【正文】 我們討論大量案例后，認(rèn)為目前職業(yè)經(jīng)理人要注意四個不行：受不了委曲不行、不會表功不行、從不小事做起不行、不贊美老板不行.而老板也要注意四個不行：不喜歡聽逆耳的話不行、分不清業(yè)績與空話不行、要求太瑣碎不行、不會表揚下屬不行.「相關(guān)鏈接」英雄+美女模式常言道：男女搭配，干活不累.在企業(yè)經(jīng)營管理中，如果創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家有一位異性朋友協(xié)助，效率通常會提高。而職業(yè)經(jīng)理人方面也有不少職業(yè)病，如：假公濟(jì)私、心浮氣躁、眼高手低、過河拆橋等。準(zhǔn)確地應(yīng)該說是：中國既缺乏稱職的老板，也缺乏稱職的職業(yè)經(jīng)理人。不過他建議：在交班初期可以通過增設(shè)總經(jīng)理助理或智囊團(tuán)的辦法來彌補其管理和經(jīng)營上的不足。已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的、已經(jīng)上了臺階的家族企業(yè)老板們都想讓企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大，都想讓企業(yè)成為百年老店，也幾乎都認(rèn)識到必須邁過職業(yè)化管理這道坎。 彼德。這時，對于家族成員也應(yīng)該以市場化的冷酷標(biāo)準(zhǔn)來要求。因此絕大部分企業(yè)在開創(chuàng)之初自然而然就走了家族管理模式。但是由于王安兩個兒子的沖突以及親屬之間的矛盾，影響了公司的發(fā)展。隨著傻子瓜子總廠發(fā)展為集技、工、貿(mào)于一體的綜合性型企業(yè)，家族矛盾也漸激化，年氏父子兄弟之間打假，甚至要對簿公堂。殊不知，家族成員間矛盾錯綜復(fù)雜、由愛轉(zhuǎn)恨，甚至造成父子反目、兄弟分家、姐妹相斗、夫妻離異的案例比比皆是。 第三種是介于上述兩種情況之間的過渡狀態(tài)，即家庭成員持有企業(yè)的少部分股份并同時參與管理，或者是一個成員持有少部分股份，其他參與管理的成員不持有股份。而家族管理的問題就比較多了，肯定是弊大于利。 另一種是說家族企業(yè)高效率、低風(fēng)險、具有信任的基礎(chǔ)、具有很強的生命力、在世界各國都很普遍。這三種模式是企業(yè)高級管理層存在的責(zé)權(quán)失衡的典型情況，本書中的責(zé)權(quán)失衡不僅包括高管層的責(zé)權(quán)失衡，而且包括中層和基層的責(zé)權(quán)失衡。 傀儡模式正好與獨立大隊模式相反。在董事會、監(jiān)事會、決策咨詢委員會等一系列所謂的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)背后有各種各樣的山寨式管理版本：版本一：國有企業(yè)的山寨式管理版本二：集體和鄉(xiāng)鎮(zhèn)壓企業(yè)的山寨式管理版本三：民營企業(yè)的山寨式管理版本四：外資和合資企業(yè)的山寨式管理獨立大隊模式與山寨模式的共同的特點是管理者獨斷專行、為所欲為。 新興民營企業(yè)管理不健全，難以做到責(zé)權(quán)完全對等，老板給下屬授權(quán)時更多地傾向于權(quán)小責(zé)大。然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)，其實自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進(jìn)行鼓勵，但劉先生的內(nèi)心里卻是非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。