【正文】 為了這兩項理由，經(jīng)理人一定要培養(yǎng)感知和探究的能力。決策的制定也一定要先確認真正的問題。部屬會認為關心咨詢的經(jīng)理人，一定也關心大家的工作，也關心在工作的每一個人。 我熱心于參與式管理的原因之一，就是這可以鼓勵咨詢的自由流通，絲毫沒有任何約束或顧慮。 更聰明的經(jīng)理人會讓別人事先就知道他對咨詢有興趨，并且尚在意見階段的真實咨詢同樣也受歡迎。 我們所談的不是千里之外的竊聽。 但是也有一些永遠下會出現(xiàn)在報告上的咨詢，一位經(jīng)理人有時候要采用印度人的方法，就是伏在地上傾聽視力和聽力范圍之外所發(fā)生的事。 感知什么？有效的經(jīng)理知道工作是借著必須轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆拥淖稍冏龀傻摹Ｒ晃唤?jīng)理最應該避免被指責的，就是后面那一項。管理若是缺乏這些，就無法有效地進行。經(jīng)理人不能要求部屬的一舉一動都要跟著他走。一位經(jīng)理人顯示出來的活力會感染整個組織。舉止沒有活力，會被人解釋為缺乏干勁。要舉止敏捷，要昂首闊步。上班的時間雖然只有八小時，但是有效的經(jīng)理卻把更多的時間投在工作上，即使并不一定全部時間都花在辦公桌上。他這種過分關切自己，被人認為是對別人冷漠，甚至帶有敵意。事實上，為了產(chǎn)生最大的影響力，這種特質(zhì)也一定要培養(yǎng)。 我認識一些不鼓勵社交往來的經(jīng)理，他們認為這不但浪費時間，并且容易使得別人覺得時間的浪費是可以接受的。他應該待人和善，并且在走進辦公室時跟部屬打招呼。否則你就站在門口跟我聊幾句就可以了。如果你要欺瞞，就要徹底隱瞞，否則就難洗脫了。他回答說：“不錯！但是如果我把這件事告訴他，他第一個想法就是一定是我造成的。我記得有家公司的同仁相處不融洽，卻沒有采取任何行動去改善。我們現(xiàn)在談的是“溫情”的交換，這種交換指的是尊重、體諒和人道。這樣要不了多少時間，別人也會以同樣的態(tài)度來回應他的招呼。 有些經(jīng)理人不了解這一點。別人因你的服飾而對你興起的想法也許是沉默的，但卻是強烈的。他們尊敬能夠尊重自己身份的人。 根據(jù)專家的觀察，成功企業(yè)主管的穿著都很保守，他們是因為穿著保守而成功，或是因為成功了之后才保守？誰會去管它？然而穿著謹慎，卻可以減少犯錯誤的可能性。這里的要點是，一位想要適合組織的人，是不會標新立異的。他說完這話笑了，屬下也跟著大笑。 我正在看的那些西裝比我已有的任何西裝都要保守暗條紋、顏色單調(diào)、花紋不明顯，我對店員說這全部不是我喜歡的樣式，是否還有其他的？他回答說：“我想你一定不是在通用公司上班。 幾年以前，我替一家代理很多通用汽車業(yè)務的公司工作。 經(jīng)理人的穿著必須注意公司在這方面的慣例，不管這種慣例是明示的還是暗示的。衣著的搭配不但要配合你的體貌，而且要適合環(huán)境。他把車子交給一位外表散漫的機械工。但是想一想這種人如果更加注意外觀給人的影響力，則又會變成一位多么有效的經(jīng)理人！ 企業(yè)的運轉(zhuǎn)會以各種不同的方式接受經(jīng)理人發(fā)出的訊號。經(jīng)理人變成他門公司的代表。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起來高一點，使太高的人看起來矮一點。 圣經(jīng)說，沒有一個人可以把他的身材加長一寸。這種故事我們經(jīng)常聽到。 這些影響力領域可能早在經(jīng)理人應征面試時，就產(chǎn)生重要性了。外貌是天生的，但如何運用它卻是另外一回事。我并不是認為這種方式是對的，而是說這是我們生活中的一項事實。 人們在買一樣商品之前，先看到的是包裝。我們雖然以有理性而感到驕做，但是理性都是在感情已建立了灘頭之后才出現(xiàn)的。在我們真正了解一個人之前，我們早在第一眼看到他時，形成了對他的看法。