【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ：高層領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)直到很晚才明白周圍世界已發(fā)生改變，老板則是最后一個(gè)知道真相的人。這當(dāng)然是因?yàn)楣芾砣藛T對(duì)上級(jí)報(bào)喜不報(bào)憂造成的。 在多數(shù)企業(yè)中，直接下屬對(duì)上司報(bào)喜不報(bào)憂的問題最為突出。為了擺脫直接下屬報(bào)喜不報(bào)憂的困擾，格魯夫打破不準(zhǔn)越級(jí)匯報(bào)傳統(tǒng)觀念，每天不管多么忙，也總要打開電子信箱查收來自全世界各地第一線員工的心聲，他說：不要與他們爭(zhēng)論，即使很費(fèi)時(shí)，也要盡你所能側(cè)耳傾聽，聽聽他們知道的事情，了解這些事情使他們擔(dān)憂的原因.從那些與我遠(yuǎn)隔重洋的人或工作地位遠(yuǎn)低于我的人那里聽取匯報(bào)，可以根據(jù)他們的看法準(zhǔn)確地了解業(yè)務(wù)問題。他們的看法的出發(fā)點(diǎn)與我不同，這使我獲得了從平時(shí)交談中得不到的洞察力。摩托羅拉公司除規(guī)定各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)辦公室的門都要始終敞開準(zhǔn)許員工隨時(shí)進(jìn)入提出意見和不滿之外，還通過11條自由的途徑讓員工向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)意見。 企業(yè)中報(bào)喜不報(bào)憂的做法并不只是在對(duì)外公布的信息中，在內(nèi)部經(jīng)營管理中，報(bào)喜不報(bào)憂問題也毫不遜色。有的企業(yè)形成了贊歌文化，大家只要在一起，就互相大唱贊歌，什么都好，就是不能說意見，否則就會(huì)紅臉，尤其是那些高層領(lǐng)導(dǎo)，聽的贊歌多了，反而習(xí)慣了，誰要是不說或者說的不深刻，老板就會(huì)對(duì)誰有看法。 除了對(duì)外披露信息中報(bào)喜不報(bào)憂，常見的報(bào)喜不報(bào)憂形式還有：amp。Oslash； 部門經(jīng)理在總經(jīng)理辦公會(huì)議上報(bào)喜不報(bào)憂，對(duì)大本部門的工作計(jì)劃、業(yè)務(wù)意向、辛勤工作的談判過程等細(xì)節(jié)問題大肆宣揚(yáng)，而對(duì)實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)進(jìn)展和工作成果避而不談。 區(qū)域經(jīng)理向總部匯報(bào)工作時(shí)報(bào)喜不報(bào)憂。有個(gè)笑話是這樣的：M先生十分憤怒地對(duì)一個(gè)新來的員工吼道：你不但遲到，而且還編造理由。你知道，老板們是怎樣對(duì)待說謊員工的嗎？員工不慌不忙地說：知道，立即派他去當(dāng)區(qū)域經(jīng)理。 amp。Oslash； 總經(jīng)理在員工大會(huì)上報(bào)喜不報(bào)憂，有時(shí)公司的情況已經(jīng)很危急了，但總經(jīng)理在員工大會(huì)或中層管理人員大會(huì)上還說形勢(shì)一片大好.總結(jié)起來，報(bào)喜不報(bào)憂模式包括三種版本：版本一：企業(yè)對(duì)外報(bào)喜不報(bào)憂版本二：企業(yè)內(nèi)部下級(jí)對(duì)上級(jí)報(bào)喜不報(bào)憂版本三：企業(yè)內(nèi)部上級(jí)對(duì)下級(jí)報(bào)喜不報(bào)憂…… 「相關(guān)鏈接」小→大→空模式《管理夜話》一書中，把企業(yè)從小到大發(fā)展的速度很快，從大到空，再到跨掉的速度也很快的問題模式稱為小→大→空模式，又叫快起快倒模式。 小→大→空模式中包含著大量報(bào)喜不報(bào)憂問題，而且是報(bào)喜不報(bào)憂問題已經(jīng)蔓延覆蓋了全部版本，即對(duì)外和內(nèi)部對(duì)上、對(duì)下都存在報(bào)喜不報(bào)憂現(xiàn)象問題。例如：在從大到空的階段，企業(yè)的形象看上去很美：漂亮、寬敞的辦公大樓、進(jìn)口的豪華轎車，不時(shí)的媒體宣傳，展覽會(huì)上財(cái)大氣粗的露臉，一擲千金的來賓宴請(qǐng)，看起來企業(yè)似乎蒸蒸日上。但是，內(nèi)部卻是財(cái)務(wù)人員為發(fā)工資貸款而到處奔波，采購人員為延緩付款而向客戶賠禮道歉，員工為加薪和獎(jiǎng)金望穿秋水。