【正文】 預(yù)算的根基。預(yù)算的收入，可以規(guī)范地按比例分配給兩種主要的費(fèi)用預(yù)算：首先是可變預(yù)算，在這項(xiàng)預(yù)算中，費(fèi)用是根據(jù)銷售量或者生產(chǎn)量而變化的；第二是管理費(fèi)用預(yù)算，它負(fù)擔(dān)了與銷售或生產(chǎn)的關(guān)系相對固定的那些費(fèi)用。彈性預(yù)算 預(yù)算具有彈性。由于對影響預(yù)算的因素和銷售收入的預(yù)測是極不確定的，因此，許多公司寧可用彈性預(yù)算，而不用固定預(yù)算。彈性預(yù)算是一套預(yù)算系列，其中每一項(xiàng)預(yù)算都取決于不同的銷售量或生產(chǎn)量，可參閱下面的彈性預(yù)算表。實(shí)際采用哪一個預(yù)算將根據(jù)前一時期的銷售量、生產(chǎn)量來選擇判斷。彈性預(yù)算的例子如下表。差異報(bào)表 預(yù)算遞交到具體負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)理或基層管理人員手中，再由他們來實(shí)施控制手段。預(yù)算規(guī)定的時期一結(jié)束，便要發(fā)布一份差異報(bào)表。差異報(bào)表提供了預(yù)算數(shù)字和實(shí)際使用的數(shù)字，顯示了其中每一項(xiàng)上的差額是多少。根據(jù)先前確立的對這些偏差的容限程度，管理人員應(yīng)該采取適當(dāng)?shù)募m正措施，或者追加行動，也許兩者都需要?？赐晟厦娴恼n程，我們回過頭來看前面的案例，也許能找到答案：問題1分析：由于服裝銷售旺季和淡季的區(qū)別，在年頭的幾個月，2部門的銷售費(fèi)用特別高。到了春天，銷售費(fèi)用會降下來，可是夏天幾個月，為了促銷，費(fèi)用又要升上去。在預(yù)算中，每個月平均開支是不現(xiàn)實(shí)的。問題2分析：他的理由和2部門的主管非常相似，都是要依據(jù)季節(jié)的變化而調(diào)節(jié)費(fèi)用的彈性變遷。問題3分析：一份預(yù)算計(jì)劃若想更有效，就應(yīng)該預(yù)計(jì)一個部門每個月的工作程度，區(qū)別對待。如果采用彈性預(yù)算，銷售費(fèi)用的預(yù)算可以根據(jù)季節(jié)來安排費(fèi)用?！”酒谡n程（第十講）：你的目標(biāo)是什么？引言 在前一階段，我們已經(jīng)對管理的趨勢、特點(diǎn)及人事管理、財(cái)務(wù)管理等方面進(jìn)行了闡述，這一期我們主要介紹目標(biāo)管理，使學(xué)員能夠掌握制定目標(biāo)、管理目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)方式，然后要介紹一種分析方法—SWOT分析法，它可以幫助我們分析各種目標(biāo)及其實(shí)施環(huán)境，以達(dá)到目標(biāo)管理的目的。目標(biāo)管理目標(biāo)管理提供了一種機(jī)制，鼓勵經(jīng)理們將個人和部門的計(jì)劃與企業(yè)的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。案例一：A是銷售服務(wù)部的主任，她與郵購處經(jīng)理B剛結(jié)束一場目標(biāo)管理方式的討論?！?.......那么，B，你同意這八項(xiàng)目標(biāo)了？”“是的，A，他們看上去很適合我。”“那太好了，”主任說，“6個月以后我再見到你時，想看看你到底干的有多漂亮?！痹谶@6個月里，B在一個目標(biāo)上遇到了麻煩，這個目標(biāo)是要求在郵寄成本上削減5%，她本來打算利用大宗整批郵寄以達(dá)標(biāo)，把1000多份目錄冊寄往指定的郵區(qū)，可是銷售部遲遲交不出客戶們的名單來，郵簽貼不齊，B怕誤事，只得追加郵費(fèi)來零寄。6個月之后，A見到B時，一起來討論他的工作表現(xiàn)。她說自己實(shí)在弄不懂B怎么會在郵寄成本上無法達(dá)標(biāo)?！