【正文】 如果我們討論一下風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)保留選擇權(quán)的能力，那么出口就是風(fēng)險(xiǎn)最低的進(jìn)入模式，同時(shí)投資額和退出成本都很低；在存在許可的情況下，情況下，退出成本高些；最具風(fēng)險(xiǎn)的投資是對(duì)外直接投資。第三種國(guó)際化的好處就是學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。的確，如果一個(gè)公司成功地在國(guó)外復(fù)制一個(gè)現(xiàn)成的體系，那就意味著投入到該體系的投資可以通過(guò)設(shè)立多個(gè)點(diǎn)而抵消。這意味著，所有已發(fā)生的固定成本都得到了使用。為了把合理的原因和不合理的分開(kāi)，瓦丁教授做了一個(gè)框架，標(biāo)出了三種國(guó)際化的好處。擬也許更清楚地了解到為什么我們不得不慎重考慮大多數(shù)管理和經(jīng)營(yíng)技能的普遍適應(yīng)性。人際關(guān)系是不同文化共同存在的問(wèn)題，只是文化不同，解決的方案不同而已。就是些被我們認(rèn)為理所當(dāng)然的事物。在商業(yè)中，這種直觀文化的例子，就是組織機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)表，即員工評(píng)價(jià)表或職業(yè)評(píng)估體系，這些都是公司里較深層次價(jià)值觀的體現(xiàn)。在合作關(guān)系里，合作者如果脫離合作關(guān)系，會(huì)失去很多，同時(shí)更換合作伙伴又是很昂貴的，很多西方公司遇到的最大挑戰(zhàn)，是改變以往的互相猜疑，建立合作和信任。環(huán)境是指管理者所固有且不易改變的一種狀態(tài)；而過(guò)程是管理者決策的結(jié)果。保護(hù)無(wú)形投資防止中途撤出的最好辦法是預(yù)測(cè)成功周期。如右圖的“專業(yè)島”就是這樣做法的產(chǎn)物，設(shè)計(jì)師們根據(jù)營(yíng)銷專家的報(bào)告開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，生產(chǎn)部門(mén)則根據(jù)研發(fā)成果進(jìn)行生產(chǎn)。十、雙贏管理模式()導(dǎo)言：本講主要框架如右圖。第三類產(chǎn)生問(wèn)題是多種動(dòng)機(jī)沖突。第四， 并購(gòu)自動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)效益，例如風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、財(cái)務(wù)實(shí)力增強(qiáng)以及談判實(shí)力增強(qiáng)。戰(zhàn)略并購(gòu)可以創(chuàng)造真正的經(jīng)濟(jì)附加值，這些價(jià)值是如何產(chǎn)生的呢？如右圖：在收購(gòu)?fù)瓿珊?，?jīng)過(guò)合并雙方全體員工的大力合作以及辛勤工作，將原先兩個(gè)公司戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)聯(lián)合起來(lái)，轉(zhuǎn)化成為新公司不斷增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終為公司財(cái)務(wù)上帶來(lái)非常喜人的成績(jī)。 （3）能力態(tài)度。為了運(yùn)作如此復(fù)雜的戰(zhàn)略，在組織上要求形成一個(gè)合適的決策環(huán)境，有兩個(gè)方法可以獲取這種要求的協(xié)調(diào)能力。戰(zhàn)略重組公司相對(duì)采取簡(jiǎn)單的組織方式來(lái)減少整合的復(fù)雜程度，在這種組織方式里，一個(gè)擁有一定自治權(quán)的小型指揮中心監(jiān)視著大量的被購(gòu)子公司。第四，就是組織上的支持。第二步，就是在有了計(jì)劃后，下一步的任務(wù)就是要去執(zhí)行它。在協(xié)調(diào)管理層對(duì)被購(gòu)公司的弱點(diǎn)有了認(rèn)識(shí)后，首要做的就是盡快彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)。