管理及其決策——公司戰(zhàn)略透視(編輯修改稿)
2025-05-11 23:00 本頁面
【文章內容簡介】 。其中，最大競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這條規(guī)律是由下面兩個條件決定的： 1 在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。 2 市場份額小于最大競爭者的1／4，就不可能有效地參與競爭。 上述兩個條件最終將導致這樣的市場份額序列：，而最小競爭者的市場份額不會小于最大者的1／4。從數(shù)學原理上講，要獲得增長；同時滿足上面這兩個條件，就不應有三個以上的競爭者存在。 內在的邏輯其實簡單明了，那就是：在經(jīng)驗曲線效應下，成本是市場份額的函數(shù)。 在任何兩個競爭者激烈爭奪的情況下，最可能受到傷害的卻是競技場上的最弱小者。從邏輯上講，這個最弱小的競爭者通常擁有最低市場份額。 三四律看來能夠很好地預測有效競爭的結局。 三四律的戰(zhàn)略意義如下： 1 在有大量競爭者存在的情況下，如果沒有外力的約束和控制，大浪淘沙的競爭局面將不可避免。 2 行業(yè)增長越快，淘汰也就越快。 3 兩個市場份額相當?shù)氖袌鲱I先者將會把其他所有競爭者淘汰出局，除非它們聯(lián)手維持價格水平，從而一起丟掉市場份額。 市場領先者掌握著主動權。如果它珍視市場份額的話，就沒有人能夠取代它的地位，除非它缺乏維持生產(chǎn)能力的資金。然而，為了維護短期的營運利潤，很多市場領先者都在無意之中割讓了市場份額。 如果三四律的發(fā)生是必然的，常識就會告訴我們：要么成為某一產(chǎn)品的局部市場領先者，要么就趁早變現(xiàn)退出。有壞賬？認了吧。稅收損失？認了吧。快拿走值錢的東西，找到自己能夠成功地當上領先者的產(chǎn)品和市場，重起爐灶吧。千萬不要三心二意。2公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構成取決于現(xiàn)金流量的平衡。高增長的產(chǎn)品需要有現(xiàn)金投入才能獲得增長；低增長的產(chǎn)品則應該產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。這兩類產(chǎn)品缺一不可。 產(chǎn)品的現(xiàn)金流量取決于四條規(guī)則： 1 利潤與產(chǎn)生的現(xiàn)金是由市場份額的大小決定的。高利潤的背后必然是高市場份額。 2 要想取得增長，就必須投入現(xiàn)金、擴充資產(chǎn)。維持市場份額需要增加額外的投資。 3 必須努力爭取，甚至“購買”高市場份額。購買市場份額需要增加額外的投資。 4 沒有哪種產(chǎn)品的市場會無限地增長。增長放緩之時，即是回報到來之日。否則就永遠也別想獲得回報。此時決不可把現(xiàn)金回報再度返還給這種產(chǎn)品。2低市場份額、低增長的產(chǎn)品是“狗”。狗類產(chǎn)品可能會有一些賬面利潤，但要維持市場份額，就必須把所獲利潤重新注入這些產(chǎn)品，而不會有什么現(xiàn)金盈余。從本質上看，這一類產(chǎn)品如果不變現(xiàn)，留在手中毫無價值可言。 低市場份額、高增長的產(chǎn)品是“問號”。這些產(chǎn)品需要的投入總是大大超過其所能產(chǎn)生的現(xiàn)金。不提供現(xiàn)金，它們就會落后乃至死亡。即使給了現(xiàn)金，如果它們只能維持市場份額的話，那么一旦增長停止，它們仍舊是狗。問號類產(chǎn)品需要大量現(xiàn)金投入來購買市場份額。在成為市場領先者之前，低市場份額、高增長產(chǎn)品將一直是一種負擔。這種產(chǎn)品需要巨額現(xiàn)金投入，而它本身卻產(chǎn)生不了這些現(xiàn)金。2增長需要相應的現(xiàn)金投入。增長是一種投資機會，但只有在增長滿足了收回現(xiàn)金收回的手段時，它才能真正稱得上是真正的機會。