知情的供貨商也不再給其按期供貨，銀行也不再給其貸款。但還經(jīng)常有領(lǐng)導(dǎo)來參觀，參觀后表揚(yáng)、肯定，甚至要求大家向他們學(xué)習(xí)。問題模式之二、急功近利模式（一）國內(nèi)企業(yè)急功近利樹品牌近兩年執(zhí)行問題成為企業(yè)界持續(xù)關(guān)注的熱點(diǎn)，拉里。博西迪和拉姆。查蘭合著的《執(zhí)行》翻譯為中文版出版后，一批同類著作跟著入市，其中姜汝祥博士講座錄音也制作成《執(zhí)行（有聲書）》。姜汝祥博士在《執(zhí)行（有聲書）》中所講的第一個(gè)案例就是標(biāo)王企業(yè)活不長、跨國公司沒標(biāo)王.他說：愛多、秦池、孔府宴等曾經(jīng)的標(biāo)王許多已經(jīng)不見了，在中國要讓一個(gè)企業(yè)完蛋，可送它去做標(biāo)王，這反映了中國企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)。我認(rèn)為，中央電視臺(tái)標(biāo)王問題反映的并不是執(zhí)行力的強(qiáng)弱問題，而是反映了中國新興企業(yè)的品牌戰(zhàn)略不同于跨國公司的品牌戰(zhàn)略。中國新興企業(yè)有強(qiáng)烈的后起直追憶欲望，急于在短時(shí)間內(nèi)一舉成名，相應(yīng)地，品牌戰(zhàn)略往往是急功近利式的?？鐕疽呀?jīng)有良好的品牌形象、扎實(shí)的運(yùn)營管理，所以沒有必要著急，相應(yīng)地，其品牌戰(zhàn)略往往是精耕細(xì)作式的。正因?yàn)槠放茟?zhàn)略取向不同，中國新興企業(yè)熱衷于爭(zhēng)標(biāo)王，而跨國公司對(duì)標(biāo)王不屑一顧。 執(zhí)行力是針對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施策略而言的，如果不比較目標(biāo)、不比較策略，執(zhí)行力是根本無法比較的東西。爭(zhēng)標(biāo)王是中國新興企業(yè)實(shí)現(xiàn)其急功近利戰(zhàn)略的一種手段，就實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)來說，中國新興企業(yè)的執(zhí)行力是很強(qiáng)的。所以，中國企業(yè)爭(zhēng)標(biāo)王是戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略決策問題，而不是執(zhí)行力不強(qiáng)問題。 有人專門研究過中國新興企業(yè)失敗與跨國公司失敗案例的區(qū)別，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，中國新興企業(yè)由于決策錯(cuò)誤而失敗的更多，跨國公司因?yàn)閳?zhí)行不力失敗的更多。這也說從側(cè)面說明標(biāo)王企業(yè)的失敗并不是執(zhí)行不力造成的，而是決策失誤造成的。 由于中國新興企業(yè)普遍有急功近利的品牌戰(zhàn)略，所以實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力越強(qiáng)，隱含的問題越大。正像眾所周知的許多標(biāo)王落馬故事一樣，他們付出了辛勤努力、通過強(qiáng)有力的執(zhí)行把看似不可能的目標(biāo)（一舉成名）在短期內(nèi)變成了現(xiàn)實(shí)，品牌形象雖然有了，銷售額也做大了，但品牌內(nèi)涵極其空虛，渠道雜亂、運(yùn)營隨意、財(cái)務(wù)控制薄弱，一有風(fēng)吹草動(dòng)，便可能多個(gè)問題并發(fā)，一發(fā)而不可收。 誰不想快速成功？誰不想早日成功？在急劇變革的時(shí)代，快速成功既是可望的，也是可及的。連國家也曾想鼓足干勁、力爭(zhēng)上游，多快好省地建設(shè)社會(huì)主義，現(xiàn)在雖然不這么提了，但還是在倡導(dǎo)超常規(guī)、跳躍式發(fā)展.因此，我們不應(yīng)該責(zé)怪企業(yè)家急功近利，但我們要提醒企業(yè)家注意急功近利帶來的隱患，并建議企業(yè)通過問題管理把這些隱患監(jiān)控到不會(huì)形成危機(jī)的地步。（二）跨國公司急功近利出業(yè)績(jī)上面說跨國公司的戰(zhàn)略通常是穩(wěn)扎穩(wěn)打、精耕細(xì)作式的，但并不是所有的跨國公司都是這樣。