叭绻隳菚r候就來找我，我可以向銷售部施加壓力，讓他們給你那些郵寄資料，這立刻能辦到！”她說。B回答說：“我想這6個月里得靠我自己，在那種情況下，我已盡了最大的努力?！盇說：“看來你能力有限?！眴栴}：他們在實(shí)施這套目標(biāo)管理時，A和B還應(yīng)該做何改進(jìn)呢？在企業(yè)的運(yùn)作中，管理者在不同的階段有不同的目標(biāo)，目標(biāo)管理可以幫助我們制定實(shí)施并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，提高成功率。我們先看看下面的案例：如果他們熟悉目標(biāo)管理法，以上問題就會迎刃而解。目標(biāo)管理系統(tǒng)可以幫助他們解決問題，目標(biāo)管理系統(tǒng)提供了一種機(jī)制，鼓勵經(jīng)理們將個人和部門的計(jì)劃與企業(yè)的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。目標(biāo)管理的基本概念是，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理者直接參與目標(biāo)的設(shè)計(jì)與制訂，而不是上級直接將某一任務(wù)純粹的交給某位下屬，而且，在實(shí)施的過程中，他們交互性溝通，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這套目標(biāo)包括自我開發(fā)的目標(biāo)，以及企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)。目標(biāo)管理系統(tǒng)有層出不窮的表現(xiàn)。不過，大多數(shù)目標(biāo)管理的方案都包括了下列因素：* 由上下級共同審查一段時間內(nèi)一套目標(biāo)的可能性；* 雙方進(jìn)行一些商討并達(dá)成共識，建立一套既有挑戰(zhàn)性但又能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這些目標(biāo)往往多至10個；* 下級由此而設(shè)制自己的目標(biāo)，而且允許他們自己選擇完成這些目標(biāo)的方法；* 在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)期間，可以隨時咨詢上級，得到他的指導(dǎo)；* 對照已經(jīng)確立的目標(biāo)，要定期評估下級的工作表現(xiàn)，尤其是規(guī)定的時間結(jié)束的時候。在許多目標(biāo)管理的方案中，都會根據(jù)工作表現(xiàn)來增加工資，或者發(fā)放獎金；* 下一階段，這套程序再次循環(huán)。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)是量體裁衣，它可以確保在計(jì)劃執(zhí)行的時候，目標(biāo)是具體的，而且一一落實(shí)到下級頭上，為定期考核提供了內(nèi)在的控制機(jī)制。當(dāng)然，太花時間、必須留有共同商討目標(biāo)余地、只專注于具體的可測定的目標(biāo)，而不是諸如創(chuàng)造力那樣的無形的東西，這些都是它的缺陷。運(yùn)用目標(biāo)管理法，我們可以分析A和B的處境：在最初討論時，A本應(yīng)強(qiáng)調(diào)，可以隨時向她咨詢，取得她的指導(dǎo)。在那樣做的時候，她還必須再三聲明，她可不愿意放馬后炮，只想隨時提供咨詢，給予幫助。應(yīng)該對B說明，這套目標(biāo)管理體系中的有些因素，是向他提供了發(fā)揮自我的機(jī)會，發(fā)揮是一種學(xué)習(xí)，聰明的做法是碰到難題時去征求別人的建議。B也不必對A處理大宗郵寄的決定嚴(yán)加責(zé)備，相反，倒是應(yīng)該把他的決定作為某種學(xué)習(xí)經(jīng)歷來接受，這在目標(biāo)管理體系中是允許的。