第二個(gè)要點(diǎn)，就是在平穩(wěn)的情況下進(jìn)行操作，在收購(gòu)后公司里存在著很多問(wèn)題，特別是要打消顧客和供應(yīng)商的疑慮，并且要防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用收購(gòu)的不穩(wěn)定性來(lái)給公司制造麻煩。在并存的收購(gòu)中，收購(gòu)前的想法和具體的執(zhí)行過(guò)程是有差異的，從根本上講，并存收購(gòu)為我們積累知識(shí)提供了試驗(yàn)的機(jī)會(huì)。收購(gòu)方可以同意被收購(gòu)方的自治權(quán)力要求，但收購(gòu)方的經(jīng)理不能偏離戰(zhàn)略任務(wù)和轉(zhuǎn)移能力，從而創(chuàng)造價(jià)值，也就是前提是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力是收購(gòu)的關(guān)鍵，而且這種戰(zhàn)略能力只存在于一個(gè)獨(dú)特的組織和文化當(dāng)中。 （1）整合轉(zhuǎn)移過(guò)程通過(guò)收購(gòu)來(lái)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)成果和競(jìng)爭(zhēng)地位要求我們轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略能力，我們描述過(guò)這四種類型的能力轉(zhuǎn)移，資源共享，部門(mén)能力轉(zhuǎn)移，金融能力轉(zhuǎn)移，綜合管理能力轉(zhuǎn)移，諸如市場(chǎng)權(quán)力或者金融受益這樣的自動(dòng)獲益，這些能力轉(zhuǎn)移牽涉到不同的資源合并，而且將面臨不同的整合問(wèn)題。總結(jié)：我們上述所說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)能力主要表現(xiàn)在其通過(guò)預(yù)測(cè)，交流和授權(quán)等手段產(chǎn)生承諾，這些承諾可能是由于一個(gè)原因，或者是產(chǎn)品、思路，為了實(shí)施這些承諾，我們需要有力的組織環(huán)境（如右圖）。第五，就是“網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”，在將理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者要有很好的人際交往能力，并建立起一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，他們需要一群專注的追隨者的支持幫助才能夠使他們達(dá)到目標(biāo)。CEO的主旨是相信大多數(shù)的聯(lián)系都會(huì)痛苦地結(jié)束，在沒(méi)有完成之前推出，是較好的選擇。強(qiáng)制型組織的戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)嚴(yán)密的設(shè)計(jì)，經(jīng)常只局限于戰(zhàn)略的某一方面，比如說(shuō)降低成本或提高質(zhì)量，而不理會(huì)其他的因素。低落型組織的戰(zhàn)略局限在成熟的市場(chǎng)，同樣的技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)方式，已使用了多年，沒(méi)有人認(rèn)真考慮過(guò)戰(zhàn)略，所以也沒(méi)有發(fā)生有意義的變革，這不是因?yàn)楸Ｊ氐恼?，而是因?yàn)闆](méi)有生氣。因此高層管理者應(yīng)該注重的領(lǐng)導(dǎo)崗位上的權(quán)力使用和心理的變化，盡量避免自己心理心理上的變化影響到組織的變異。造成這種孤獨(dú)感的因素很多，比如說(shuō)，有些高層管理者既不能或永遠(yuǎn)不能與他們的愛(ài)人保持良好的關(guān)系，也不能和除獻(xiàn)媚者之外的人形成友誼，原因之一就是因?yàn)樗麄兊男袨槭顾麄冞h(yuǎn)離他人，這就會(huì)增加他們失去職位的恐懼。這個(gè)心里過(guò)程叫做移情作用（這是心理學(xué)家弗洛伊德提出的），存在于人類的一切相互影響的活動(dòng)之中，盡管領(lǐng)導(dǎo)們可能會(huì)很難接受，但人際交往確實(shí)包括現(xiàn)實(shí)和移情反應(yīng)。（2）我們需要的領(lǐng)導(dǎo)方法是和環(huán)境相協(xié)調(diào)的，不同的方法可以適合不同的環(huán)境。