這種責(zé)權(quán)失衡不僅給企業(yè)帶來了損失，也害苦了這些曾經(jīng)得利的經(jīng)營者和管理人員。也就是說，國有企業(yè)的經(jīng)營者如果在企業(yè)中業(yè)績突出，往往會調(diào)到政府機(jī)關(guān)擔(dān)任要職，同時，國有企業(yè)的經(jīng)營者如果業(yè)績很差，也往往會在政府機(jī)關(guān)或行業(yè)協(xié)會中安排一個職位，以便順利實現(xiàn)換帥。如果沒有配備相應(yīng)的權(quán)力，職責(zé)也只能是紙上談兵而無法履行的。？ 清除上下級的垂直邊界。 通用電氣公司的傾力解決取得了驚人的成功，不僅打破了韋爾奇上任后第一階段造成的緊張氣氛，公司中開始有了創(chuàng)造性氛圍，而且充分發(fā)揮了員工在解決問題中的作用。傾力解決的中心目標(biāo)是培養(yǎng)一種文化，這種文化中每個人的想法都有價值，每個人都是其中的一部分，上司是在領(lǐng)導(dǎo)而不是控制，是在教練而不是旁觀。 （7）讓這一過程和這些話題和建議一起進(jìn)行下去。 （3）選擇一個倡議者，由他監(jiān)控建議一直到實施。這只是一種典型的情況，并不是所有的傾力解決都是這樣進(jìn)行，在傾力解決例會上，參與者會尋找一切途徑來改進(jìn)公司的工作，但傾力解決有兩個特點是共同的：（1）雇員必須能夠面對面地向老板提出建議。韋爾奇如是說》一書中講道，通用電氣公司的傾力解決是這樣的：請40位到100位公司各階層的員工，舉行三天的非正式會議，老板開始講話，回顧業(yè)務(wù)情況，設(shè)定一些議題，然后就離開。在韋爾奇出任CEO的第二個十年中，傾力解決一直是通用電氣公司發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的主流模式。這些問題縈繞在韋爾奇的腦海中尋找著突破的機(jī)會。 20世紀(jì)80年代末，通用電氣公司士氣非常低落，作為友誼紐帶的非正式組織處于完全混亂狀態(tài)，許多部門的員工已經(jīng)減少了一半，企業(yè)已經(jīng)3年沒有印制過內(nèi)部電話號碼簿，因為如此多的人如此快地離開，很難知道誰的名字應(yīng)該包括進(jìn)去。第二種是一般的客戶對象，大多根據(jù)流行的品位對現(xiàn)代城做出批評；還有一種是競爭對手，或許是出于嫉妒和不服氣的心理，有些批判顯得不聰明甚至是可笑，對這些，我不會在意。通過，自揭內(nèi)幕，SOHO現(xiàn)代城銷售反而變得炙手可熱，好像如果誰不SOHO誰就不時尚了。 潘石屹開發(fā)的現(xiàn)代城房地產(chǎn)項目也像他本人一樣既受矚目，又惹人爭議。所以有的企業(yè)在宣傳產(chǎn)品的優(yōu)點之后，還要增加一句本產(chǎn)品還存在不足之處。 怎么辦呢？經(jīng)過慎重考慮，他毅然向社會宣布：防腐劑有毒，對身體有害.亨利。福利藥房的銷售額節(jié)節(jié)攀升，近300平米的賣場常常被擠得水泄不通，很多顧客往往從很遠(yuǎn)的地方坐車到福利藥房買藥。 在這樣的情況下，徐穎說他已經(jīng)到了不進(jìn)則退的地步，要么被同行亂刀砍死，要么堅強地走下去。 福利藥房的總經(jīng)理徐穎說，他事先也意識到此舉會招致同行的攻擊，甚至打壓。相應(yīng)地揭發(fā)者的知名度會迅速提高。盡管是以本企業(yè)為例說明內(nèi)幕，把本企業(yè)的老底暴露出來了，但由于是行業(yè)普遍存在的問題，所以人們并不會歸罪于揭發(fā)者。這與自揭本行業(yè)內(nèi)幕和自揭本企業(yè)內(nèi)幕都有所區(qū)別，在本書的傾力解決模式中說明。