【正文】 圍是：促使或者推進被購公司成員的轉(zhuǎn)變，讓他們依附于母公司。有時這將使員工產(chǎn)生“聯(lián)合抵制或者辭職”的態(tài)度，明智之舉是把兩個組織的員工對各自以前公司的忠心轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新的抱負，而不是生硬地用一個公司的價值體系來取代另外一個公司的價值體系。案例當兩個實力相當?shù)墓驹趧e無他選的情況下進行合并時，例如阿西亞（ＡＳＥＡ）公司和布朗勃法瑞（ＢｒｏｗｎＢｏｖｅｒｉ）公司，它們應重新建立一種新的文化甚至新的語言，以成功地重新確立兩個組織的目標，從而創(chuàng)造新的輝煌。如果不采取這種方式，這種合并將會演變?yōu)閷埂?98。共生收購在共生收購中，領(lǐng)導人為了給能力轉(zhuǎn)移創(chuàng)造氛圍，必須發(fā)送清晰的信號來重新定義兩個組織的目標，同時鼓勵它們之間進行能力的轉(zhuǎn)移，即重新確定目標。198。并存收購在實際中并存收購最常見的錯誤就是認為被購公司不需要引導，理由是不想改變被購公司。事實勝于雄辯：被購公司的經(jīng)理們需要變革，就算收購目標很明確，他們可能還是不會承認。我們必須一次又一次地告訴他們繼續(xù)自己的工作，即再次確認目標。3．協(xié)調(diào)經(jīng)理整合反應要求那些能把公司融合在一起的人具備許多品質(zhì)，這些人被叫做協(xié)調(diào)經(jīng)理。198。吸納收購在吸納收購中，協(xié)調(diào)經(jīng)理是參與轉(zhuǎn)變的管理的，其目標是創(chuàng)造一個單一的組織。198。共生收購在共生收購中，要求雙方公司都保持自身的獨特個性，而且兩個組織要積極地往來和流動并對這種往來和流動加以規(guī)范，從而實現(xiàn)收購的目標?？梢园堰@種規(guī)范看作是一種半透膜，它只允許幾種類型的資源、問題和相互作用穿過，其他的則一概不能穿過。198。并存收購并存收購則要求一種完全不同的方式。在這種整合中，協(xié)調(diào)經(jīng)理起到了看門人的作用，他們通過維持邊界來保護被購公司的地位和特點。表2 整合方法的中心問題吸納共生并存期望管理理想和現(xiàn)實的差異調(diào)整學習知識領(lǐng)導人轉(zhuǎn)變?yōu)橐栏疥P(guān)系重新確定目標再次確認協(xié)調(diào)經(jīng)理過渡管理隔膜規(guī)范邊界保護整合管理的三個階段整合管理包括三個階段，分別為預先籌備階段、整合階段和超越收購整合階段，如圖1所示。圖1 整合管理的三個階段預先籌備階段在預先籌備階段，收購公司應讓被收購公司獨立運作，并為以后的轉(zhuǎn)移打下基礎(chǔ)。盡管預先的籌備可能會拖延實際的整合行動，但這并不說明在籌備階段可以怠漫。相反，在這一時期要同時采取大量的行動，為以后的能力轉(zhuǎn)移積蓄力量和清理障礙，不僅被收購公司內(nèi)部，包括收購公司內(nèi)部，都要采取一些措施。在對收購方如何成功的做好籌備工作進行考察后，我們從總體上提出了七個要點任務(wù)。這些任務(wù)盡管在內(nèi)容上有所不同，但它們并不按次序排列，就算有次序，也是同時展開的多項措施。不過有一條線能始終貫穿其中，那就是溝通、再溝通。1．設(shè)立協(xié)調(diào)管理層任何收購整合的第一步都是要確保對兩個組織的功能進行指導和控制，也就是說要設(shè)立協(xié)調(diào)管理層。典型的協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)是由團隊中的三類個體組成，他們是：收購公司的首腦、被購公司的首腦和少量的支援人手，如表3所示。表3 協(xié)調(diào)管理層結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)管理層組成職責收購公司的首腦保證公司正常運轉(zhuǎn)；建立信賴關(guān)系；創(chuàng)造良好氛圍被購公司的首腦負責公司的運行；積極保護被購公司的員工少量的支援人員（如財務(wù)總監(jiān)或預算經(jīng)理）協(xié)助解除被購公司發(fā)現(xiàn)的問題；增強兩個公司的理解2．確保平穩(wěn)過渡在收購剛剛結(jié)束的時期，公司充滿著來自公司內(nèi)部和外部的問題。在這一階段，公司必須打消顧客和供應商的疑慮，并且要防止競爭對手利用收購的不確定性給公司制造麻煩。為此，需要開展以下兩方面的工作：198。