對(duì)在項(xiàng)目啟動(dòng)階段的管理建議，如右圖：項(xiàng)目經(jīng)理要認(rèn)清自身的局限和缺陷，建立適當(dāng)?shù)念~外備用資源，盡量減少管理層次和協(xié)調(diào)職位，項(xiàng)目管理應(yīng)當(dāng)樹(shù)立以人為核心的觀念，與此同樣重要的是要花時(shí)間建立適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目文化，能夠促進(jìn)每位成員的學(xué)習(xí)和進(jìn)步。（1）項(xiàng)目立項(xiàng)階段確立目標(biāo)是立項(xiàng)階段最關(guān)鍵的工作，另外還有項(xiàng)目結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略。這里所指的是“車庫(kù)創(chuàng)業(yè)”型的早期企業(yè)管理方式，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)確定、協(xié)調(diào)以及執(zhí)行項(xiàng)目的任務(wù)，并且通過(guò)不同尋常的機(jī)制進(jìn)行項(xiàng)目的管理，因此這種項(xiàng)目的管理是一種強(qiáng)化的人際行為和團(tuán)隊(duì)行為。最后，我們承認(rèn)創(chuàng)立可持續(xù)性發(fā)展、適應(yīng)力強(qiáng)并富于創(chuàng)業(yè)精神的組織是很難的，除非處于壟斷地位并受制度保護(hù)，否則不是每個(gè)人都能創(chuàng)立一個(gè)能長(zhǎng)期獨(dú)立、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)的。（1）AEO在設(shè)計(jì)上的特征，如右圖，只有很小的差距，他們需要溝通來(lái)共同處理這些明顯的矛盾，譬如發(fā)展和盈利、控制和獨(dú)立等。因此有必要建立一個(gè)較其他企業(yè)更易識(shí)別、評(píng)估、善于把握機(jī)會(huì)的AEO。對(duì)上述因素的分析如右圖：三、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展力建設(shè)（）導(dǎo)言企業(yè)的持續(xù)發(fā)展力建設(shè)的主要框架如下圖：企業(yè)的經(jīng)理都認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)：現(xiàn)在的企業(yè)比以往任何時(shí)候都更難以保持戰(zhàn)略或盈利上的成功。例如：整個(gè)政治環(huán)境的變革對(duì)你的公司將會(huì)產(chǎn)生哪些影響？公司在面臨變革時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮如右圖的三個(gè)問(wèn)題：（1）如何競(jìng)爭(zhēng)。（4）提高成本的競(jìng)爭(zhēng)地位。分析競(jìng)爭(zhēng)地位就必須先有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而長(zhǎng)期獲利機(jī)會(huì)則由業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)激烈程度來(lái)確定。 （3）制定戰(zhàn)略以保持市場(chǎng)持續(xù)性。（2）分公司的目標(biāo)制定的各個(gè)方面，如左下圖： 例如：，如右圖： 目標(biāo)需要技術(shù)和相應(yīng)的能力，設(shè)置好的目標(biāo)還能產(chǎn)生反饋、激勵(lì)、鼓勵(lì)作用等。3. 如何確定企業(yè)目標(biāo) 形成公司使命后，戰(zhàn)略規(guī)劃的下一步就是確定企業(yè)目標(biāo)。使命和目標(biāo)是企業(yè)商業(yè)計(jì)劃的固有因素，一個(gè)企業(yè)只有一個(gè)使命闡述，但卻有幾個(gè)目標(biāo)。除了要明確我們的使命是什么之后，還有很多問(wèn)題非常重要，如我們要從事何種業(yè)務(wù)？（1）、要有目標(biāo)，用以評(píng)價(jià)具體政策是否有效。（2）、要有具體的模型，比如舵手要對(duì)每一次航?；顒?dòng)都有明確的模型。：最全面最真實(shí)的描述企業(yè)的努力方向，總目標(biāo)指引著組織中的每一個(gè)人，使命定義了企業(yè)的本質(zhì)，規(guī)定了企業(yè)要完成其社會(huì)責(zé)任，從而反映了企業(yè)存在的理由，這是一種雄心壯志，超越了所有的目標(biāo)，顧及到了企業(yè)的每一個(gè)人，這是個(gè)性化的描述，有管理者來(lái)決定，這是他們的責(zé)任，也是他們的抱負(fù)。