當(dāng)別人都對某個微利產(chǎn)品不屑一顧的時候，你去做了，你就有可能成為這個行業(yè)的龍頭老大。（因案例太長，后面的略）（二）小產(chǎn)品，大市場浙江省義烏市有一家公司專門生產(chǎn)喝飲料用的吸管，每根吸管只有8毫錢的利潤，銷售量名列世界第一；慈溪市有家生產(chǎn)撲克牌的企業(yè)，年產(chǎn)撲克牌3億多副，產(chǎn)量居世界第一；嵊州市領(lǐng)帶企業(yè)1000多家，占全國總產(chǎn)量80%，占世界總產(chǎn)量三分之一；…… 表31 溫州產(chǎn)品的市場占有率商品 國內(nèi)市場占有率 商品 國內(nèi)市場占有率打火機(jī) 95% 民用燈具 60%眼鏡 85% 扭扣拉鏈 60%磁力泵 70% 皮鞋 44%塑編 66% 商標(biāo)徽章 40%剃須刀 66% 低壓電器 35%鎖具 65% 制筆 33%資料來源：2002年10月全國首屆輕工博覽會 浙江有許許多多這樣的企業(yè)和這樣的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品雖然很小，但在本行業(yè)內(nèi)已經(jīng)是名列世界前列。同年，S公司根據(jù)發(fā)展需要，其原法定代表人Z經(jīng)理在北京注冊了一家新的廣告公司，開始北京市場的業(yè)務(wù)拓展，S公司便交由其愛人S經(jīng)理全權(quán)經(jīng)營打理，然而隨著S經(jīng)理的接手，S公司在此后的經(jīng)營過程中卻每況愈下。故不積硅步，無以至千里；不積小流，無以成江海。 ——海爾集團(tuán)CEO 張瑞敏一、細(xì)水長流模式 問題管理中的細(xì)水長流模式有兩方面含義，一方面是說企業(yè)管理在細(xì)微處才見真功夫，另一方面是說小產(chǎn)品往往可以成就大市場，千萬不要看不起小生意。后勤部門私下說，我們公司有這些多的資源優(yōu)勢，讓我們這些外行去搞業(yè)務(wù)也比他們搞得好?！赴咐挂患覔u擺不定的軟件公司（略） 「相關(guān)鏈接」圍城原理錢鐘書先生的圍城原理道出了人生的普遍矛盾：城里的人想沖出來，城外的人想沖進(jìn)去。這并不是因為戰(zhàn)略不重要，而是因為企業(yè)實際工作中，承擔(dān)制定戰(zhàn)略責(zé)任的人數(shù)和直接制定戰(zhàn)略的工作量比起執(zhí)行來要少得多，但就其重要性來說，戰(zhàn)略的作用絲毫亞于執(zhí)行。波特為代表的產(chǎn)業(yè)競爭理論近年來風(fēng)行中國，這一理論特別強調(diào)不同行業(yè)對企業(yè)經(jīng)營的巨大影響，并倡導(dǎo)企業(yè)積極進(jìn)入有吸引力的行業(yè)，放棄吸引力弱的行業(yè)，因此這一理論也助長了中國企業(yè)頻繁更換產(chǎn)業(yè)方向和主營業(yè)務(wù)。同時，近十多年來，中國的工業(yè)化不斷深化，城市化日益加速，信息化迅猛啟動，體制轉(zhuǎn)軌與城市化、工業(yè)化、信息化交織在一起，又恰逢知識經(jīng)濟(jì)浪潮席卷全球，WTO新規(guī)則風(fēng)靡世界，競爭格局不斷洗牌。另一位經(jīng)理則說：我們的老總不只是移動靶，簡直是飛靶，我們根本不知道下一步他會往哪兒變，假如是導(dǎo)彈發(fā)射，我們還可以計算一個拋物線的軌跡，提前做點準(zhǔn)備，但我們老總的目標(biāo)變化一點軌跡都沒有，這靶你說怎么打？這些年，大家都看過《誰動了我的奶酪？》了，對變化已經(jīng)有所適應(yīng)了，但有些企業(yè)還是變得太快，不僅外部人看不明白，內(nèi)部員工和管理人員也越看越不明白。 