【正文】 我熱心于參與式管理的原因之一，就是這可以鼓勵咨詢的自由流通，絲毫沒有任何約束或顧慮。 更聰明的經(jīng)理人會讓別人事先就知道他對咨詢有興趨，并且尚在意見階段的真實咨詢同樣也受歡迎。 我們所談的不是千里之外的竊聽。 但是也有一些永遠下會出現(xiàn)在報告上的咨詢，一位經(jīng)理人有時候要采用印度人的方法，就是伏在地上傾聽視力和聽力范圍之外所發(fā)生的事。 感知什么？有效的經(jīng)理知道工作是借著必須轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆拥淖稍冏龀傻摹Ｒ晃唤?jīng)理最應該避免被指責的，就是后面那一項。管理若是缺乏這些，就無法有效地進行。經(jīng)理人不能要求部屬的一舉一動都要跟著他走。一位經(jīng)理人顯示出來的活力會感染整個組織。舉止沒有活力，會被人解釋為缺乏干勁。要舉止敏捷，要昂首闊步。上班的時間雖然只有八小時，但是有效的經(jīng)理卻把更多的時間投在工作上，即使并不一定全部時間都花在辦公桌上。他這種過分關(guān)切自己，被人認為是對別人冷漠，甚至帶有敵意。事實上，為了產(chǎn)生最大的影響力，這種特質(zhì)也一定要培養(yǎng)。 我認識一些不鼓勵社交往來的經(jīng)理，他們認為這不但浪費時間，并且容易使得別人覺得時間的浪費是可以接受的。他應該待人和善，并且在走進辦公室時跟部屬打招呼。否則你就站在門口跟我聊幾句就可以了。如果你要欺瞞，就要徹底隱瞞，否則就難洗脫了。他回答說：“不錯！但是如果我把這件事告訴他，他第一個想法就是一定是我造成的。我記得有家公司的同仁相處不融洽，卻沒有采取任何行動去改善。我們現(xiàn)在談的是“溫情”的交換，這種交換指的是尊重、體諒和人道。這樣要不了多少時間，別人也會以同樣的態(tài)度來回應他的招呼。 有些經(jīng)理人不了解這一點。別人因你的服飾而對你興起的想法也許是沉默的，但卻是強烈的。他們尊敬能夠尊重自己身份的人。 根據(jù)專家的觀察，成功企業(yè)主管的穿著都很保守，他們是因為穿著保守而成功，或是因為成功了之后才保守？誰會去管它？然而穿著謹慎，卻可以減少犯錯誤的可能性。這里的要點是，一位想要適合組織的人，是不會標新立異的。他說完這話笑了，屬下也跟著大笑。 我正在看的那些西裝比我已有的任何西裝都要保守暗條紋、顏色單調(diào)、花紋不明顯，我對店員說這全部不是我喜歡的樣式，是否還有其它的？他回答說：“我想你一定不是在通用公司上班。 幾年以前，我替一家代理很多通用汽車業(yè)務(wù)的公司工作。 經(jīng)理人的穿著必須注意公司在這方面的慣例，不管這種慣例是明示的還是暗示的。衣著的搭配不但要配合你的體貌，而且要適合環(huán)境。他把車子交給一位外表散漫的機械工。但是想一想這種人如果更加注意外觀給人的影響力，則又會變成一位多么有效的經(jīng)理人！ 企業(yè)的運轉(zhuǎn)會以各種不同的方式接受經(jīng)理人發(fā)出的訊號。經(jīng)理人變成他門公司的代表。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起來高一點，使太高的人看起來矮一點。 圣經(jīng)說，沒有一個人可以把他的身材加長一寸。這種故事我們經(jīng)常聽到。 這些影響力領(lǐng)域可能早在經(jīng)理人應征面試時，就產(chǎn)生重要性了。外貌是天生的，但如何運用它卻是另外一回事。我并不是認為這種方式是對的，而是說這是我們生活中的一項事實。 人們在買一樣商品之前，先看到的是包裝。我們雖然以有理性而感到驕做，但是理性都是在感情已建立了灘頭之后才出現(xiàn)的。在我們真正了解一個人之前，我們早在第一眼看到他時，形成了對他的看法。我們的行為雖然有時是學自身邊人物的榜樣，但是多半都是經(jīng)過認真的學習和分析，再加上不斷的磨煉而來的。好的特質(zhì)也許會與某一觀點相抵觸，或是惹起別人一時的不快；但是得失相抵，這種特質(zhì)仍然算是有利的特質(zhì)。 