SWOT分析SWOT分析即是對對象的優(yōu)勢（Strength）、弱點(diǎn)（Weakness）、機(jī)會（Opportunity）、威脅（Threaten）四個因素進(jìn)行分析，從而對對象的狀況有一個全面的了解，為決策提供決策依據(jù)。背景：A集團(tuán)是一個依靠政府某部、具有品牌的IT信息服務(wù)集團(tuán)，在電視制播分離的市場潮流和媒體產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的趨勢下，籌劃與中央電視臺某臺合作，在5月推出一個30分鐘的IT電視欄目《中國IT報(bào)道》，已經(jīng)有初步的規(guī)劃并組建了嶄新的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)。但4月初，國內(nèi)某個知名電視制作人B已經(jīng)在北京晚報(bào)上發(fā)布消息，宣布推出《中國網(wǎng)絡(luò)報(bào)道》，每禮拜2期，分析報(bào)道IT界的風(fēng)云，B的新聞發(fā)布會將要舉行。B已經(jīng)在全國順利推出一個《中國**報(bào)道》，有豐富的經(jīng)驗(yàn)和全國110家電視臺的發(fā)行渠道。同時，A的競爭對手 C也在某電視臺推出一個5分鐘的IT節(jié)目。這三個欄目在未來都是同種類型的欄目。S先生作為A集團(tuán)影視項(xiàng)目經(jīng)理，在這是該如何決策制定戰(zhàn)略目標(biāo)并實(shí)施呢？學(xué)會目標(biāo)管理法后，我們可以采取很多手段來評判目標(biāo)的準(zhǔn)確性和可實(shí)行性，SWOT分析法就是常用的一種。我們下面從一個案例來分析運(yùn)用SWOT分析法。案例二：下面是S先生運(yùn)用SWOT，對該項(xiàng)目面臨的問題，從自身和競爭對手的優(yōu)勢、弱點(diǎn)、機(jī)會、威脅等四個方面進(jìn)行了對照分析（見左表），從而根據(jù)分析結(jié)果做出了決策目標(biāo)。依據(jù)SWOT分析的狀況，S先生根據(jù)優(yōu)劣的對比認(rèn)為，只要抓住競爭對手的弱點(diǎn)，以己之長，克敵之短，出奇制勝，充分發(fā)揮 A集團(tuán)的優(yōu)勢，制定合理的戰(zhàn)略方案，并迅速實(shí)施運(yùn)作，及時推出，一定能夠達(dá)到占有市場的目標(biāo)。依據(jù)分析的狀況，S先生做出了實(shí)施戰(zhàn)略決策的要點(diǎn)：對對手的及時了解；成熟戰(zhàn)略的制訂；優(yōu)秀的管理控制，保證實(shí)施。SWOT分析：《中國IT報(bào)道》 VS 《中國網(wǎng)絡(luò)報(bào)道》B 《中國網(wǎng)絡(luò)報(bào)道》A集團(tuán) 《中國IT報(bào)道》優(yōu)勢 Strength* 穩(wěn)定的電視發(fā)行渠道（110家電視臺），這是他們的核心競爭力；* 成熟的欄目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn):《中國娛樂報(bào)道》；* 規(guī)劃的成熟度；* 先入為主的馬太效應(yīng)。* 和中央電視臺良好的合作關(guān)系，可利用中央電視臺的相應(yīng)資源；* 資深的IT專業(yè)背景；* IT媒體的傳播力量：報(bào)紙和網(wǎng)絡(luò)媒體；* 政府背景；* 資金上的充足；* 運(yùn)作的隱蔽性。（容易了解對手） 弱點(diǎn) Weakness* 缺乏IT專業(yè)背景；* 缺乏政府背景；* 缺乏和中央電視臺的合作關(guān)系；* 資金（這點(diǎn)有待考證）；* 運(yùn)作的透明性。* 缺乏電視運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；* 團(tuán)隊(duì)剛組建；* 方案的成熟度；* 時間的落后；* 渠道關(guān)系基本空白。機(jī)會 opportunity* 渠道的充分利用；* 和CCID的其他競爭對手合作。