【正文】 是所有的問題都需要馬上解決，有些問題可以置之不理，有些問題可以掩蓋起來(lái)，公司高層對(duì)問題要抓大放小。根據(jù)前面所述的問題數(shù)量公理，企業(yè)高層管理人員只要全力以赴地挖掘和解決35個(gè)關(guān)鍵問題就可以，因?yàn)殡y以解決的問題與管理者的努力程度關(guān)系不大，而突出問題可以由相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)解決。四、五、六、七略八、鋸箭與補(bǔ)鍋原理：正反應(yīng)用兩相宜（一） 鋸箭原理有人中了一箭受傷后，到醫(yī)院外科去治療，外科醫(yī)生將箭桿鋸下，就索要醫(yī)藥費(fèi)。病人家屬問他那箭頭怎么辦，外科醫(yī)生說(shuō)：那是內(nèi)科的事，你去找內(nèi)科去吧。企業(yè)中各部門辦事，也經(jīng)常出現(xiàn)這種說(shuō)法，例如有人求我辦一件事，我可以說(shuō)：這件事我很贊成，但是，還要同某人商量.這里的很贊成三字，是鋸箭桿；還要就是內(nèi)科。開會(huì)對(duì)某事討論后，經(jīng)常得出原則可行，但尚需進(jìn)一步研究.這里的原則可行相當(dāng)于鋸箭桿，尚需進(jìn)一步研究相當(dāng)于內(nèi)科。 鋸箭原理反映出普遍存在的部門之間職責(zé)不清，有關(guān)人員責(zé)任心不強(qiáng)，以及由此導(dǎo)致的互相扯皮現(xiàn)象。從制度上來(lái)說(shuō)，應(yīng)用鋸箭原理時(shí)，應(yīng)首先明確職責(zé)，實(shí)施獎(jiǎng)懲，增強(qiáng)員工的責(zé)任心。 從管理者個(gè)人角度，也可以這樣積極正面地應(yīng)用鋸箭原理：這個(gè)問題很嚴(yán)重，涉及的部門多，很難一起行動(dòng)，但可以先把自己力所能及的事做好，別人的責(zé)任暫不管。我們經(jīng)常聽到部門主管開會(huì)講話時(shí)說(shuō)：有的員工總是抱怨別的部門沒把工作做好，這不關(guān)我們的事，我們只管在現(xiàn)有環(huán)境下把自己的工作做好。要知道人家牛氣是原因的，大家不要對(duì)別人說(shuō)三道四，更不好指手劃腳，這樣對(duì)誰(shuí)也沒好處.除此之外，鋸箭原理還有更妙的應(yīng)用，也就是這一原理可以用來(lái)應(yīng)付來(lái)自外面的壓力或危機(jī)，下面就是一個(gè)案例：「案例」鋸箭原理應(yīng)用：網(wǎng)易到底是誰(shuí)？ 2001年5月29日，著名網(wǎng)友沈陽(yáng)的原創(chuàng)文章《開槍，為CHINABYTE送行》在千龍網(wǎng)發(fā)表后，未經(jīng)許可被網(wǎng)易網(wǎng)站轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載時(shí)網(wǎng)易網(wǎng)站上注明的所有者是網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司。11月1日，沈陽(yáng)將網(wǎng)之易公司告上法庭，要求刪除轉(zhuǎn)載頁(yè)面、公開致歉，并賠償稿酬損失和公證費(fèi)用2000元。 在法庭上，網(wǎng)易的代理人發(fā)表了這樣的答辯意見：網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司的營(yíng)業(yè)執(zhí)照上面沒有ICP這一經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，作為外資企業(yè)，它不能經(jīng)營(yíng)網(wǎng)站；網(wǎng)易的ICP證是廣州網(wǎng)易計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司，而不是被告持有。根據(jù)我國(guó)有關(guān)法規(guī)，被告無(wú)權(quán)經(jīng)營(yíng)ICP業(yè)務(wù)，因此被告不是網(wǎng)易的經(jīng)營(yíng)者。