：就是企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)或保持的未來(lái)情形或是結(jié)果，他之所以讓人期待，就是因?yàn)樗耐瓿删途嚯x完成其使命更進(jìn)了一步，它們是建立在公司的基本價(jià)值和存在原因的基礎(chǔ)之上，每個(gè)公司都有不同的衡量本公司業(yè)績(jī)的方法，這些目標(biāo)不能與已取得的成果相混淆。整體目標(biāo)是分公司目標(biāo)或者部門(mén)目標(biāo)制定的指導(dǎo)，分目標(biāo)是整體目標(biāo)的具體細(xì)化。一家公司應(yīng)該在其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中獲取什么呢？一項(xiàng)優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不僅應(yīng)該幫助公司獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且應(yīng)該明確公司應(yīng)該如何才能保持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)來(lái)源來(lái)自如圖的五個(gè)因素： 首先是來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，還有來(lái)自購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力，有潛在的進(jìn)入者，有來(lái)自供應(yīng)商的議價(jià)能力，有來(lái)自替代品的競(jìng)爭(zhēng)。達(dá)到這個(gè)目標(biāo)有多個(gè)方式，例如大規(guī)模生產(chǎn)，擴(kuò)大產(chǎn)品銷售范圍，產(chǎn)品分類，產(chǎn)品生產(chǎn)自動(dòng)化，生產(chǎn)減化，以及生產(chǎn)合成合理化，或者在低工資的地方建工廠等。第一種影響因素就是當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者的力量，對(duì)該因素的分析如右圖：第二種影響因素是從國(guó)外向當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)的成本。 這一觀點(diǎn)的宏觀證據(jù)和微觀證據(jù)包括許多不同的方面，如右圖： 新的經(jīng)濟(jì)邏輯就是經(jīng)理們要重視發(fā)展，無(wú)論是開(kāi)拓現(xiàn)有產(chǎn)品或推陳出新，否則現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的下降，最終會(huì)導(dǎo)致公司的消亡，所以公司必須要重視發(fā)展，這就要求公司要?jiǎng)訂T所有的人參與到尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)中去?？傊?，他們是具備自我更新能力的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。這就像自行車一樣，只有在前進(jìn)中才能保持平衡，而傳統(tǒng)的企業(yè)就像椅子一樣，很難獨(dú)立前進(jìn)。（3）適應(yīng)平衡 由于建立一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的企業(yè)是很難的，所以，AEO公司需要適應(yīng)平衡，在調(diào)整平衡中發(fā)展。第二種是管理型項(xiàng)目管理方式，這種管理方式比較依靠傳統(tǒng)的協(xié)作機(jī)制、計(jì)劃工具以及分工協(xié)作原則，許多項(xiàng)目管理都采取管理型項(xiàng)目管理，特別是較成熟的大型組織。管理層的一項(xiàng)重要工作就是和項(xiàng)目主顧就項(xiàng)目概念和戰(zhàn)略進(jìn)行談判，以達(dá)成一致意見(jiàn)，另外，還要就全面資源計(jì)劃和項(xiàng)目期限進(jìn)行談判。 （3）項(xiàng)目發(fā)展/成熟期 由啟動(dòng)期進(jìn)入發(fā)展/成熟期，項(xiàng)目的各項(xiàng)工作的進(jìn)度都會(huì)加快，從責(zé)任者的角度而言，在這個(gè)階段項(xiàng)目的主角應(yīng)該是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人以及此階段的合作方，如右圖的綠塊所示。