我們的行為雖然有時是學自身邊人物的榜樣，但是多半都是經(jīng)過認真的學習和分析，再加上不斷的磨煉而來的。好的特質(zhì)也許會與某一觀點相抵觸，或是惹起別人一時的不快；但是得失相抵，這種特質(zhì)仍然算是有利的特質(zhì)。 反映于行為中的個人特質(zhì)和態(tài)度是經(jīng)理人影響力中的重要因素，不但與上階層以及與同階層之間的關系是如此，就是與下階層的關系也是如此。當他們有所指使時，我們必須奉行。但是我們卻在壓制老大的工作效能。我們不但學會如何使他的工作困難重重，也學會如何使他的日子難過。你簡直無法想象我們十二個小鬼躲在浴室中洗澡時的得意情形。 我敘說這段古怪的故事，不是要你為我坎坷的童年灑下同情之淚。老大恰好這時走進來，他一把抓住了我，聲稱我偷店里的東西，這是不得了的罪名，是百口莫辯的。我們背后稱這位督察是“老大”，這位“老大”不管你身體是否舒服，只管一味催你趕快搬貨。經(jīng)理是位有涵養(yǎng)的人，副經(jīng)理則是一位怪人，他把自己看成是監(jiān)視員工的密探。 當時的經(jīng)理人對員工的想法并不在意，他們認為無多大用處。而在三十年代大蕭條時期，誰又會關心主管是那一種人？當時的主管就是老大，亦即最大的或最精明的人。這些都與經(jīng)理人的工作有關。這也正是可以使他更有效執(zhí)行其職能的一種影響力?？梢詤f(xié)助他明智地與同階層以及下階層的工作聯(lián)系起來。同樣，一位經(jīng)理人著能走出他專業(yè)的窄門，亦能借著新觀念而改進他的作業(yè)方式。 一位經(jīng)理人不必一定要熟知某一問題，才可以參與討論；只要具備一些基本觀念，就可以了。經(jīng)濟學。他把話題引到目前正發(fā)生的事不是雞毛蒜皮的小事，而是明智的。 我曾有一次開車送我的大老板回家，路程共有四小時之久。經(jīng)理人絕對不能忽視他周圍的世界，也不能對它缺乏興趣。 我個人因為參加了全國行銷主管訓練學會而受益頗多。你跟他們一起聚餐會覺得趣味無窮?！贝嗽捯苍S不錯，但是如果你對公司財務狀況和外界經(jīng)濟動態(tài)缺乏了解，又怎么能做一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理。他知道發(fā)生于工作外的事情，對他的工作具有某種意義。他既要掌握經(jīng)濟的動態(tài)，又要深知社會的脈息。高級經(jīng)理人需要督導不同類別的職能，因此必須具備多方面的才華。影響力的自我檢討 一、你能確知你這一部門按照計劃包括目標、期限、工作配額和標準運用嗎？ 二、這些目標、期限、工作配額和標準，一般都能得到你這部門每一個人的了解和注意嗎？ 三、你這部門每一個人的工作分配方式，是否合并一起可以完全實現(xiàn)整體的計劃？ 四、你這部門中的每一個人是否都深悉其長期性的工作目標，不需要你每天都給予工作指示？ 五、你這部門的每一個人是否都參與長期的規(guī)劃？他們的貢獻都得到你的承認嗎？ 六、你和你部屬是否不會經(jīng)常面臨意外和驚恐事件？當這種情況發(fā)生時，你們是否不會意見分歧，而能妥當?shù)靥幚恚? 七、你是否每年都將你的長期目標完全重新規(guī)劃，而非只把去年的計劃稍加修正而已？ 八、你在某段期間內(nèi)所得到的績效，是否正是你為這段期間所做的計劃？ 九、你一直都在有意識地尋求新的工作方法，并且采取有計劃和有秩序的方式，將之引人目前作業(yè)中嗎？ 十、在你離開公司相當長的時間，你對于一切是否部能按照須定計劃進行，可以放心嗎？8 擴大視野 我們都曾見過這樣一種人，他們是某一領域的專家，然而，卻不能搭建起跨越其他領域的橋梁。他設計出計劃，制定出別人的工作。 我是“參與式管理”的堅定支持者。當做事的人覺得上司給他們這種機會時，他們會產(chǎn)生一種從別處得不到的有影響力的感覺。