2001年10月22日發(fā)下來(lái)的《網(wǎng)站備案登記證書》亦標(biāo)明，網(wǎng)易網(wǎng)站的所有者是廣州網(wǎng)易計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司，而不是被告網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司。綜上所述，網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司不是網(wǎng)易網(wǎng)站的所有者，不應(yīng)該承擔(dān)侵權(quán)責(zé)任。法庭辯論中，原告代理律師問被告：2001年7月27日，原告在北京市公證處辦理了證據(jù)保全。我們對(duì)當(dāng)時(shí)網(wǎng)易的備案登記也進(jìn)行了公證。網(wǎng)易當(dāng)時(shí)的網(wǎng)站所有者是網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司，被告對(duì)此是否有異議，如無(wú)異議，對(duì)此作何解釋？被告回答說(shuō)：沒異議，當(dāng)時(shí)的備案登記確實(shí)是網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司的，那是我們登記錯(cuò)了。（二）補(bǔ)鍋原理煮飯的鍋漏啦，請(qǐng)補(bǔ)鍋匠來(lái)補(bǔ)，補(bǔ)鍋匠乘主人不備，用鐵錘往破鍋上一敲，于是這個(gè)鍋漏的更厲害了，而且簡(jiǎn)直要碎了。于是，補(bǔ)鍋匠對(duì)主人說(shuō)：這個(gè)鍋破得太厲害，非多補(bǔ)幾個(gè)釘子不可，收費(fèi)自然也要多一點(diǎn)。然后補(bǔ)鍋匠把鍋補(bǔ)好，主人與補(bǔ)鍋匠皆大歡喜。補(bǔ)鍋原理也可以從正反兩方面應(yīng)用：（1）正面應(yīng)用補(bǔ)鍋者通過敲打，試探，發(fā)現(xiàn)潛在的缺陷，讓潛在的問題都暴露出來(lái)，然后采取比較徹底和完整的措施。否則，只是將看得見的裂縫補(bǔ)上了，但過不了幾天，潛在的缺陷就會(huì)發(fā)作起來(lái)，到那時(shí)，可能連采取措施進(jìn)行補(bǔ)救的機(jī)會(huì)都沒有了。一個(gè)企業(yè)或組織面臨危機(jī)時(shí)，不能只是簡(jiǎn)單地看到表面上暴露的問題，就頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳地趕緊采取措施，而必須敲敲打打試探性地發(fā)掘還沒有暴露的問題。只有等問題暴露的比較充分了，才有可能找到比較完整全面的解決方案（2）反面應(yīng)用補(bǔ)鍋者擔(dān)心主人對(duì)鍋的裂縫不夠重視，干脆把裂縫搞大，讓主人重視這一裂縫的修補(bǔ)。企業(yè)管理中，有些問題領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，但沒有領(lǐng)導(dǎo)支持，又得不到解決。怎么辦？先想辦法把問題搞大，讓領(lǐng)導(dǎo)重視起來(lái)。在本書后面的章節(jié)中，我把搞大問題也作為解決問題的方法之一，也可看作是補(bǔ)鍋原理的反面應(yīng)用。九、表達(dá)問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要（一）表達(dá)問題為什么比發(fā)現(xiàn)問題更重要？ 在說(shuō)明這一原理之前，先看一個(gè)流傳已久的笑話：有位先生做了大量準(zhǔn)備宴請(qǐng)幫助過他的四位重要客人，開宴時(shí)間已過，三位客人已到，還有一人未到。于是主人自言自語(yǔ)：該來(lái)的怎么還不來(lái)？聽了這話，其中一位客人心想：該來(lái)的還不來(lái)，那么我是不該來(lái)了？于是起身告辭而去。 主人很后悔自己說(shuō)錯(cuò)了話，說(shuō)：不該走的又走了，另一位客人心想：不該走的走了，看來(lái)我是該走的，也告辭而去。 主人見因自己言語(yǔ)不慎，把兩位客人氣走了，十分懊悔，妻子也埋怨他不會(huì)說(shuō)話，于是他向妻子辯解道：我不是說(shuō)他們.最后一位客人一聽這話，心想不是他們！那只有是我了，于是嘆了口氣，也走了。 