反映于行為中的個人特質(zhì)和態(tài)度是經(jīng)理人影響力中的重要因素，不但與上階層以及與同階層之間的關(guān)系是如此，就是與下階層的關(guān)系也是如此。當他們有所指使時，我們必須奉行。但是我們卻在壓制老大的工作效能。我們不但學會如何使他的工作困難重重，也學會如何使他的日子難過。你簡直無法想象我們十二個小鬼躲在浴室中洗澡時的得意情形。 我敘說這段古怪的故事，不是要你為我坎坷的童年灑下同情之淚。老大恰好這時走進來，他一把抓住了我，聲稱我偷店里的東西，這是不得了的罪名，是百口莫辯的。我們背后稱這位督察是“老大”，這位“老大”不管你身體是否舒服，只管一味催你趕快搬貨。經(jīng)理是位有涵養(yǎng)的人，副經(jīng)理則是一位怪人，他把自己看成是監(jiān)視員工的密探。 當時的經(jīng)理人對員工的想法并不在意，他們認為無多大用處。而在三十年代大蕭條時期，誰又會關(guān)心主管是那一種人？當時的主管就是老大，亦即最大的或最精明的人。這些都與經(jīng)理人的工作有關(guān)。這也正是可以使他更有效執(zhí)行其職能的一種影響力。可以協(xié)助他明智地與同階層以及下階層的工作聯(lián)系起來。同樣，一位經(jīng)理人著能走出他專業(yè)的窄門，亦能借著新觀念而改進他的作業(yè)方式。 一位經(jīng)理人不必一定要熟知某一問題，才可以參與討論；只要具備一些基本觀念，就可以了。經(jīng)濟學。他把話題引到目前正發(fā)生的事不是雞毛蒜皮的小事，而是明智的。 我曾有一次開車送我的大老板回家，路程共有四小時之久。經(jīng)理人絕對不能忽視他周圍的世界，也不能對它缺乏興趣。 我個人因為參加了全國行銷主管訓練學會而受益頗多。你跟他們一起聚餐會覺得趣味無窮?！贝嗽捯苍S不錯，但是如果你對公司財務(wù)狀況和外界經(jīng)濟動態(tài)缺乏了解，又怎么能做一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理。他知道發(fā)生于工作外的事情，對他的工作具有某種意義。他既要掌握經(jīng)濟的動態(tài)，又要深知社會的脈息。高級經(jīng)理人需要督導不同類別的職能，因此必須具備多方面的才華。影響力的自我檢討 一、你能確知你這一部門按照計劃包括目標、期限、工作配額和標準運用嗎？ 二、這些目標、期限、工作配額和標準，一般都能得到你這部門每一個人的了解和注意嗎？ 三、你這部門每一個人的工作分配方式，是否合并一起可以完全實現(xiàn)整體的計劃？ 四、你這部門中的每一個人是否都深悉其長期性的工作目標，不需要你每天都給予工作指示？ 五、你這部門的每一個人是否都參與長期的規(guī)劃？他們的貢獻都得到你的承認嗎？ 六、你和你部屬是否不會經(jīng)常面臨意外和驚恐事件？當這種情況發(fā)生時，你們是否不會意見分歧，而能妥當?shù)靥幚恚? 七、你是否每年都將你的長期目標完全重新規(guī)劃，而非只把去年的計劃稍加修正而已？ 八、你在某段期間內(nèi)所得到的績效，是否正是你為這段期間所做的計劃？ 九、你一直都在有意識地尋求新的工作方法，并且采取有計劃和有秩序的方式，將之引人目前作業(yè)中嗎？ 十、在你離開公司相當長的時間，你對于一切是否部能按照須定計劃進行，可以放心嗎？8 擴大視野 我們都曾見過這樣一種人，他們是某一領(lǐng)域的專家，然而，卻不能搭建起跨越其它領(lǐng)域的橋梁。他設(shè)計出計劃，制定出別人的工作。 我是“參與式管理”的堅定支持者。當做事的人覺得上司給他們這種機會時，他們會產(chǎn)生一種從別處得不到的有影響力的感覺。有影響力的經(jīng)理人恪遵杜拉克的傳統(tǒng)：利用適當?shù)娜巳プ鲞m當?shù)氖?，并且將之做得適當。（實施X理論最偉大的方式，就是讓做事的人覺得是在為他的主子做事?。? 有影響力的經(jīng)理人喜歡規(guī)劃有意義的工作，并且讓部屬有機會參與。