員工績效考核和培訓(編輯修改稿)
2025-04-28 23:29 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 各項目分值進行加總。由于各項耳對員工素質(zhì)、能力和績效的作用并不是相同的，所以根據(jù)具體的考核目的，還要對各項目分配不同的權(quán)數(shù)，才能做到最后形成的總體評價符合考核目的的要求。例如，當決定員工是否晉升時，其工作成績、工作能力等項目就要被賦予較高的權(quán)數(shù)。因為，這是由考核的目的所決定的?？傊?，考核目的不同，同一項目在整個評價指標體系中的地位和作用就不同。 （5）績效考核結(jié)果的應用。 1）為員工的任用、晉升、提薪、獎勵等提供事實依據(jù)。 2）幫助員工提高績效，即通過向員工本人反饋考評結(jié)果，激勵員工更有效地提高工作質(zhì)量和效率。 3）檢驗企業(yè)各項管理政策，即通過員工考核結(jié)果所暴露出的問題，對企業(yè)在員工配置、規(guī)章制度、員工培訓等各項管理工作中的成效與失誤進行實踐檢驗，據(jù)此提出改進和完善的具體對策。 。 （1）民意測驗法。即由參加考評的人員填寫考核表，卷面按五等級形式由考評人員給被考評者打出相應的等級與分值，最后利用算術(shù)平均法給每個被考評者打出平均得分。民意測驗法，一般是適用于下級員工對主管領(lǐng)導考評，或同級人員相互評定。 該方法的優(yōu)點是群眾性、民主性較強；缺點是受員工素質(zhì)的局限，考核結(jié)果往往帶有偏差。 （2）共同確定法。該方法通常被應用于職稱評定。分為四個步驟：第一步，由基層考核小組“共同確定”，即由考核小組成員對候選人逐項打分，用平均分的形式確定考核得分，以此選出推薦人；第二步，由學科小組初評；第三步，職稱評定委員會投票；第四步，由職稱評定總委員會審定。共同確定法其實質(zhì)仍是民主評議或民意測驗，只不過參加評議的人往往是專家、學者。這是共同確定法與民意測驗法的區(qū)別之處。 （3）配對比較法。即將被評價對象用配對比較方法決定優(yōu)劣順序。具體作法是，用排列組合形式?jīng)Q定對數(shù)，即每一對都是2名員工，通過兩相比較，得出優(yōu)劣的結(jié)論，然后以得優(yōu)次數(shù)多少進行排序。 該方法的優(yōu)點是準確性較高。因為，所有的員工均進行過兩兩一一比較。缺點是過程繁瑣，如要評定8名員工，就應比較28對。由此決定該方法只適于考核人數(shù)較少的條件，通常以不超過10人為宜。 （4）等差圖表法。即用圖表形式對考核者進行定量測評。該圖表由兩部分構(gòu)成，一部分是考核項目，一部分是評定分等。主考者可對每項目在計分尺上標出相應得分，各項加總后得出最后評價。 該方法優(yōu)點是使用簡便，考核項目全面，分值檔次多。缺點是主考人員的個人因素會使打分失之公允。該方法適用于對一般員工的測評，如表131所示。 （5）要素評定法。亦稱功能測評法、點因素法或序列評定法，是一種定性與定量相結(jié)合的方法。即根據(jù)不同工作崗位的員工確定不同的考核要素，以制定考評表。一般將每個要素按優(yōu)劣程度分為3～5個等級，每個等級對應確定分數(shù)，然后由考評人員逐項打分，匯總得出總分數(shù)。一般由被考核員工、下級、同級、上級各填一份考核表，然后再綜合計算得分，效果會更好。該表形式如表132所示。 （6）主體考核法。該方法適用于選拔業(yè)務領(lǐng)導。過程由五個步驟組成： 第一步：在自我或民主推薦基礎(chǔ)上，由人力資源管理部門初審。 第二步：對初審合格者的素質(zhì)和績效進行綜合考評，即與其上級、下級、同級及本人“四見面”。然后集體評議、篩選，以確定候選人。 第三步：用要素評定法對候選人進行定性定量考核。 第四步：筆試，分為知識面、專業(yè)知識、模擬考試和專題論文四類。 第五步：面試，由考核小組對候選人中通過上述考核者，進行類似論文答辯式的面試，最后提出使用建議和意見。 （7）歐德偉法。是美國學者歐德偉提出的。其具體內(nèi)容是：每半年對員工進行一次考核，分甲乙兩檔。甲等考核有特殊貢獻的員工，并給予獎勵；乙等考核一般員工，由員工本人填寫考核表?？己朔椒ㄊ敲咳艘?0分為基本分，在此基礎(chǔ)上有一系列加分或減分項目，讓員工如實填寫。凡總分等于或高于85分者予以晉升職務，低于70分者則予以辭退。 （8）情境模擬法。即將被考核人員置于模擬的工作環(huán)境中，對其處理實際問題的能力做現(xiàn)場考核，用以決定被考核者適宜的工作崗位和具體工作。考核內(nèi)容包括應變能力、規(guī)劃能力、協(xié)調(diào)能力、決策能力等。情境模擬可以采用“想像模擬”如“當你在某個崗位……”，或計算機仿真模擬等方法。 該方法的優(yōu)點是真實性、準確性較高；
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