「相關(guān)鏈接」夢想家模式《管理夜話》一書中指出：夢想家模式也是問題管理中的一種常見模式，并進(jìn)一步把夢想家模式細(xì)分為四個版本：版本一：品牌和理念至上版本二：炒作第一版本三：不斷給員工編織夢想版本四：海歸派誤把中國當(dāng)海外這四個版本中，版本一和本二與這里所說的急功近利模式非常相似，版本三與本書的報喜不報憂模式更加相似，版本四可以看作是一種個人理念上的急于求成，海歸派報國心切，想讓中國早日趕上發(fā)達(dá)國家的水平，不由自主地按國際水平來要求中國，同時也不由自主地按國際理念在中國辦事。很多創(chuàng)業(yè)投資剛一投入創(chuàng)業(yè)企業(yè)，就急切地要求退出，以取得高額回報.全國至少有上千億的創(chuàng)業(yè)投資，大約有6000家創(chuàng)業(yè)投資公司，但多數(shù)創(chuàng)業(yè)投資公司對創(chuàng)業(yè)投資理解不夠全面，多數(shù)創(chuàng)業(yè)投資公司目光不長遠(yuǎn)、立場不堅定、行為不專業(yè)，甚至宣揚投資項目當(dāng)年就要有回報。國際上成功而持久的創(chuàng)業(yè)投資公司都是從事產(chǎn)業(yè)投資，例如，全球著名創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)華平創(chuàng)業(yè)投資公司30余年來一直致力于產(chǎn)業(yè)直接投資，投資領(lǐng)域包括商業(yè)服務(wù)、電信傳媒、金融服務(wù)、醫(yī)療保健、生命科學(xué)、工業(yè)、信息科技、自然資源、能源、房地產(chǎn)。 戴爾公司是在急劇變革的市場環(huán)境中快速成功的，其成功之路是超常規(guī)、跳躍式的，因而戴爾公司并不像傳統(tǒng)的跨國公司，反而有點像中國的新興企業(yè)，也就是說急功近利的色彩特別濃。尤其是IT企業(yè)近二十年來處于急劇變革的市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境中，因而，IT界的跨國公司比起傳統(tǒng)行業(yè)來，有更多的急功近利的做法。急功近利并不是中國企業(yè)的標(biāo)志，穩(wěn)扎穩(wěn)打也并不是跨國公司的絕對標(biāo)志。正像眾所周知的許多標(biāo)王落馬故事一樣，他們付出了辛勤努力、通過強有力的執(zhí)行把看似不可能的目標(biāo)（一舉成名）在短期內(nèi)變成了現(xiàn)實，品牌形象雖然有了，銷售額也做大了，但品牌內(nèi)涵極其空虛，渠道雜亂、運營隨意、財務(wù)控制薄弱，一有風(fēng)吹草動，便可能多個問題并發(fā)，一發(fā)而不可收。所以，中國企業(yè)爭標(biāo)王是戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略決策問題，而不是執(zhí)行力不強問題。跨國公司已經(jīng)有良好的品牌形象、扎實的運營管理，所以沒有必要著急，相應(yīng)地，其品牌戰(zhàn)略往往是精耕細(xì)作式的。查蘭合著的《執(zhí)行》翻譯為中文版出版后，一批同類著作跟著入市，其中姜汝祥博士講座錄音也制作成《執(zhí)行（有聲書）》。知情的供貨商也不再給其按期供貨，銀行也不再給其貸款。Oslash； 總經(jīng)理在員工大會上報喜不報憂，有時公司的情況已經(jīng)很危急了，但總經(jīng)理在員工大會或中層管理人員大會上還說形勢一片大好.