這只有當增長停止（或基本上停止）的時侯才會發(fā)生。增長確實能給企業(yè)帶來安全、穩(wěn)定的局面，但只有在市場進入成熟期、競爭均衡形成之前取得競爭優(yōu)勢，這一點才能實現(xiàn)。 賬面利潤只不過是一個信號。現(xiàn)金是唯一有價值的東西。但只有當企業(yè)無須再為捍衛(wèi)競爭地位進行投資時，現(xiàn)金才能真正體現(xiàn)也其價值。競爭者的存在影響了企業(yè)將賬面利潤轉化為投資者的真實利潤的能力。2市場一旦走向成熟，就會四分五裂，瓦解為產(chǎn)品與服務需求各異、有著不同價格彈性的細分市場。對生產(chǎn)商而言，這些需求將轉化為滿足各個細分市場的不同成本要求。要滿足統(tǒng)一的整體市場，行業(yè)領先者已是經(jīng)驗老到，游刃有余；但若要它們瞄準新冒出來的細分市場，將成本、產(chǎn)品／服務以及價格相應地“實攤”到各細分市場，看來就是勉為難了。這就為競爭者創(chuàng)造了一個機會，因為它們通常能夠在低服務成本的細分市場中確立起自己的競爭地位。2從一個優(yōu)秀的多面手，變成一個在各個細分市場上都能集中力量與不同對手抗衡的競爭者――這一轉變，行業(yè)先驅或領先者中鮮有成功者，因為阻礙這種轉變的力量太多了。 1 公司在過去越是成功，公司的整體結構和傳統(tǒng)就越有可能阻礙運作風格或競爭理念的轉變。 2 在周期性行業(yè)中，遇上好年景，人們會覺得萬事大吉；市道不景氣，大家又會把問題歸咎于經(jīng)營環(huán)境。 正是由于以上這些原因，很多行業(yè)先驅以及早期的市場領先者才會長被較小的競爭者取而代之。2成本均攤將會導致市場份額的喪失。按照企業(yè)的常規(guī)會計處理方法，確有部分成本直接歸到特定客戶的具體產(chǎn)品上，但所有剩下的成本都給均攤掉，即平分到所有產(chǎn)品、所有客戶頭上。這種做法的后果是，產(chǎn)品的實際成本遭到扭曲，而企業(yè)也可能因此面臨競爭的威脅。 新的市場闖入者卻在一個又一個地從領先者手中攫取份額，并取而代之，這種情況已廣泛發(fā)生于許多行業(yè)中，這可能是因為領先者對收益的期望值太高，從而為競爭活動撐起了一把價格保護傘。于是，收益期望較低的競爭者得以進入這個產(chǎn)業(yè)，并逐步贏得領導地位。 但是，在很多場合下，領先者被人取代的罪魁禍首卻是成本均攤。 滿足大客戶的成本理應小于滿足小客戶的成本。這一點不言而喻，但卻很少有人根據(jù)客戶群體來區(qū)分成本；成本均指令掩蓋了服務成本的實際差別。 成本均攤帶來了價格均攤。價格均攤意味著有的客戶多付了錢，而另一些客戶則得到了補貼。 領先者不斷進行均攤，就會不斷地出現(xiàn)新的超額支付客戶群體。 對于新進入者而言，這種結局的戰(zhàn)略意義可清楚地列為以下幾點： 1 把力量集中在那些因領先者均攤成本而難以發(fā)揮成本優(yōu)勢的細分市場。 2 為該細分市場度身定制產(chǎn)品和服務。價格是市場滲透的武器。 3 只有當自己的相對成本地位得到改善，而領先者固守的均攤行為使其他細分市場門戶大開的時侯，新進入者才能擴大產(chǎn)品線。 對于市場領先者而言，以下所列可作為戰(zhàn)略參考： 1 要根據(jù)不同的產(chǎn)品和客戶群體對自己的成本進行分析。 2 如果分攤成本確實有必要，那么就要盡力避免把成本分攤給快速增長且易受攻擊的細分市場。 3 根據(jù)不同細分市場的需要提供不同的服務，并相應制定不同的價格。 4 避免成本均攤的錯誤。2每一個共同的生產(chǎn)部件都能促使生產(chǎn)規(guī)模擴大及生產(chǎn)成本的降低，而每一個不同的生產(chǎn)部件都會增加用于協(xié)調的管理成本。不同生產(chǎn)部件的擴展不僅增加了產(chǎn)品變動部分的成本，也增加了沒有改變的那部分的成本。 要是
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