有影響力的經(jīng)理人恪遵杜拉克的傳統(tǒng)：利用適當?shù)娜巳プ鲞m當?shù)氖?，并且將之做得適當。（實施X理論最偉大的方式，就是讓做事的人覺得是在為他的主子做事！） 有影響力的經(jīng)理人喜歡規(guī)劃有意義的工作，并且讓部屬有機會參與。對部屬的能力缺乏信心，（請給他們訓練，拜托！）不愿意部屬搶了他的風頭，怕部屬做得比他自己更好，不知道如何解釋何事該做，甚至不知道什么事情該做。 在另一方面，經(jīng)理人拙劣的規(guī)劃和組織能力經(jīng)常會被部屬注意到。一位十年前離開的人，再回來工作，仍然要費一段時間去適應。你會按照輕重緩急逐項處理。它可以像安排明天工作一樣簡單。然而就長期來說，既能規(guī)劃又能做的人，才能贏得聲譽。 真正能干的經(jīng)理人，即使處身于業(yè)務分明的管理職位中，也隨時都能在必要的時候進行規(guī)劃和組織方面的調(diào)整。但是如何促使鐵環(huán)開始滾動，他就茫然不知從何著手了，因此他重組失敗，公司在時間和財務方面部遭到了損失。（我多半是傾聽他陳述問題。他的接任人不得不立即進行規(guī)劃和重組工作，績效在短時間之內(nèi)自然很難恢復往日的水準。屬下很喜歡他，也在各方面配合他的領導。 隨著時間的進程，環(huán)境有了改變，可是他并沒有從新規(guī)劃一切，而依舊采用以前的做法。現(xiàn)在讓我們來看看幾個案例。 有一件事情卻是確切不移的：優(yōu)秀的溝通者永遠能夠吸引別人的注意力，能夠明確表達自己的觀點，能夠在適當?shù)臅r機把適當?shù)男畔鬟_給別人。 在評價溝通能力所帶來的影響力時，一定要從整體的角度來考慮，某種能力的欠缺，可能會抵銷另一卓越的能力。他們都是善良的經(jīng)理人愿意交換資料、辟謠、實話實說，并且確知自己對事情的感受。經(jīng)理人如果容許文筆不能代表他本人的文件發(fā)出去，就是在丟棄他的影響力。當舍弟服役屆滿時，他一再表示謝意，并且說道：“你寫一份嘉獎狀，然后我來簽字。這時就是多次重寫，也不會令他滿意。在審核初稿時，他會修改用字和重點。事實上，如果他能依賴某位可以信托的人替他擬稿，正表示他曉得借著授權(quán)來節(jié)省工作時間。很多經(jīng)理人都缺乏這種能力。 閱讀雖然被人認為是一種基本能力，但是很多經(jīng)理人卻覺得是件苦事。哲學家培根說：“閱讀可以造就一位完人，寫作可以造就一位嚴謹?shù)娜?。傾聽能力因此就變得非常重要了。這種能力涉及經(jīng)理人是否能提出適當?shù)膯栴}，從而促成對方參與。很多優(yōu)異的構(gòu)想往往只因為說話人吞吞吐吐、口齒不清，或語氣不肯定，而遭人拒絕。我發(fā)現(xiàn)其他大公司中也都相當重視這種能力的培養(yǎng)，而且也都得到了相當豐碩的成果。也許正是因為這種能力非常重要，因此經(jīng)常被列為管理訓練方案中的主要部分，不幸的是，這種訓練大部分都強調(diào)表達的能力，而不強調(diào)思考的方法。然而溝通能力并不狹窄地限于說的能力?？梢再N上“有效”標簽的特質(zhì)，一定要是建設性的。一家公司中的主管如果都在進行這種政治性交易，實在是不幸之至！ 權(quán)力政洽的明顯缺點就是權(quán)力并非永遠不會消失。 談到公司政治，就不能不談到隨著公司規(guī)模的擴大，而日漸成長的“黨派”，一般來說，派系的領導人不會意識到自已派系的存在；但是有時候他們確實意識到它的存在，而且會加以鼓動。 我經(jīng)常會先擬妥許多接近完成階段的方案，但是由于問題尚未嚴重到引起大家注意的地步，就先不提出來。 有政治意識的經(jīng)理人還能抓住時機提出某一方案，或推銷某一構(gòu)想的適當時機。他也不會派不適當?shù)娜巳ソ忧⑹聞?。有影響力的?jīng)理人不會欠下政治債，特別是那種難以償還的政治債例如你幫我這個忙，我會償還你這個人情這是一種非常拙劣的交易方式。你可以私下先說服他，使他在公開的會議中支持你。 