領(lǐng)導(dǎo)們既受環(huán)境影響，又影響環(huán)境。在移情反應(yīng)的作用下，員工們會(huì)進(jìn)一切可能取悅他們的領(lǐng)導(dǎo)者，包括容忍他們過(guò)分的怪念頭，領(lǐng)導(dǎo)者們很可能會(huì)被“附和者們”所包圍，沒(méi)有批評(píng)意見(jiàn)，肯定會(huì)影響到組織日后的發(fā)展。我們深入研究可知，誰(shuí)都希望自己能被人永遠(yuǎn)記住，自我陶醉的最終傷害似乎就是認(rèn)識(shí)到死亡，于是想盡各種方法來(lái)延遲這個(gè)可怕的惡夢(mèng)。六、領(lǐng)導(dǎo)能力的挑戰(zhàn)之一：管理者的個(gè)性與成功秘訣（）導(dǎo)言：本講的主要框架如右圖：通過(guò)本講的學(xué)習(xí)，你可以從中學(xué)習(xí)到如下的兩方面的知識(shí)：1. 管理者的個(gè)性與管理的利弊。沒(méi)有生氣的公司的主要特點(diǎn)是缺乏活力、缺乏自信、非常保守以及封閉，總有一種被動(dòng)和無(wú)目的性的氣氛，不需要特別的主動(dòng)，管理人員都有種虛弱無(wú)力的感覺(jué)，就好像他們根本無(wú)法改變事件的過(guò)程，變革的建議遭到抵制，其行動(dòng)遭到禁止，很少去研究市場(chǎng)的主要威脅和弱點(diǎn)。強(qiáng)制型公司組織的重點(diǎn)是對(duì)控制的需求，他們害怕為事件所左右，它希望完全控制住會(huì)影響公司的任何事情。管理人員消極而又不承擔(dān)責(zé)任。有效的管理者是對(duì)他們很敏感。在某種程度上，領(lǐng)導(dǎo)者就是標(biāo)志，他們?yōu)槠渥冯S者指明方向，并在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)承擔(dān)責(zé)任，在這個(gè)相互作用的過(guò)程中，權(quán)力將領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者聯(lián)系起來(lái)，有效的領(lǐng)導(dǎo)能力和明智的權(quán)力運(yùn)行并不總是結(jié)合得很好，真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道在權(quán)力的警報(bào)響起的時(shí)候，如何將自己的見(jiàn)地作為一種意志力來(lái)平衡理論和實(shí)踐的關(guān)系。然而真正的問(wèn)題是能力轉(zhuǎn)移所依賴的內(nèi)部情況和外部氛圍。把這兩種不同的因素進(jìn)行考慮，會(huì)得到三種不同的整合內(nèi)容，它們對(duì)應(yīng)著不同的整合方法（如右圖）：（1）有些收購(gòu)的戰(zhàn)略上的相互依賴需要高，而組織上的自治需要低，我們把這種情況下的整合方法稱為吸納。最后，共生收購(gòu)，要求我們從兩個(gè)組織的立場(chǎng)上調(diào)整態(tài)度，我們必須仔細(xì)考慮相互依賴和自治權(quán)這樣的問(wèn)題。我們要做的第一件事情就是注意來(lái)自公司外部的競(jìng)爭(zhēng)，方法是制定短期的業(yè)績(jī)目標(biāo)，我們要做的第二件事情就是加強(qiáng)溝通，確定公司不會(huì)改變的地方。第六個(gè)要點(diǎn)，就是形成相互的理解。第三步，就是讓合并后的公司處于最好的互補(bǔ)狀態(tài)無(wú)論它們是系統(tǒng)方面、制造環(huán)節(jié)還是人力資源管理等方面的問(wèn)題。 共生收購(gòu)給管理者帶來(lái)了最大的挑戰(zhàn)，一方面，他們維持被購(gòu)公司的文化，另一方面，他們又要促使相互依賴關(guān)系的形成以完成收購(gòu)目標(biāo)。每次收購(gòu)都擴(kuò)大了公司的規(guī)模和統(tǒng)計(jì)到的收益，同時(shí)也能使公司吸引資金和其他的資源，從而進(jìn)行下一次收購(gòu)，不過(guò)從某種意義上講，公司前進(jìn)的動(dòng)力也停滯了，最后可能出現(xiàn)這樣的狀態(tài)，即顧客開(kāi)始抵制進(jìn)一步的合并了，這時(shí)候，我們必須用戰(zhàn)略管理來(lái)代替戰(zhàn)略組裝，這就意味著公司本質(zhì)上的變動(dòng)，不僅包括公司的戰(zhàn)略，還包括組織的定位。傳統(tǒng)的方式，是從組織的中心進(jìn)行協(xié)