急功近利并不是中國企業(yè)的標(biāo)志，穩(wěn)扎穩(wěn)打也并不是跨國公司的絕對(duì)標(biāo)志。急功近利和穩(wěn)扎穩(wěn)打的區(qū)別主要在于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和成長環(huán)境，在急劇變革的市場(chǎng)環(huán)境中發(fā)展起來，短時(shí)間內(nèi)取得初步成功的企業(yè)傾向于急功近利，在經(jīng)歷過漫長的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展道路的企業(yè)傾向于穩(wěn)扎穩(wěn)打。中國企業(yè)是這樣，跨國公司也是這樣。例如，中國的老字號(hào)企業(yè)也很少出現(xiàn)急功近利的做法，反倒是往往行動(dòng)保守、停滯不前，而跨國公司中也不乏急功近利的案例。尤其是IT企業(yè)近二十年來處于急劇變革的市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境中，因而，IT界的跨國公司比起傳統(tǒng)行業(yè)來，有更多的急功近利的做法。 戴爾電腦公司（Dell）創(chuàng)造了電腦直銷模式，并在國際IT產(chǎn)品零售中取得了前所未有的成功。戴爾公司從1993年進(jìn)入中國以來，面對(duì)的也是日新月異的市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境和政策環(huán)境。尤其是電腦直銷所需的上網(wǎng)條件、支付手段、物流和信用等配套條件也發(fā)展很快。 戴爾公司是在急劇變革的市場(chǎng)環(huán)境中快速成功的，其成功之路是超常規(guī)、跳躍式的，因而戴爾公司并不像傳統(tǒng)的跨國公司，反而有點(diǎn)像中國的新興企業(yè)，也就是說急功近利的色彩特別濃?！赴咐勾鳡栔袊炯惫N售（略）（三）創(chuàng)業(yè)投資急功近利要利潤中國的創(chuàng)業(yè)投資（Venture Capital，又稱為風(fēng)險(xiǎn)投資）曾經(jīng)幾度潮起潮又落，春去春又來 ，但至今仍不成熟，人們對(duì)它既愛又恨。其中的原因是多方面的，但創(chuàng)業(yè)投資公司急功近利是造成上述問題的重要原因之一。 創(chuàng)業(yè)投資本來以周期長、風(fēng)險(xiǎn)大、回報(bào)高為主要特征，重點(diǎn)應(yīng)該投資于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)或創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。國際上成功而持久的創(chuàng)業(yè)投資公司都是從事產(chǎn)業(yè)投資，例如，全球著名創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)華平創(chuàng)業(yè)投資公司30余年來一直致力于產(chǎn)業(yè)直接投資，投資領(lǐng)域包括商業(yè)服務(wù)、電信傳媒、金融服務(wù)、醫(yī)療保健、生命科學(xué)、工業(yè)、信息科技、自然資源、能源、房地產(chǎn)。已經(jīng)投入了120億美元，產(chǎn)生了超過335億美元的回報(bào)。華平創(chuàng)業(yè)投資公司在中國也投資了亞信、華騰、鷹牌陶瓷、港灣網(wǎng)絡(luò)等10余家公司，總投資額約2億美元。 但是，中國的創(chuàng)業(yè)投資太急功近利了，吳敬璉教授也說，現(xiàn)在有一個(gè)很突出的現(xiàn)象，就是很多創(chuàng)業(yè)投資基金的投資人對(duì)投資回報(bào)要求特別急切，把高額回報(bào)理解得太輕易了。很多創(chuàng)業(yè)投資剛一投入創(chuàng)業(yè)企業(yè)，就急切地要求退出，以取得高額回報(bào).全國至少有上千億的創(chuàng)業(yè)投資，大約有6000家創(chuàng)業(yè)投資公司，但多數(shù)創(chuàng)業(yè)投資公司對(duì)創(chuàng)業(yè)投資理解不夠全面，多數(shù)創(chuàng)業(yè)投資公司目光不長遠(yuǎn)、立場(chǎng)不堅(jiān)定、行為不專業(yè)，甚至宣揚(yáng)投資項(xiàng)目當(dāng)年就要有回報(bào)。所以，有些創(chuàng)業(yè)投資基金實(shí)際上成為以短期內(nèi)謀取高額收益為目標(biāo)的私募股票投資基金，更多的創(chuàng)業(yè)投資去搖簽，申購新股。 