總結(jié)起來，報喜不報憂模式包括三種版本：版本一：企業(yè)對外報喜不報憂版本二：企業(yè)內(nèi)部下級對上級報喜不報憂版本三：企業(yè)內(nèi)部上級對下級報喜不報憂…… 「相關(guān)鏈接」小→大→空模式《管理夜話》一書中，把企業(yè)從小到大發(fā)展的速度很快，從大到空，再到跨掉的速度也很快的問題模式稱為小→大→空模式，又叫快起快倒模式。 區(qū)域經(jīng)理向總部匯報工作時報喜不報憂。 企業(yè)中報喜不報憂的做法并不只是在對外公布的信息中，在內(nèi)部經(jīng)營管理中，報喜不報憂問題也毫不遜色。 在多數(shù)企業(yè)中，直接下屬對上司報喜不報憂的問題最為突出。 但是，報喜不報憂并不是中國企業(yè)的特產(chǎn)，而是全世界企業(yè)的通病。會計師事務(wù)所雖然被人們稱為經(jīng)濟(jì)警察、證券市場的看門人，但他們也對上市公司報喜不報憂的行為睜一眼、閉一眼，讓上市公司報喜不報憂的做法一路綠燈。第二章　司空見慣的十種問題模式 ◆企業(yè)中通常有813個突出問題，35個關(guān)鍵問題，12個難以解決的問題。 「第十定律」管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案。 第六定律推論：解決問題不僅要對癥下藥，還要對事下藥、對人下藥、對愿下藥、對財下藥。 「第四定律」用平常心尋找問題是不夠的，要用挖掘問題的態(tài)度和方法，才能準(zhǔn)確、到位地發(fā)現(xiàn)問題。作者以幽默的語言、獨特的視角、實話實說的風(fēng)格，把問題管理這一新興管理模式演繹得簡單而生動，給人以華實兼容的感覺。 這本書是問題管理叢書之一，問題管理是管理理論中的四大模式（科學(xué)管理、人本管理、問題管理、目標(biāo)管理）之一，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏等多位企業(yè)家大力倡導(dǎo)，并親自撰文呼吁企業(yè)重視問題管理. 問題管理叢書的整體簡介如下：千里之堤，潰于蟻穴，企業(yè)中存在的問題比蟻穴還要兇猛得多，因為問題有自我膨脹能力。非常遺憾，由于企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的保密性，這些修改前后報告的對比案例不適合放在本書中。無論是哪種情況，都可以認(rèn)為是不好的方案。公司的首席問題官根據(jù)三點論原則，各舉了一些實例來說明他的上述觀點。（二）三層次法和三點法如何才算把一個問題表達(dá)清楚了呢？一般來說，問題原因的分析要細(xì)化或深化三個層次，而且每個觀點必須有三個左右（通常為三個以上）的依據(jù)。 但是，事后從側(cè)面聽一些員工說，我講的問題其實沒有什么特別的，大部分問題他們也知道，也通過公司的意見箱、總裁Email、協(xié)調(diào)會等多種渠道向公司高層反映過這些問題，只不過是總裁不愿意聽，而我因為是新來的人，受外來的和尚會念經(jīng)因素的影響，因此，我說的問題總裁能聽進(jìn)去，而原來的員工們講的問題總裁聽不進(jìn)去。 這個笑話說明，清晰而適當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的想法是非常重要的，如果不善于表達(dá)，好心也可能會辦壞事。九、表達(dá)問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要（一）表達(dá)問題為什么比發(fā)現(xiàn)問題更重要？ 在說明這一原理之前，先看一個流傳已久的笑話：有位先生做了大量準(zhǔn)備宴請幫助過他的四位重要客人，開宴時間已過，三位客人已到，還有一人未到。只有等問題暴露的比較充分了，才有可能找到比較完整全面的解決方案（2）反面應(yīng)用補鍋者擔(dān)心主