè)的例子，他們用口號來證明國際化的正確性，比如：“我的消費者正走向全球”、“我們已經(jīng)滲透了國內(nèi)市場，除了進軍國際市場別無選擇”等。國際化的原因很多，不止一個，關(guān)鍵是走向國際化后，你是否最大花增加你的商業(yè)價值。為了把合理的原因和不合理的分開，瓦丁教授做了一個框架，標出了三種國際化的好處。企業(yè)的國際化是為了獲得成本優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)利益或?qū)W習(xí)機會，如右圖。下面就是國際化動因的分析。（1）企業(yè)的成本優(yōu)勢主要體現(xiàn)在規(guī)模經(jīng)濟。企業(yè)在擴大經(jīng)營規(guī)模后，可能降低其單位產(chǎn)品的成本，在國內(nèi)市場，如果企業(yè)做不到以最低單位成本進行規(guī)模生產(chǎn)，他們就可以考慮進行國際化運作。但實際上，一個企業(yè)并不能完全從規(guī)模經(jīng)濟中獲益，很難想象企業(yè)標榜“大”就足夠了。什么是大呢？適當?shù)囊?guī)模是本地的、全國的、跨國的還是歐洲的還是全球的？與其說“大就是好”，倒不如說“好能使你大”，所以說規(guī)模經(jīng)濟是有限制的。（2）企業(yè)的成本優(yōu)勢還體現(xiàn)在優(yōu)化生產(chǎn)力利用系數(shù)。這意味著，所有已發(fā)生的固定成本都得到了使用。那是否說有閑置生產(chǎn)力的企業(yè)都應(yīng)該進行國際化呢？答案是否定的，原因是企業(yè)為什么會受困于閑置的生存能力，即使在一個全球性的行業(yè)中，那些只具備小生產(chǎn)能力的當?shù)仄髽I(yè)也能取得成功，它們只是需要一種不同的戰(zhàn)略和市場手段，而不是更大的國際性玩家。（3）還有一個更好的原因就是可以更好的接近市場要素。在早年企業(yè)經(jīng)常國際化已經(jīng)獲得更好或更便宜的生產(chǎn)要素。廉價的勞動力是另一個生產(chǎn)要素，廉價勞動力不能流動，由此成為國際化的另一個原因。（4）微觀經(jīng)濟學(xué)家也強調(diào)了學(xué)習(xí)曲線現(xiàn)象。從學(xué)習(xí)曲線上可以看到，隨著時間的推移成本下降。（5）通過國際化，一個企業(yè)還可以推行專有技能和各種資源。的確，如果一個公司成功地在國外復(fù)制一個現(xiàn)成的體系，那就意味著投入到該體系的投資可以通過設(shè)立多個點而抵消。技能推廣的成本優(yōu)勢更能體現(xiàn)在服務(wù)業(yè)上。第二個國際化的動因是網(wǎng)絡(luò)利益，它們必須在有顧客的地方才能起作用。與成本優(yōu)勢不同，網(wǎng)絡(luò)利益主要影響企業(yè)的收益。例如這樣的口號：“顧客正在國際化，我們只有跟著他們走，別無選擇?！痹谝恍┬袠I(yè)，國際化的確是企業(yè)實現(xiàn)價值的精髓。國際化的這種利益是否都適合于所有的公司呢？答案是并不完全是，為什么你的顧客到國外去呢？是什么在驅(qū)動他？顧客在追求什么利益？這就是你要開始著手分析的地方。為什么顧客愿意在國外買你的東西呢？可能是顧客認同你的價值，所以你所要避免的就是不要盲從于顧客而不考慮成本或是網(wǎng)絡(luò)利益。第三種國際化的好處就是學(xué)習(xí)機會。國際化迫使企業(yè)在不同的國家和商業(yè)環(huán)境中，與更多的企業(yè)競爭，企業(yè)也許可以從中學(xué)到很多，并將其運用到全部的商業(yè)活動中，他們可能因此而變得更加強大，因為他們學(xué)會了在不同的環(huán)境下競爭，以及成功地去管理而不是躲避多樣化。讓我們來重新歸納上述的框架（如右圖）：為了獲得成本和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，關(guān)鍵是要盡量標準化，而學(xué)習(xí)要成為一種利益，就必須充分利用國際化時所面臨的多樣化進行學(xué)習(xí)。、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)企業(yè)可以通過不同的方式參與國際化，進入模式的范圍包括直接和間接出口，許可，合資，結(jié)盟和對外直接投資等。進入模式很關(guān)鍵，一旦選錯就會導(dǎo)致失敗。企業(yè)不應(yīng)該只考慮用一種方式進入市場，應(yīng)當有所選擇，同樣，你也不能對所有的外國市場都使用相同的進入模式，這取決于你要追求上述三個好處中的哪一個。比如說為了達到生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟或提高生產(chǎn)設(shè)備利用率，追求成本優(yōu)勢，那么最好的進入模式就是出口；如果你覺得網(wǎng)絡(luò)利益最重要，那就不是出口，而是對外直接投資和并購更合適；如果國際化是為了獲得學(xué)習(xí)機會，合資和結(jié)盟也許是你應(yīng)該選擇的模式。上述三種情況可見以下三個圖。如果我們討論一下風(fēng)險和企業(yè)保留選擇權(quán)的能力，那么出口就是風(fēng)險最低的進入模式，同時投資額和退出成本都很低；在存在許可的情況下，情況下，退出成本高些；最具風(fēng)險的投資是對外直接投資。?應(yīng)該采用什么樣的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，這個問題經(jīng)常被加以討論。但應(yīng)該如何平衡全球化和當?shù)鼗?？平衡首先要依?jù)那些國際化的動因，如果國際化的目的是在于獲得規(guī)模經(jīng)濟，那么采用一國多區(qū)戰(zhàn)略，那就不太明智了，在理論上，全球化的潛在利益，就是成本優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)利益，來自成本方面的壓力，不僅把企業(yè)推向國際，它們也會刺激企業(yè)，去進行標準化生產(chǎn)，否則成本優(yōu)勢就會喪失。企業(yè)如果每擴展到一地，都要改變產(chǎn)品的話，那它就很難迅速地在學(xué)習(xí)曲線上移動，或者更好地利用其生產(chǎn)能力。31 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