管理及其決策——公司戰(zhàn)略透視-資料下載頁
2025-04-14 23:00本頁面
【正文】 具體化。 首先，麥迪奎普決定服務(wù)人員的使用不再以維持低成本為目標(biāo)，而是追求從目標(biāo)客戶獲取的、在產(chǎn)品生命周期內(nèi)盈利的最大化。這一決策從表面上看，公司承擔(dān)了巨大的義務(wù)，每個選定的客戶至少有一名在場服務(wù)代表――不管現(xiàn)在客戶的生意多么微不足道。 保證在場服務(wù)的決策所費不菲，因此選擇目標(biāo)顧客是至關(guān)重要的。公司將客戶分為三類：已完全受公司控制的；由某個競爭者控制的；以及同時有幾個競爭者的。麥迪奎普通過維持高水準(zhǔn)的服務(wù)并提供優(yōu)厚的續(xù)訂服務(wù)合約條件，保住已完全由公司控制的客戶。 接著，麥迪奎普將銷售、服務(wù)和接受定單的部門結(jié)合成多功能的團隊，并專門致力于滿足目標(biāo)顧客的需求。 待這個新的組織架構(gòu)建成之后，麥迪奎普最終推出了低價的新產(chǎn)品。 這個故事揭示了公司將自己轉(zhuǎn)變?yōu)榛谀芰Φ母偁幷叩乃膫€步驟。 1. 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略構(gòu)架，達(dá)成遠(yuǎn)大目標(biāo)。他們摒棄了公司傳統(tǒng)的部門、成本和利潤中心導(dǎo)向，識別出資地顧客需求與顧客滿足相聯(lián)的能力，并進行管理，因而獲得了成功。 2. 圍繞所選能力建立組織，并確保員工有必要的技能與資源實現(xiàn)這一能力。 3. 讓大家看到進展，并使考核與報酬相匹配。新方案后，公司必須建立一整套新的考核指標(biāo)――例如，麥迪奎普的“按顧客按產(chǎn)品的份額”，公司對某個特定客戶的投資金額，以及客戶現(xiàn)在和預(yù)計的盈利能力。團隊成員的津貼就按這些新指標(biāo)計算。 4. 不要將轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)授權(quán)他人。3基于能力的公司至少有兩種方法。第一是復(fù)制關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程。本田又是一個典型實例。 但基于能力的公司增長的主要形式并不是復(fù)制業(yè)務(wù)流程，而是創(chuàng)造靈活和健全的流程，以便運用主許多不同的業(yè)務(wù)。3亞馬遜書店還不能做到即時送貨；顧客也不能像在傳統(tǒng)書店里一樣實實在在地瀏覽瀏覽書架。但其優(yōu)勢在于更廣泛的信息和更低的成本。例如，顧客可以看到書評，令他們有更大的選擇空間，也容易進行檢索。3有了第一個跟隨者之后，異質(zhì)化產(chǎn)品就不再與眾不同。自此，它開始淪為一般化產(chǎn)品。所謂戰(zhàn)略性的局部市場，指的是企業(yè)可以獲得競爭優(yōu)勢并加以利用的那部分市場。 如果企圖以同樣的價格同時滿足兩個戰(zhàn)略局部市場，競爭者將會深受其害：在一個市場上，它的價格太高了；而在另一個市場上，它的成本又顯得太高。 通用汽車公司之所以能成為獲利能力最強的競爭者，是因為整個公司就是一個經(jīng)營單位，內(nèi)部管理單位則專心致力于增加戰(zhàn)略性情局部市場的對其有重大影響的附加價值。 所謂的戰(zhàn)略經(jīng)營單位試圖將所有戰(zhàn)略決策權(quán)集中到一個管理單位手中，而公司決不能把現(xiàn)金流量這一關(guān)鍵要素授權(quán)給任何一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位管理。如果這么做了，母親公司就只是個保險箱式的控股公司，它將失去剝離權(quán)或兼并權(quán)之外所有的戰(zhàn)略空間。4專業(yè)化是在利潤豐厚但競爭激烈的市場上求生的手段。要在所有情況下、對所有顧客、相對于所有競爭者都占據(jù)競爭優(yōu)勢是不可能的。然而，企業(yè)只要有地方取得競爭優(yōu)勢，就能從中獲得豐厚的回報。4剔除行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成本結(jié)構(gòu)中的一個重要組成部分之后，專業(yè)化廠商通常能把價格降低20％到40％。理論上講，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者倘若作出強有力的反應(yīng)，就可能把專業(yè)化廠商逐出市場。