這個(gè)笑話說(shuō)明，清晰而適當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的想法是非常重要的，如果不善于表達(dá)，好心也可能會(huì)辦壞事。問題管理中也有大量的類似情況。 我曾經(jīng)受一家大型企業(yè)總裁的邀請(qǐng)，以首席問題官的身份到各部門進(jìn)行調(diào)研，調(diào)研半個(gè)月后，把發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了整理，并進(jìn)行了系統(tǒng)化和條理化。然后在中層以上管理人員會(huì)議上作了一次匯報(bào)，講完后，贏來(lái)了大家一致的掌聲，也受到總裁的表?yè)P(yáng)。 但是，事后從側(cè)面聽一些員工說(shuō)，我講的問題其實(shí)沒有什么特別的，大部分問題他們也知道，也通過公司的意見箱、總裁Email、協(xié)調(diào)會(huì)等多種渠道向公司高層反映過這些問題，只不過是總裁不愿意聽，而我因?yàn)槭切聛?lái)的人，受外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)因素的影響，因此，我說(shuō)的問題總裁能聽進(jìn)去，而原來(lái)的員工們講的問題總裁聽不進(jìn)去。 后來(lái)，我私下與總裁及其他高層管理人員討論，為什么以前員工們反映的問題沒有引起高層管理人員的重視，而我講的問題引起了高層管理人員的重視，也得到了高層管理人員的認(rèn)可。他們一致認(rèn)為，以前員工們反映的問題比較零散、理由不夠充分、依據(jù)不足，尤其是以前員工們反映的問題中，經(jīng)常會(huì)包含一些失實(shí)的問題、帶有明顯偏見的問題，這樣即使以前員工們反映的問題中包含著真知灼見，也很難得到認(rèn)可，而我反映的問題全面、客觀，有理有據(jù)，而且沒有任何偏見和個(gè)人恩怨，因此，得到了高層管理人員的一致認(rèn)可，當(dāng)然這些問題中的大部分都在不同的場(chǎng)合由不同的員工提起過。 從此后，我悟出了問題管理的一個(gè)新原理，那就是：表達(dá)問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要，只有適當(dāng)?shù)匕褑栴}表達(dá)出來(lái)，才能得到?jīng)Q策層、高層管理人員、甚至是反對(duì)者的認(rèn)可。（二）三層次法和三點(diǎn)法如何才算把一個(gè)問題表達(dá)清楚了呢？一般來(lái)說(shuō)，問題原因的分析要細(xì)化或深化三個(gè)層次，而且每個(gè)觀點(diǎn)必須有三個(gè)左右（通常為三個(gè)以上）的依據(jù)。這可以稱為問題表達(dá)的三層次法和三點(diǎn)法。如果在問題表達(dá)中，深入了三個(gè)層次，而且符合三點(diǎn)法，就可以認(rèn)為把問題表達(dá)清楚了。例如：某汽車公司首席問題官提出：新車型營(yíng)銷策略中的關(guān)鍵問題是定價(jià)偏低.這一概括性結(jié)論相當(dāng)于第一層次的問題，為了說(shuō)明這一問題，他提出了三個(gè)第二層次的理由：（1）此車型比同類配置的其它廠商的車型價(jià)格低1萬(wàn)元左右（2）此車型供不應(yīng)求，客戶預(yù)訂后平均要兩個(gè)月才能提車（3）有的經(jīng)銷商向急于拿到車的客戶收取30005000元之間的加急費(fèi)為了使上述三個(gè)理由更加充分，有必要深入到問題的第三層次，即對(duì)上述理由提供進(jìn)一步的依據(jù)或例證。公司的首席問題官根據(jù)三點(diǎn)論原則，各舉了一些實(shí)例來(lái)說(shuō)明他的上述觀點(diǎn)。 除了掌握三層次法和三點(diǎn)法，還有在表達(dá)中盡可能做到下列六化：　　復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化　　零散的問題系統(tǒng)化　　深?yuàn)W的理論通俗化　　數(shù)字和文字圖表化　　演繹和歸納條理化　　標(biāo)志性語(yǔ)句生動(dòng)化 因篇幅有限，本書不再展開說(shuō)明如何做到上述六化，有興趣的讀者可閱讀 機(jī)械工業(yè)出版 社出版的中國(guó)首套問題管理叢書中的第二本《首席問題官：無(wú)權(quán)而有為的企業(yè)高官》。 