【正文】 ，或是把事情做好。我就規(guī)勸他說：“公司雇用你的目的是要把你訓(xùn)練成一位經(jīng)理人！你認(rèn)為不適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，正是要協(xié)助你在管理角色中發(fā)揮你的專業(yè)職能。曾有一位上司暗中透露說，這些小家伙在電動馬達(dá)方面的知識遠(yuǎn)勝于他們的主管。 多年以前，我幸運(yùn)地被奇異電氣公司指派為訓(xùn)練年輕經(jīng)理的顧問，我稱它為一個幸運(yùn)的機(jī)會，有兩個理由：第一，在一九五0年，能在奇異電氣謀得一份差事，你就等于是在進(jìn)修企業(yè)管理。如果粘上的程度較深，則要扣減四分或五分。你若覺得完全欠缺某一項(xiàng)能力，則以0分計之。一旦做到了這一點(diǎn)，它就達(dá)到了目的。時間是評價的一項(xiàng)重要因素。一位有效經(jīng)理人最初的影響力也許是來自他對某一行業(yè)的專知，也許只是因?yàn)樗念^銜受到同僚和部屬的接受。他們能獲取權(quán)力，也能聰明地運(yùn)用權(quán)力。根據(jù)我在許多公司做事的經(jīng)驗(yàn)，上述記分方式可以達(dá)到相當(dāng)?shù)墓健? 旁觀者給別人加分和減分不會沒有其道理的。我們欣賞有野心的人，但是這份欣賞卻會因?yàn)椴幌矚g他的自私而沖銷了。記分完了之后，你可以翻看另一種的影響力特征反面性特征。真正優(yōu)秀的經(jīng)理人可以得到一百一十分或一百二十分。然而各大類別之間的相互關(guān)系在此不能忽視。這是你我都見過的，他是利用他在人格特質(zhì)和態(tài)度類別中增加的分?jǐn)?shù)，彌補(bǔ)了他在這方面的缺憾。 你在表上可以看到標(biāo)記為“經(jīng)理人的知識和技能以及運(yùn)用的能力”這一類，滿分是七十五分。這不是一件容易的事，因此我首先必須承認(rèn)，這一量具對某些人來說只有三十英寸長，對另外的人則有四十英尺長。這才是使得他們行事有效能，使得他們的組織可以達(dá)到較高生產(chǎn)力的真正原因。） 然而大多數(shù)經(jīng)理人之所以能側(cè)身于管理行列中，乃是因?yàn)樗麄儗ι纤居杏绊懥?，然后又能對部屬有影響力。相反，他們把管理者看成一種身份和特權(quán)，享有獨(dú)立行動的自由，以及可以尋求更愉快生活的一種工作。 3：經(jīng)理人每日的言行舉止，所顯示對工作、對人，以及對自己的態(tài)度。這種經(jīng)理人的部屬的技術(shù)能力也許超過他，但是他能運(yùn)用印象影響力來潤飾雙方的關(guān)系，使得他的領(lǐng)導(dǎo)地位穩(wěn)固，部屬感受最深刻的不是你的生產(chǎn)數(shù)字，而是你的個性、你的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)、你的人生觀，以及你的言行舉止。 我曾經(jīng)在我服務(wù)過的兩家大公司——奇異電氣和克萊斯勒汽車公司，以及在我擔(dān)任管理顧問的其他許多公司中，屢次見到這種事情。他們會辯解說，這位在較低職位上已經(jīng)證實(shí)是個能干的人，應(yīng)該給他承擔(dān)更大職責(zé)的機(jī)會?！? “上頭比較喜歡他?！? “我不太了解老鐘這個人，但是他總是表現(xiàn)出很有涵養(yǎng)的樣子。 有兩位經(jīng)理在一起吃午餐： “我早上接到通知說，鐘文男被任命為副總經(jīng)理，這真令我覺得意外。當(dāng)然他們也可能正處于彼得原理所說的情況（晉升到了他們的無能級）；但正如字典所解釋的，他們一定曾在某一階段切實(shí)地達(dá)成了績效，或是創(chuàng)造了一種鮮明的印象。這種人只要能表現(xiàn)出效能，當(dāng)然也有資格得到成功的徽章。因此，需要對成功下一定義。 我們常常把效能與效率混為一談。彼得杜拉克說，效率是把事情做適當(dāng)，效能則是做適當(dāng)?shù)氖拢曳浅Ｐ蕾p這種解釋。如果成功僅限于攀升到組織高峰的少數(shù)人，則成功的機(jī)會非常有限。 我愿意把成功的徽章頒給攀升到高位的人，但不會只把這種徽章頒給這些少數(shù)人。 影響力管理既要求工作績效，又要求給人鮮明的印象。那么楊敏智和王承昌又要如何擺平？” “上頭顯然認(rèn)為老鐘能夠稱職。” “可是他又怎能跟老楊相比?！? 現(xiàn)讓我們檢查一下前面這段對話。然而當(dāng)績效高的經(jīng)理人與影響力高的經(jīng)理人擺在一起時，前者經(jīng)常會被忽視，原因就是影響力高的人除了工作績效達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)之外，還能給人有管理能力的鮮明印象。兩個背景和潛力相同的人均在爭取某一升遷機(jī)會，其中一位落選了。影響力的高低與一位經(jīng)理人能否有效激勵部屬努力達(dá)成更高的生產(chǎn)力，確實(shí)具有密切關(guān)系。 我們淡的是整個的人，我們談的是真實(shí)的情景，我們談的是生產(chǎn)力和激勵，我們也是在談效能以及效能的產(chǎn)物成功。這正如同任何激勵一樣，一個人總認(rèn)為他可以得到的收獲必然超過他要付出的代價。