但實際上，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身會受到企業(yè)組織和結(jié)構(gòu)的限制，許多專業(yè)廠商因此十分安全。如果競爭優(yōu)勢過快地向?qū)I(yè)廠商的細(xì)分市場華僑，市場領(lǐng)導(dǎo)者可能會提早作出反應(yīng)，而往往這時是小型專業(yè)化廠商最脆弱的時侯。不過一般而言，市場的競爭態(tài)勢還是會眷顧這些專業(yè)化廠商的。 在與總體市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭中，這些專業(yè)化廠商在經(jīng)濟上是安全的――如果它們能夠在高質(zhì)量商品市場所特有的具有顯著規(guī)模效應(yīng)的成本因素上確立競爭優(yōu)勢。真正的風(fēng)險來自市場。消費者口味或用戶經(jīng)濟情況的變化可能極大地改變小群體市場的容量，而對市場整體卻沒有絲毫影響。 成本降低或價格實現(xiàn)都能成功地實現(xiàn)專業(yè)化。成本降低型專業(yè)化廠商必須集中于它們的強勢區(qū)域：保持的專一的目標(biāo)，保持低成本，抵制進入對自己并不適應(yīng)的其他市場區(qū)間的誘惑。4在許多行業(yè)中，計算機使公司向客戶提供的服務(wù)更具個性化，面非標(biāo)準(zhǔn)化。例如，在高級賓館的連鎖分號里，職員問侯客人時直呼其名，對每個客人的特殊要求也銘記于心。這里電話控制臺起到了提示的作用，因為每當(dāng)電話鈴響時總會閃過客戶姓名。儲存客戶個人要求的數(shù)據(jù)庫也為個性化服務(wù)提供了幫助。 十年前，大量營銷人員發(fā)現(xiàn)自己可以縮小目標(biāo)，為特定顧客的細(xì)分市場創(chuàng)造產(chǎn)品。時至今日，細(xì)分市場已經(jīng)可以小到只有一個顧客。 一邊是記錄顧客偏好和購買行為的專有數(shù)據(jù)庫。另一邊則是嚴(yán)格而緊湊的運作方式：借助于數(shù)據(jù)庫中的信息，而為單個顧客從統(tǒng)一的整套服務(wù)項目中提供一套按其要求量身定制的服務(wù)。 第一瓦可維亞銀行是一家勇于創(chuàng)新而又及其成功的銀行，但其背后卻有著三項重大的投資：建立完備的客戶資料數(shù)據(jù)庫，交將其普及到任何一個客戶與銀行的聯(lián)系點；組織詳盡的培訓(xùn)活動，教授個性化服務(wù)的方法；設(shè)計與每個客戶保持個性化交流的方案。 。顧客只要出示ID卡，專賣店的銷售人員就可以在POS終端上一眼看到她的購買史。銷售人員學(xué)會了信息作為客戶深入交談的基礎(chǔ)，由此了解顧客使用公司產(chǎn)品人經(jīng)驗，并告訴顧客還應(yīng)該再買些什么。 D’Agostino是紐約的一家大雜貨零售商。這家商店儲存有客戶的購物清單，每次客戶來電購貨時，這些清單都得到更新。商店的電話購物服務(wù)就是以此為基礎(chǔ)的。隨著客戶電話次數(shù)的增加，定購變得越來越方便，因為商店每次只要修改一下已有的訂單即可。一段時間下來，日漸稠密的信息網(wǎng)將客戶與商店的距離越拉越近。最終，這種個性化便利的好處即便不能抵消競爭者向顧客發(fā)出的價格信號，至少也能將這些信號削弱。商店在核心顧客群市場上的盈利機會增加了。4新型垂直一體化的起點是把自己的企業(yè)看作由若干公司組成的供給鏈的一部分。 要達(dá)到這個層次，參與者需要信任和一些新的考核指標(biāo)。例如，當(dāng)一家生產(chǎn)商不論訂單大小，每晚給批發(fā)商送貨時，運輸經(jīng)理就會懷疑這一政策在經(jīng)濟上是否合算。他只看到本部門的成本上升。因為每晚卡車裝到半滿就出車了。他不知道隔夜交貨不僅降低了生產(chǎn)商和批發(fā)商販存貨成本，而且壓低了處理訂單和安排生產(chǎn)的成本。 高層管理人員很快認(rèn)識到，運輸經(jīng)理和其他人反對每日交貨的原因，源自公司沒有建立起與公司戰(zhàn)略配套的考核指標(biāo)。所缺的兩指標(biāo)是：生產(chǎn)商與批發(fā)商的總存貨周轉(zhuǎn)率，以及生產(chǎn)商從接受訂單、安排生產(chǎn)一直到交貨的訂單處理成本。一旦這些指標(biāo)到位，再作些解釋，每個人都會理解大局，并支持變革。 傳統(tǒng)的會計數(shù)據(jù)不但沒有揭示，反擊掩蓋了后勤作業(yè)改善的大好機會（“固定成本”是我們的語匯中最易產(chǎn)生誤導(dǎo)的名詞之一。）4品牌管理者必須在價值鏈的每一環(huán)節(jié)做出抉擇，而不能只關(guān)注市場和銷售兩個方面。25 /
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