對部屬的能力缺乏信心，（請給他們訓練，拜托?。┎辉敢獠繉贀屃怂娘L頭，怕部屬做得比他自己更好，不知道如何解釋何事該做，甚至不知道什么事情該做。 在另一方面，經(jīng)理人拙劣的規(guī)劃和組織能力經(jīng)常會被部屬注意到。一位十年前離開的人，再回來工作，仍然要費一段時間去適應。你會按照輕重緩急逐項處理。它可以像安排明天工作一樣簡單。然而就長期來說，既能規(guī)劃又能做的人，才能贏得聲譽。 真正能干的經(jīng)理人，即使處身于業(yè)務(wù)分明的管理職位中，也隨時都能在必要的時候進行規(guī)劃和組織方面的調(diào)整。但是如何促使鐵環(huán)開始滾動，他就茫然不知從何著手了，因此他重組失敗，公司在時間和財務(wù)方面部遭到了損失。（我多半是傾聽他陳述問題。他的接任人不得不立即進行規(guī)劃和重組工作，績效在短時間之內(nèi)自然很難恢復往日的水準。屬下很喜歡他，也在各方面配合他的領(lǐng)導。 隨著時間的進程，環(huán)境有了改變，可是他并沒有從新規(guī)劃一切，而依舊采用以前的做法?，F(xiàn)在讓我們來看看幾個案例。 有一件事情卻是確切不移的：優(yōu)秀的溝通者永遠能夠吸引別人的注意力，能夠明確表達自己的觀點，能夠在適當?shù)臅r機把適當?shù)男畔鬟_給別人。 在評價溝通能力所帶來的影響力時，一定要從整體的角度來考慮，某種能力的欠缺，可能會抵銷另一卓越的能力。他們都是善良的經(jīng)理人愿意交換資料、辟謠、實話實說，并且確知自己對事情的感受。經(jīng)理人如果容許文筆不能代表他本人的文件發(fā)出去，就是在丟棄他的影響力。當舍弟服役屆滿時，他一再表示謝意，并且說道：“你寫一份嘉獎狀，然后我來簽字。這時就是多次重寫，也不會令他滿意。在審核初稿時，他會修改用字和重點。事實上，如果他能依賴某位可以信托的人替他擬稿，正表示他曉得借著授權(quán)來節(jié)省工作時間。很多經(jīng)理人都缺乏這種能力。 閱讀雖然被人認為是一種基本能力，但是很多經(jīng)理人卻覺得是件苦事。哲學家培根說：“閱讀可以造就一位完人，寫作可以造就一位嚴謹?shù)娜恕A聽能力因此就變得非常重要了。這種能力涉及經(jīng)理人是否能提出適當?shù)膯栴}，從而促成對方參與。很多優(yōu)異的構(gòu)想往往只因為說話人吞吞吐吐、口齒不清，或語氣不肯定，而遭人拒絕。我發(fā)現(xiàn)其它大公司中也都相當重視這種能力的培養(yǎng)，而且也都得到了相當豐碩的成果。也許正是因為這種能力非常重要，因此經(jīng)常被列為管理訓練方案中的主要部分，不幸的是，這種訓練大部分都強調(diào)表達的能力，而不強調(diào)思考的方法。然而溝通能力并不狹窄地限于說的能力?？梢再N上“有效”標簽的特質(zhì)，一定要是建設(shè)性的。一家公司中的主管如果都在進行這種政治性交易，實在是不幸之至！ 權(quán)力政洽的明顯缺點就是權(quán)力并非永遠不會消失。 談到公司政治，就不能不談到隨著公司規(guī)模的擴大，而日漸成長的“黨派”，一般來說，派系的領(lǐng)導人不會意識到自已派系的存在；但是有時候他們確實意識到它的存在，而且會加以鼓動。 我經(jīng)常會先擬妥許多接近完成階段的方案，但是由于問題尚未嚴重到引起大家注意的地步，就先不提出來。 有政治意識的經(jīng)理人還能抓住時機提出某一方案，或推銷某一構(gòu)想的適當時機。他也不會派不適當?shù)娜巳ソ忧⑹聞?wù)。有影響力的經(jīng)理人不會欠下政治債，特別是那種難以償還的政治債例如你幫我這個忙，我會償還你這個人情這是一種非常拙劣的交易方式。你可以私下先說服他，使他在公開的會議中支持你。 有政治頭腦的人會在公開討論之前，先確知誰到時會持異議，并且先與他溝通?！? 找適當?shù)娜巳ソ忧⑦m當?shù)娜?，就是一種政治頭腦。我會打電話給老蔡，開始推動這件事。我問他：“你希望親手處理這一問題，或是由我來處理？”即使這一段話也帶有政治味道。