據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)一般是拿四分之一的資金去搞真正的創(chuàng)業(yè)投資，余下的資金基本上是在一級(jí)市場(chǎng)打新股.新成立的創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)，處于尋找項(xiàng)目階段，資金全部閑置，因而全部用來打新股。據(jù)估計(jì)，僅杭州就有12億多元的創(chuàng)業(yè)投資資金在申購新股。 「相關(guān)鏈接」夢(mèng)想家模式《管理夜話》一書中指出：夢(mèng)想家模式也是問題管理中的一種常見模式，并進(jìn)一步把夢(mèng)想家模式細(xì)分為四個(gè)版本：版本一：品牌和理念至上版本二：炒作第一版本三：不斷給員工編織夢(mèng)想版本四：海歸派誤把中國當(dāng)海外這四個(gè)版本中，版本一和本二與這里所說的急功近利模式非常相似，版本三與本書的報(bào)喜不報(bào)憂模式更加相似，版本四可以看作是一種個(gè)人理念上的急于求成，海歸派報(bào)國心切，想讓中國早日趕上發(fā)達(dá)國家的水平，不由自主地按國際水平來要求中國，同時(shí)也不由自主地按國際理念在中國辦事。 不管哪一個(gè)版本的夢(mèng)想家模式，夢(mèng)總有醒的時(shí)候。夢(mèng)做得越美妙，醒來后的現(xiàn)實(shí)越殘酷。問題模式之三、搖擺不定模式（一）現(xiàn)象：不是我不明白，是企業(yè)變化快有位部門經(jīng)理說：我們老板的目標(biāo)是一個(gè)移動(dòng)靶，他給了我一個(gè)目標(biāo)，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個(gè)地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標(biāo)。另一位經(jīng)理則說：我們的老總不只是移動(dòng)靶，簡(jiǎn)直是飛靶，我們根本不知道下一步他會(huì)往哪兒變，假如是導(dǎo)彈發(fā)射，我們還可以計(jì)算一個(gè)拋物線的軌跡，提前做點(diǎn)準(zhǔn)備，但我們老總的目標(biāo)變化一點(diǎn)軌跡都沒有，這靶你說怎么打？這些年，大家都看過《誰動(dòng)了我的奶酪？》了，對(duì)變化已經(jīng)有所適應(yīng)了，但有些企業(yè)還是變得太快，不僅外部人看不明白，內(nèi)部員工和管理人員也越看越不明白。有的企業(yè)不只是人員調(diào)整頻繁、業(yè)績(jī)目標(biāo)搖擺不定，而且本來應(yīng)該很穩(wěn)定的主營業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略定位、核心價(jià)值觀居然也變來變?nèi)ィ钊搜刍潄y、目不暇接。 小企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略定位變化快倒也罷了，因?yàn)榇『玫纛^，變錯(cuò)了也問題不會(huì)太大，但現(xiàn)在是有些上市公司的主營業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略定位也像魔術(shù)般變幻莫測(cè)?！赴咐固旄杩萍贾鳂I(yè)變化眼花繚亂（略）（二）原因：環(huán)境紛亂+戰(zhàn)略迷惘為什么這么多的企業(yè)變來變?nèi)?、搖擺不定呢？我認(rèn)為主要有兩方面的原因：（1）環(huán)境紛亂，機(jī)會(huì)太多改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡，體制轉(zhuǎn)軌給企業(yè)，創(chuàng)造了無數(shù)的機(jī)會(huì)。同時(shí)，近十多年來，中國的工業(yè)化不斷深化，城市化日益加速，信息化迅猛啟動(dòng)，體制轉(zhuǎn)軌與城市化、工業(yè)化、信息化交織在一起，又恰逢知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮席卷全球，WTO新規(guī)則風(fēng)靡世界，競(jìng)爭(zhēng)格局不斷洗牌。這些種種變革、種種機(jī)會(huì)，讓企業(yè)感到機(jī)會(huì)太多。由于機(jī)會(huì)太多，企業(yè)自然會(huì)有這山看見哪山高的感覺，于是往往掰了玉米丟西瓜，不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)方向和主營業(yè)務(wù)。 