* IT專業(yè)背景（政府、媒體）的充分利用；* 對競爭對手的了解；* 從內(nèi)部瓦解競爭對手。威脅 threaten* 運(yùn)作的透明性； * 內(nèi)部的瓦解；* 持久戰(zhàn)中資金的不足。* 競爭對手的聯(lián)盟；* 方案的不成熟性；* 渠道市場的失敗?！”酒谡n程（第十一講）：經(jīng)理人的風(fēng)格經(jīng)理人獨(dú)特的風(fēng)格 經(jīng)理人必須掌握的管理技巧與本領(lǐng)：學(xué)會重要技巧，形成自己個人管理風(fēng)格；珍惜時間，掌握自己的時間并為手下的人留有余地；委任會加強(qiáng)你的聰明才智，實(shí)施授權(quán)是管理上節(jié)約時間的一種有力武器；身體力行謀取下屬的支持，運(yùn)用共同參與管理的技巧，會使整個企業(yè)同心協(xié)力；掌握能力和責(zé)任兩者的分寸和平衡，可避免過分操勞的壓力。要成為精明強(qiáng)干的經(jīng)理，只會照章辦事，只會履行管理過程中的五項(xiàng)基本功能是不行的。經(jīng)理人必須有一些特定的個人技巧，而且要考慮最適合自己個性的管理風(fēng)格。本講我們對以前的內(nèi)容做一總結(jié)，主要分析經(jīng)理人應(yīng)該掌握哪些管理方法與技巧。經(jīng)理人留給人們印象最深的是他的個人印象，在實(shí)踐、運(yùn)用這些技巧的時候，他必須形成一套自己獨(dú)特的管理風(fēng)格。經(jīng)理人必須珍惜時間、知人善任、讓員工參與管理，以及對各種壓力的管理，和其他管理者形成一個團(tuán)隊(duì)，共同運(yùn)作整個企業(yè)。管理中有各種各樣的機(jī)會，它們的要求和情況層出不窮，因此，經(jīng)理們有足夠的空間施展自己的個性，他們的個性乃是這些標(biāo)準(zhǔn)形形色色的混合。在眾多的標(biāo)準(zhǔn)中，最主要的還是四種本領(lǐng)：工作時間的管理、對下級的授權(quán)和委任、讓員工參與管理以及對各種壓力的管理。效率手冊經(jīng)理人掌握自己的時間并為其手下人留有余地，是件難以把握的事。案例一：A的部門為一份商業(yè)雜志編制定期的最新發(fā)行名單。然而，那個部門總是誤期，而且最近一期被擱置了，不得不加班加點(diǎn)。由于匆忙，在登記發(fā)行名單上又出了不少錯。于是，A值得聘請一位顧問做咨詢，以改變這個部門的工作程序。這位顧問的報(bào)告把焦點(diǎn)集中在三個問題上，分列如下：；，代碼說明也隨之改變；，部門負(fù)責(zé)人卻不在場。問題：這些問題的實(shí)質(zhì)是什么，怎樣解決它們？衡量一個企業(yè)、一個經(jīng)理的效率，時間是一種無情的量度。 “它得花多長時間？”或 “它按時完成了嗎？”時常出現(xiàn)在我們的工作中。經(jīng)理人必須具有時間規(guī)劃、定時管理和控制的效率概念。A要是了解了經(jīng)理人時間手冊的幾個方面：學(xué)會規(guī)劃、定時管理和控制，也許就能夠分析解決他的問題了。經(jīng)理人只有規(guī)劃才有時間概念，規(guī)劃可以避免一些阻力的發(fā)生。時間規(guī)劃技能主要體現(xiàn)在以下幾個方面：時間限定、時間啟動和時間實(shí)習(xí)的控制。時間限定 每項(xiàng)任務(wù)都有它自身的技術(shù)限制，精明能干的經(jīng)理人絕對不會超越這些限制，而給自己的部下布置任務(wù)或者設(shè)定最后期限。時間啟動 經(jīng)理們要想在日程表中有些創(chuàng)新，如何控制啟動時間是他們首選的目標(biāo)。這是案例中A遇到的第一個問題。A要么改進(jìn)工作程序，縮短啟動時間，要么下令把準(zhǔn)備工作提前做好，這樣，當(dāng)計(jì)算機(jī)一切準(zhǔn)備就緒時，就可以立即輸入各種資料。實(shí)習(xí)時間 它是準(zhǔn)備工作派生出來的。新的工作和任務(wù)剛開始時都需要摸索著做，經(jīng)理人在日常工作中，都需要為一些耽擱留有余地。