它會造成勝或敗之間的區(qū)別。在某種情況下，我采取方式一，在另外情況下，我采取方式二?！保ǘ笠f明。）“你現(xiàn)在也許還不想插手，但是我在采取進一步行動之前，必須先跟你商討一下。 找出適當?shù)娜艘约爸廊绾螒赌撤N情勢，常常都是同時發(fā)生的步驟。他越受到大家的重視，他的工作就越順手。知道哪些人與這一權(quán)力結(jié)構(gòu)有關(guān)則是第二步。正如某些人所說的：“經(jīng)理人的首要之務(wù)是保住官位。影響力的自我撿討 一、你是否徹底熟知你公司的組織，以及其中各部門的職能？ 二、在你執(zhí)行你的管理職能時，是否會小心地不跨越或侵犯別部門的職權(quán)？ 三、你曾分析過你公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，并且發(fā)現(xiàn)應該采取何種方式才能有力地加以運用嗎？ 四、你曾設(shè)法認識以及使他們認識你那些能夠使你的工作更有效的高級主管嗎？ 五、你會設(shè)法去適應工作組織以及當?shù)氐娘L格或氣氛，以便你在采取措施時，能夠得到相當?shù)闹С郑? 六、你在估計公司的政治情勢以及判斷如何在其中工作的，是否會請教別人？ 七、為了順利推動你的工作，以及達到你的目標，你能列出應該爭取到哪些人的政治支持嗎？5 政治手腕 “玩弄政治”會令你，也會令我憤怒。杜魯門、約翰遜、肯尼迪、尼克松以及福特總統(tǒng)，以往都跟這一制度打過交道，并且也都有豐富的經(jīng)驗，固此均能輕易地朝前跨步。 卡特總統(tǒng)就是因為不知身處的環(huán)境，而深受折磨的一位經(jīng)理人。他們怏怏不樂，抱怨該地不如以往工作的地方來得積極和適意。不管他們是成功或失敗，那些小題大做的經(jīng)理人，得到的合作往往也最少。 一位經(jīng)理人到了新公司之后，最聰明的做法是接受該公司的現(xiàn)有制度，而非試圖改變它。 就某些方面來說，一個人的影響力是來自他對組織內(nèi)部作業(yè)方式的了解。我發(fā)覺自己該做的事未做，不該做的事卻做了。同性質(zhì)部門的作業(yè)方式常常也會因公司而異。例如在我服務(wù)的公司中，我這一單位歸行銷部門管轄，而在幾年前卻屬于人事部門。某一公司的人事部門在領(lǐng)導別的部門，另一人事部門則跟在后面走。汽車工業(yè)有驚人的類似性，但亦有一些不相似的地方?！碑斘覀冇^察真正有效的經(jīng)理人時，我們會欣然發(fā)現(xiàn)，當他們努力尋求，而非坐等知識時，智慧往往會迫不及待地趕來。然而這只是一個基礎(chǔ)而已，并非是整個的結(jié)構(gòu)。有時候，我應付得很好！有時候，我要煞費周章才得跨過。第二，他會找出誰在做何事，以及其中有無任何問題。同樣，亦有許多技術(shù)優(yōu)異的人才，卻因為欠缺管理能力而失敗。該部門人員交頭接耳道：“他對這部門了解多少？他有多少經(jīng)驗？你認為他能干多久？”一位真正的管理人才，即使他缺乏有關(guān)橋梁方面的技術(shù)知識，依然有辦法把一座橋造起來。如果一位銷售經(jīng)理告訴我說，他的銷售額絕不遜于屬下任何一位推銷員，我就知道他一定沒有做好他份內(nèi)的管理工作。然而他大部分時間仍然親自動手，而不是督導別人做事，他的經(jīng)理人形象因此大受影響，他對別人的影響力也就大大降低了。他會變成一位只做事而不管理的人。我想這位老板如果執(zhí)迷不悟的話，他的公司勢必要逐漸萎縮。然而隨著企業(yè)的增長，他越來越?jīng)]有時間享受親自動手的樂趣。 有一位風趣的老人是一位優(yōu)秀的模具師傅。經(jīng)理人的角色是透過別人把知識發(fā)揮出來，以便能做出產(chǎn)品，或是把事情做好。我就規(guī)勸他說：“公司雇用你的目的是要把你訓練成一位經(jīng)理人！你認為不適當?shù)挠柧?，正是要協(xié)助你在管理角色中發(fā)揮你的專業(yè)職能。曾有一位上司暗中透露說