抵御來自公司外部的競爭抵御來自公司外部競爭的方法是制定短期的業(yè)績目標，這要求被購公司把重點放在原始經(jīng)營預算的完成上，以實現(xiàn)這個目標；同時也要快速恢復和公司業(yè)務(wù)伙伴的正常關(guān)系。198。細心溝通以確定公司不變的政策通過細心溝通來明確公司的政策不變化，尤其是那些觸及被購公司經(jīng)理和員工個人利益的政策，譬如行政津貼、獎金、養(yǎng)老金計劃和招聘決定等。3．形成新的目標為了使收購在穩(wěn)定的情況下進行，至關(guān)重要的一點就是制定明確的短期目標。首先，公司的使命宣言必須可信，這樣才能激勵整個組織，并且讓經(jīng)理和員工們重新參與進來。這意味著被購公司經(jīng)理們必須認可該目標，因為他們最清楚自己公司的優(yōu)勢和劣勢，而且正在開始了解收購公司。4．摸清情況，建立控制系統(tǒng)協(xié)調(diào)管理層要關(guān)注的首要問題之一就是廣泛搜集信息，從而檢驗、補充、修改和細化收購前的想法，并且避免意外情況的發(fā)生。通常情況下，公司只把工作重點放在強迫推行自己的管理控制系統(tǒng)上，但是公司應當做的事情遠不止這些，還應該包括系統(tǒng)的傾聽，然后形成與雇員、分銷商、顧客以及其他的利益相關(guān)者有關(guān)的事實和意見。5．加強被收購單位的實力在協(xié)調(diào)管理層對被購公司的弱點和缺陷有了一個較為具體的認識后，下一個考慮的問題就是盡快地彌補這些缺點。絕大多數(shù)的收購都有些本質(zhì)弱點，其中的一部分將會被察覺，剩下的那些會隨著時間的流逝而被掩蓋起來。這些缺陷需要在兩個組織的整合工作運作之前進行彌補，否則在形勢變壞時，彌補缺陷需要花費更多的時間。6．形成相互的理解高層主管人員都有一種很自然的傾向，那就是在收購的早期過程就把重點放在處理和決定大量具體的問題上，但是實際上他們應該從一開始就把注意力放在培養(yǎng)兩個組織職能的相互理解上。因為對于公司應該實現(xiàn)什么目標以及完成確定任務(wù)的能力如何等問題，這兩個組織的想法并不相同。事實上，收購經(jīng)理經(jīng)常低估了他們在具體問題認知上的差異，其根源在于他們對兩個組織在更廣泛的內(nèi)容上的差異缺乏理解。7．在上下級之間建立信賴感在整合的早期階段，另外一個關(guān)鍵問題就是協(xié)調(diào)管理層在被購公司以及收購公司的首腦之間建立起信賴感。協(xié)調(diào)經(jīng)理和被購公司的經(jīng)理之間建立的信賴感表現(xiàn)在：坦誠地進行溝通、展示自己的個人能力和公正性以及交付任務(wù)的能力。協(xié)調(diào)經(jīng)理和自己上司之間的信賴感是通過早期的收購結(jié)果和上司對收購后的良好氛圍的認同來建立的。整合階段整合階段因采用不同的整合方法而有所不同。盡管對如何進行整合并沒有什么定論，但是可以從每種成功的整合中找出四個關(guān)鍵要素如圖2所示。1．通過吸納整合創(chuàng)造價值圖2 吸納整合創(chuàng)造價值的四個關(guān)鍵要素198。形成兼并藍圖在整合階段，首要的任務(wù)是形成一個兼并藍圖，即在行動之前制定一個初步計劃，任命負責整合過程的人員，挑選能夠在整合后起領(lǐng)導作用的管理人員。在對金章公司（Ｚａｎｕｓｓｉ）的整合過程中，伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）把這個虧損額達1200億里拉的公司扭轉(zhuǎn)為贏利600億里拉，同時還使金章公司成為其歐洲家電市場一體化戰(zhàn)略中的主要力量。本節(jié)將通過伊萊克斯公司實施整合計劃的案例，對吸納整合的方法進行分析。以下是對伊萊克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ）的約翰遜先生（Ｊｏｈａｎｓｓｏｎ）進行的采訪：對約翰遜先生的訪談約翰遜先生：當我們進行收購時，我們會制定一個很明確的計劃，原因當然是我們希望能夠做好準備，比如如果我們希望使被收購公司的效益提高100，那么我們會列出一個價值200的行動清單，根據(jù)以往經(jīng)驗我們通?？梢匀〉?0%的預期效果，不過我們確實非常明確在兼并后的不同時期我們應該完成的任務(wù)。問：現(xiàn)實和您所計劃的會有所不同嗎？約翰遜先生：當然，實際上制定了計劃并不意味著你不能對該計劃進行修正，盲目行事通常意味著把事情弄糟。你必須有一定的靈活性，因為現(xiàn)實會改變計劃。問