戰(zhàn)略管理理論中以邁克爾。波特為代表的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論近年來風(fēng)行中國，這一理論特別強(qiáng)調(diào)不同行業(yè)對(duì)企業(yè)經(jīng)營的巨大影響，并倡導(dǎo)企業(yè)積極進(jìn)入有吸引力的行業(yè)，放棄吸引力弱的行業(yè)，因此這一理論也助長了中國企業(yè)頻繁更換產(chǎn)業(yè)方向和主營業(yè)務(wù)。 （2）戰(zhàn)略迷惘，找不著北當(dāng)代最著名的管理學(xué)大師彼德。德魯克 （Peter F. Drucker）說：企業(yè)應(yīng)先考慮做正確的事，然后考慮如何正確地事.做正確的事就是戰(zhàn)略，正確地做事就是執(zhí)行。 戰(zhàn)略和執(zhí)行是企業(yè)的兩種能力，問題管理理論中講執(zhí)行多而講戰(zhàn)略少。這并不是因?yàn)閼?zhàn)略不重要，而是因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)際工作中，承擔(dān)制定戰(zhàn)略責(zé)任的人數(shù)和直接制定戰(zhàn)略的工作量比起執(zhí)行來要少得多，但就其重要性來說，戰(zhàn)略的作用絲毫亞于執(zhí)行。企業(yè)如果沒有明確的戰(zhàn)略，會(huì)像無頭蒼蠅，到處亂撞。前面說的變來變?nèi)ァu擺不定就在所難免。 企業(yè)有沒有戰(zhàn)略并不是看企業(yè)是否設(shè)立了戰(zhàn)略規(guī)劃部、是否組織了戰(zhàn)略研討會(huì)、是否寫出了發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告，而是看企業(yè)決策層和高級(jí)管理層是否認(rèn)真思考過下列三個(gè)問題：　　我們現(xiàn)在何處？　　我們將走向何方？　　我們?nèi)绾巫叩侥康牡兀? 如果認(rèn)真思考了上述三個(gè)問題，并達(dá)成了一致意見，即使戰(zhàn)略沒有寫在紙上，即使戰(zhàn)略沒有刷在墻上，即使戰(zhàn)略沒有掛在嘴上，我們也認(rèn)為這家企業(yè)也是有戰(zhàn)略的?！赴咐挂患覔u擺不定的軟件公司（略） 「相關(guān)鏈接」圍城原理錢鐘書先生的圍城原理道出了人生的普遍矛盾：城里的人想沖出來，城外的人想沖進(jìn)去。南方人想看看北方，北方人想去南方；外國人想來中國，而中國人又想去外國；沒結(jié)婚的想結(jié)婚，而結(jié)了婚的又要鬧離婚；在家時(shí)想旅游，出去了又說沒勁…… 企業(yè)在行業(yè)和產(chǎn)品選擇上也經(jīng)常是這樣：在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)覺得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)沒前途，想進(jìn)軍高科技，高科技企業(yè)卻因投入大、回報(bào)期長，想改行做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；服裝銷售企業(yè)的覺得生意不好做，想搞音像和娛樂產(chǎn)品銷售，音像和娛樂產(chǎn)品銷售企業(yè)說利潤率太低、盜版太多，想搞服裝銷售。某公司在職員工想辭職，外面人才卻想去此公司工作。 企業(yè)內(nèi)部也是這樣：程序員覺得寫程序太累，想搞銷售；銷售人員覺得銷售太難，想搞軟件；業(yè)務(wù)部門私下說，后勤部門工作這么簡(jiǎn)單，我們?nèi)ジ憧隙ū人麄兏愕煤?。后勤部門私下說，我們公司有這些多的資源優(yōu)勢(shì)，讓我們這些外行去搞業(yè)務(wù)也比他們搞得好。圍城原理告訴我們：不必?fù)u擺不定，干什么行業(yè)、干什么崗位也不容易，各有各的難處、各有各的專業(yè)性。第三章　解決問題的十種有效模式 ◆并不是所有的問題都需要馬上解決，有些問題可以置之不理，有些問題可以掩蓋起來，問題管理要抓大放小。 ——問題管理第九定律◆在一個(gè)管理好的企業(yè)內(nèi)部沒有激動(dòng)人心的事情發(fā)生。 ——海爾集團(tuán)CEO 張瑞敏一、細(xì)水長流模式 問題管理中的細(xì)水長流模式有兩方面含義，一方面是說企業(yè)管理在細(xì)微處才見真功夫，另一方面是說小產(chǎn)品往往可以成就大市場(chǎng)，千萬不要看不起小生意。兩方面的意思都是說：細(xì)