有政治頭腦的人會在公開討論之前，先確知誰到時會持異議，并且先與他溝通?！? 找適當?shù)娜巳ソ忧⑦m當?shù)娜耍褪且环N政治頭腦。我會打電話給老蔡，開始推動這件事。我問他：“你希望親手處理這一問題，或是由我來處理？”即使這一段話也帶有政治味道。它會造成勝或敗之間的區(qū)別。在某種情況下，我采取方式一，在另外情況下，我采取方式二?！保ǘ笠f明。）“你現(xiàn)在也許還不想插手，但是我在采取進一步行動之前，必須先跟你商討一下。 找出適當?shù)娜艘约爸廊绾螒赌撤N情勢，常常都是同時發(fā)生的步驟。他越受到大家的重視，他的工作就越順手。知道哪些人與這一權(quán)力結(jié)構(gòu)有關則是第二步。正如某些人所說的：“經(jīng)理人的首要之務是保住官位。影響力的自我撿討 一、你是否徹底熟知你公司的組織，以及其中各部門的職能？ 二、在你執(zhí)行你的管理職能時，是否會小心地不跨越或侵犯別部門的職權(quán)？ 三、你曾分析過你公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)，并且發(fā)現(xiàn)應該采取何種方式才能有力地加以運用嗎？ 四、你曾設法認識以及使他們認識你那些能夠使你的工作更有效的高級主管嗎？ 五、你會設法去適應工作組織以及當?shù)氐娘L格或氣氛，以便你在采取措施時，能夠得到相當?shù)闹С郑? 六、你在估計公司的政治情勢以及判斷如何在其中工作的，是否會請教別人？ 七、為了順利推動你的工作，以及達到你的目標，你能列出應該爭取到哪些人的政治支持嗎？5 政治手腕 “玩弄政治”會令你，也會令我憤怒。杜魯門、約翰遜、肯尼迪、尼克松以及福特總統(tǒng)，以往都跟這一制度打過交道，并且也都有豐富的經(jīng)驗，固此均能輕易地朝前跨步。 卡特總統(tǒng)就是因為不知身處的環(huán)境，而深受折磨的一位經(jīng)理人。他們怏怏不樂，抱怨該地不如以往工作的地方來得積極和適意。不管他們是成功或失敗，那些小題大做的經(jīng)理人，得到的合作往往也最少。 一位經(jīng)理人到了新公司之后，最聰明的做法是接受該公司的現(xiàn)有制度，而非試圖改變它。 就某些方面來說，一個人的影響力是來自他對組織內(nèi)部作業(yè)方式的了解。我發(fā)覺自己該做的事未做，不該做的事卻做了。同性質(zhì)部門的作業(yè)方式常常也會因公司而異。例如在我服務的公司中，我這一單位歸行銷部門管轄，而在幾年前卻屬于人事部門。某一公司的人事部門在領導別的部門，另一人事部門則跟在后面走。汽車工業(yè)有驚人的類似性，但亦有一些不相似的地方。”當我們觀察真正有效的經(jīng)理人時，我們會欣然發(fā)現(xiàn)，當他們努力尋求，而非坐等知識時，智慧往往會迫不及待地趕來。然而這只是一個基礎而已，并非是整個的結(jié)構(gòu)。有時候，我應付得很好！有時候，我要煞費周章才得跨過。第二，他會找出誰在做何事，以及其中有無任何問題。同樣，亦有許多技術(shù)優(yōu)異的人才，卻因為欠缺管理能力而失敗。該部門人員交頭接耳道：“他對這部門了解多少？他有多少經(jīng)驗？你認為他能干多久？”一位真正的管理人才，即使他缺乏有關橋梁方面的技術(shù)知識，依然有辦法把一座橋造起來。如果一位銷售經(jīng)理告訴我說，他的銷售額絕不遜于屬下任何一位推銷員，我就知道他一定沒有做好他份內(nèi)的管理工作。然而他大部分時間仍然親自動手，而不是督導別人做事，他的經(jīng)理人形象因此大受影響，他對別人的影響力也就大大降低了。他會變成一位只做事而不管理的人。我想這位老板如果執(zhí)迷不悟的話，他的公司勢必要逐漸萎縮。然而隨著企業(yè)的增長，他越來越?jīng)]有時間享受親自動手的樂趣。 有一位風趣的老人是一位優(yōu)秀的模具師傅。經(jīng)理人的角色是透過別人把知識發(fā)揮出來，以便能做出產(chǎn)品