掌握了上述技巧，能很大程度上提高問題的表達(dá)能力，增加你的方案被接受的可能性，但這并不意味著決策者就能接受你表達(dá)的問題，表達(dá)過程中還要考慮哪些人在場(chǎng)、聽取人的習(xí)慣、近期公司的重點(diǎn)工作等多方面的因素。 我以前就提出過一個(gè)觀點(diǎn)：沒有接受的方案就是不好的方案.沒有被接受可能有兩種情況，一種方案本身就不合理，另一種情況是方案合理，但表達(dá)方式不好。無(wú)論是哪種情況，都可以認(rèn)為是不好的方案。只有在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合、適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、以適當(dāng)?shù)姆绞桨褑栴}表達(dá)出來(lái)，才能被決策者接受。 我在后來(lái)的工作中，反復(fù)體會(huì)到這一原理的在問題管理的中重要性，一些經(jīng)驗(yàn)不足的問題管理人員寫完問題挖掘報(bào)告或問題解決方案的初稿后，自己也覺得沒底，于是讓我給他們修改。我所作的修改后，當(dāng)然也有事實(shí)和觀點(diǎn)上的，但大部分修改是表達(dá)方式上的修改。非常遺憾，由于企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的保密性，這些修改前后報(bào)告的對(duì)比案例不適合放在本書中。但是，讀者可以自己分析下面案例中的問題表達(dá)方式是否適當(dāng)？哪些地方不適當(dāng)？「案例」一份有遠(yuǎn)見但不完善的問題管理報(bào)告（案例太長(zhǎng)，略去。）編者：第一章的精選書摘貼完，在貼第二章之前，先了解一下問題管理叢書的整體情況比較好。不然朋友們會(huì)覺得丈二和尚——摸不著頭腦。 這本書是問題管理叢書之一，問題管理是管理理論中的四大模式（科學(xué)管理、人本管理、問題管理、目標(biāo)管理）之一，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏等多位企業(yè)家大力倡導(dǎo)，并親自撰文呼吁企業(yè)重視問題管理. 問題管理叢書的整體簡(jiǎn)介如下：千里之堤，潰于蟻穴，企業(yè)中存在的問題比蟻穴還要兇猛得多，因?yàn)閱栴}有自我膨脹能力。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，往往是問題積累了很長(zhǎng)時(shí)間。因此，有遠(yuǎn)見、重細(xì)節(jié)的企業(yè)已經(jīng)從危機(jī)管理轉(zhuǎn)向了問題管理.問題管理專家團(tuán)隊(duì)以國(guó)內(nèi)外問題管理的已有成果為基礎(chǔ)，結(jié)合多年來(lái)的親自實(shí)踐和系統(tǒng)研究，深入淺出地闡述了問題管理的理論與應(yīng)用。叢書整體以獨(dú)創(chuàng)性、實(shí)用性、趣味性、系統(tǒng)性為特色。作者以幽默的語(yǔ)言、獨(dú)特的視角、實(shí)話實(shí)說(shuō)的風(fēng)格，把問題管理這一新興管理模式演繹得簡(jiǎn)單而生動(dòng)，給人以華實(shí)兼容的感覺。 問題管理叢書的具體特點(diǎn)如下：◆經(jīng)管類圖書市場(chǎng)占有率最高的 機(jī)械工業(yè)出版社 出版◆中國(guó)首位問題管理專家 孫繼偉 博士 主持◆上海交通大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng) 王方華 教授 作序◆中國(guó)改革風(fēng)云人物、著名學(xué)者 溫元?jiǎng)P 教授 作序◆臺(tái)灣首位問題管理專家、中原大學(xué)前教務(wù)長(zhǎng) 王晃三 教授 