這是A遇到的第二個問題，A必須讓負(fù)責(zé)發(fā)行的人明白，把代碼標(biāo)準(zhǔn)化的重要性。或者A就在啟動時間內(nèi)，給那個人留有余地，讓他摸索著干。個人時間規(guī)劃 經(jīng)理人首先必須抓緊自己的時間，分析自己日?；顒樱龀鼋y(tǒng)計(jì)，制定個人時間方案，是經(jīng)理人加強(qiáng)管理的重要因素。A顯然有個人時間安排的問題，A應(yīng)該排出他自己的個人時間日程表，在事關(guān)重大的啟動時間以至整個過程中，他應(yīng)該就地監(jiān)督。在定時管理和控制方面，很多經(jīng)理人總結(jié)出技巧：控制電話 “請待一會再打來?！?、“一刻鐘后我給您回電話?！敝惖脑捳Z是對待那些打攪手頭工作的電話的最好方式。限制聊天 “我喜歡在午餐時聽你說下去?！笔潜苊庠诹奶熘心ズ臅r間的一種好方法。小事速決 最著急的是最小的事情。立即用“行”“不行”來打發(fā)掉一些雞毛蒜皮的事情。宜早不宜遲 提早幾分鐘到辦公桌邊，簽發(fā)一些日常文件，將精力留下來做一些富有創(chuàng)見的事。不輕易許諾 得到的總比期望的要少、要晚，所以當(dāng)有人來要求寬限時間的時候，最好回答“NO!”權(quán)力的釋放實(shí)施授權(quán)是在管理上節(jié)約時間的一種有力武器，它也可以增強(qiáng)一個經(jīng)理人的聰明才智。授權(quán)是一個向下級分配工作的過程，它通常伴隨一個經(jīng)理的責(zé)任以及必要的決策權(quán)力。精通授權(quán)的藝術(shù)與技巧，也許是管理上最有用的工具，它是通過別人的手來完成你所想干的事。但我們在工作中碰到的問題是：什么應(yīng)該授權(quán)？怎樣授權(quán)？授權(quán)就是經(jīng)理應(yīng)該舍棄他所喜歡的日常公事，把他擅長的那些日常工作授權(quán)讓下級去做。下面的圖也許能讓我們把握什么應(yīng)該授權(quán)。1：你必須親自做；2：你應(yīng)該做，但有人可以幫你做；3：你可以做，但其他人有機(jī)會也可以做；4：其他人應(yīng)該做，但緊急時你可以幫他一把；5：其他人必須做。要使授權(quán)工作卓有成效，這些準(zhǔn)則絕對實(shí)用：任務(wù)必須明確規(guī)定；任務(wù)必須適合這位下級；這位下級有權(quán)拒絕你的委托而不受到任何報(bào)復(fù)；預(yù)先準(zhǔn)備好一套監(jiān)督、指導(dǎo)和控制方法。同舟共濟(jì)互信賴，發(fā)揮共同管理，同舟共濟(jì)，才能達(dá)到彼岸。案例二：A帶領(lǐng)著一個有技術(shù)工人和非技術(shù)工人的挖掘工程隊(duì)，A自以為是，他對手下人比較刻薄，名聲不太好，經(jīng)常更換人手。一天，A的工程隊(duì)在工地碰到一件棘手事：工程師預(yù)測這里是一片軟土，而他們卻認(rèn)為是大片巖層。A當(dāng)時就想給公司打電話，叫爆破組來清除巖石。但他的一個老隊(duì)員卻說，它看上去象沙巖，比較軟，如果是這樣，工程隊(duì)自己就可以用氣錘機(jī)干掉它了。“這個想法不錯，可以省不少錢?！盇心里想，“但我采納這個建議，就會在眾人面前丟面子?！笨赐臧咐?，我們慶幸，幸好 A帶領(lǐng)的只是一個工程隊(duì)而不是企業(yè)團(tuán)隊(duì)，否則，這個企業(yè)就完蛋了。我們作為經(jīng)理人，面臨著要為我們管理的員工提供一個共同發(fā)展的氛圍，就是共同參與管理。顯然，A沒有運(yùn)用過共同參與管理。他手下的非技術(shù)人員更換頻繁就是一個證明。不言而喻，工程隊(duì)的老員工工作經(jīng)驗(yàn)豐富，只要有機(jī)會，他們很愿意動腦筋想辦法?，F(xiàn)在的問題是，A能不能改變自己的管理作風(fēng)。其實(shí)，他只需說一句話：“嘿，這個想法很不錯！你們干氣錘機(jī)的怎么想？這樣做行嗎？”由于把爆破組招來要花一天時間，工程隊(duì)的工作也因此需等待很長時間，所以，A和他的隊(duì)員完全有足夠時間討論細(xì)節(jié)。當(dāng)然，