推薦◆多位著名專家和著名企業(yè)家鼎力推薦◆在google和百度的關(guān)鍵詞搜索中名列問題管理類首位的網(wǎng)站（）推薦◆上市兩周內(nèi)就名列當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店問題管理類40多本書銷售排行首位，一舉超過以前上市的本類其它圖書◆多家媒體對(duì)作者在問題管理方面的研究和應(yīng)用成果已經(jīng)作了報(bào)道◆管理模式簡(jiǎn)單有效，解決方案耳目一新，問題案例身臨其境◆問題管理模式在實(shí)務(wù)管理、咨詢與培訓(xùn)中的應(yīng)用成果首次系統(tǒng)地公開出版問題管理叢書第一批包括三本書：*孫繼偉著《問題管理：簡(jiǎn)單而有效的管理經(jīng)典》*孫繼偉著《首席問題官：無(wú)權(quán)而有為的企業(yè)高官》*張楠著《組織的問題管理：組織生命力提升之道》 問題管理的十大定律「第一定律」把問題作為切入點(diǎn)、從問題開始進(jìn)行管理，比把理論和目標(biāo)作為切入點(diǎn)、從理論和目標(biāo)開始管理，會(huì)更加簡(jiǎn)單有效。 「第二定律」管理者必須進(jìn)行問題管理，而不是危機(jī)管理。 「第三定律」問題總在長(zhǎng)大，解決需要?jiǎng)恿Α? 「第四定律」用平常心尋找問題是不夠的，要用挖掘問題的態(tài)度和方法，才能準(zhǔn)確、到位地發(fā)現(xiàn)問題。 「第五定律」表達(dá)問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要。 「第六定律」階段、層次、角度、對(duì)象四方面因素決定了問題挖掘方法和解決方案的差異。這也稱為問題管理的四論（階段論、層次論、角度論、對(duì)象論）。 第六定律推論：解決問題不僅要對(duì)癥下藥，還要對(duì)事下藥、對(duì)人下藥、對(duì)愿下藥、對(duì)財(cái)下藥。 「第七定律」監(jiān)控問題有時(shí)比解決問題更重要。 「第八定律」治本總比治標(biāo)好，治標(biāo)總比不治好，不治總比搗亂好。 「第九定律」并不是所有的問題都需要馬上解決，有些問題可以置之不理，有些問題可以掩蓋起來(lái)，問題管理要抓大放小。 「第十定律」管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案。 第十定律推論：優(yōu)秀大公司并不比創(chuàng)業(yè)小公司的問題少，快速發(fā)展的企業(yè)和階段性成功的企業(yè)存在更多需要解決和能夠解決的問題。 注：第二定律由海爾集團(tuán)CEO張瑞敏提出，第十定律由斯圖爾特?？死准{在《管理百年》一書中提出，其余定律在問題管理叢書中提出。第二章　司空見慣的十種問題模式 ◆企業(yè)中通常有813個(gè)突出問題，35個(gè)關(guān)鍵問題，12個(gè)難以解決的問題。問題管理中的數(shù)量公理 ◆管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案?！豆芾戆倌辍穯栴}模式一、報(bào)喜不報(bào)憂模式政府機(jī)構(gòu)和新聞媒體經(jīng)常被人們批評(píng)為報(bào)喜不報(bào)憂，事實(shí)上，企業(yè)中報(bào)喜不報(bào)憂也是通病。上市公司代表了全國(guó)企業(yè)的精華，在報(bào)喜不報(bào)憂方面，也是全國(guó)企業(yè)的表率。會(huì)計(jì)師事務(wù)所雖然被人們稱為經(jīng)濟(jì)警察、證券市場(chǎng)的看門人，但他們也對(duì)上市公司報(bào)喜不報(bào)憂的行為睜一眼、閉一眼，讓上市公司報(bào)喜不報(bào)憂的做法一路綠燈。 鄭州百文股份有限公司1999年以后的一段時(shí)間里經(jīng)營(yíng)困難，虧損超過15億元，拖欠銀行債務(wù)高達(dá)25億元。但該公司在這之前不久還是一個(gè)號(hào)稱全國(guó)商業(yè)批發(fā)行業(yè)龍頭老大、國(guó)企改革一面紅旗的先進(jìn)典型。 中國(guó)證監(jiān)會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所和上市公司聯(lián)合報(bào)喜不報(bào)憂的做法實(shí)在看不下去了，在2002年3月出臺(tái)了一項(xiàng)規(guī)定，要求上市公司在補(bǔ)充審計(jì)中必須聘請(qǐng)外資的會(huì)計(jì)師事務(wù)所。 但是，報(bào)喜不報(bào)憂并不是中國(guó)企業(yè)的特產(chǎn)，而是全世界企業(yè)的通病。 英特爾總裁安德魯。格魯夫深有感慨地說(shuō)