在某些情況中，這種影響力大多是來自知識、天賦，或只不過是對本份工作熟知而已。 本書以下的章節(jié)就是要把所有這三者組合成一個有用的整體。我關(guān)心的并不是確切的衡量尺度，而是建立起一個機(jī)構(gòu)，從而可以發(fā)展相互之間的關(guān)系。這表示在一百分的基礎(chǔ)下，一位在這方面完美無缺的經(jīng)理人，最高只能達(dá)到百分之七十五的效能。 正如一位經(jīng)理人，在知識和技能方面享有的影響力有其上限一樣，個性和管理形態(tài)對于經(jīng)理人的效能所產(chǎn)生的貢獻(xiàn)也有其限度。一位在個人特質(zhì)和態(tài)度方面能得到高分的人，絕對不會容許自己運(yùn)用低水準(zhǔn)的知識和技能去執(zhí)行其職責(zé)。一位十全十美的經(jīng)理人（你遇到過嗎）可以達(dá)到一百三十五分之多。 某些反面性特征可能正是由于某種正面性特征帶來的。 任何記分方法都難避免個人的主觀，讀者們一定會覺得奇怪，我們往往會在某一項(xiàng)目上，例如自信心，給某位經(jīng)理人打最高的分?jǐn)?shù)，目的只是為了抵銷“狂妄自大”的扣減分?jǐn)?shù)。加分項(xiàng)目的總分有一百三十五分；扣分項(xiàng)目的總分有七十五分。 有效經(jīng)理人之所以會有效能，均有其不同的原因。他還能取得部屬、同僚和上司的接受和尊重。這種影響力可能會隨著他顯示出某些特質(zhì)和態(tài)度而逐漸受到侵蝕。 本章節(jié)的結(jié)論或許可以這樣說：從整體的角度去觀察經(jīng)理人，我們都會有意或無意地給經(jīng)理人加分或減分，不管是加分也好，減分也好，最后的凈結(jié)果影響力才是效能的關(guān)鍵。隨著本書內(nèi)容的進(jìn)展，我們會逐漸發(fā)現(xiàn)我們的強(qiáng)處和弱點(diǎn)，這時我們?nèi)匀豢梢愿膶懳覀兊牡梅?。計分完后全部加起來，把總分填入最后“總分”中。?jīng)理人影響力的扣減項(xiàng)目減分（3到5分） 狂妄自大 獨(dú)特 報復(fù)心理 占有欲 魯莽 不愿負(fù)責(zé) 自私自利 偏心 懶惰 孤立 隨便 缺乏同情心 與人易生摩擦 缺乏節(jié)制 輕率 正數(shù)總分_____________________ 負(fù)數(shù)總分_____________________ 凈管理影響力_________________第二章 如何建立影響力3 注意專家是如何失敗的 對于自己本行具有高度專業(yè)知識的人，會為了這一項(xiàng)至多只能得到二十五分而感到氣憤。當(dāng)時在奇異的學(xué)習(xí)機(jī)會非常多，而且有機(jī)會觀察專業(yè)經(jīng)理人的實(shí)際作業(yè)，對我來說更是一種啟示。然而訓(xùn)練的目的并不是要他們再進(jìn)一步了解馬達(dá)?！? 奇異電氣公司認(rèn)為技術(shù)知識雖然重要，但不是一切。 在高度技術(shù)化的公司中，這種方式也許不對。他看準(zhǔn)這一行大有前途，就創(chuàng)建了自己的企業(yè)。進(jìn)而，隨著機(jī)器和員工的增多，以及資本的累積，他面臨了管理問題。有許多具有高度專業(yè)知識的人都沒有能力，或是不愿意承擔(dān)管理職責(zé)。他不會如同上面那位模具老師傅那樣聰明：放棄自己的管理角色。 這一相當(dāng)有趣，但非建設(shè)性的經(jīng)驗(yàn)，使我獲益不淺，我曾做過一個負(fù)責(zé)擬定和執(zhí)行訓(xùn)練方案的部門主管，我喜歡寫作和教課，因此我兩樣都做一些，但我同時也知道我的職責(zé)是管理別人做這些事。如果他只是偶然從事錐銷，則是可以諒解的，一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理一定要能在必要的時候，替代或加強(qiáng)屬下的推銷工作。 當(dāng)有人對我說：“他會有問題的他根本不了解這方面的業(yè)務(wù)。 有效的經(jīng)理人雖然會因?yàn)槿狈夹g(shù)知識而處于不利狀態(tài)，然而這種不利狀況是不會持續(xù)太久的。然后他就跟主要人員進(jìn)行一系列的磋商，以便能對情況和資料得到徹底和正確的了解。然而即使在我處于舉足惟艱的情況中，別人也會慷慨伸出援手的。任何缺乏這一基礎(chǔ)的經(jīng)理人，必須勉力以求之。知識也許重要，但是必須有了運(yùn)用知識的智慧和能力之后，知識才會產(chǎn)生最為重要的影響力。在鋼鐵業(yè)、電氣業(yè)、石油業(yè)中，亦莫不如此。某一公司的人事處長可能享有提出建議和制定政策的權(quán)力，另一公司的人事處長也許只能靜待上級的指示，然后遵命行事。 內(nèi)部結(jié)構(gòu)會因公司而異，這完全在于這一公司是銷售性質(zhì)、財務(wù)性質(zhì)，或制造性質(zhì)而定。 一位有效的經(jīng)理人之所以能夠輕易地從某一部門轉(zhuǎn)到另一部門工作（他原來的專業(yè)知識不再管用了），其中理由之一就是他對組織環(huán)境和內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)，以及公司的制度有所認(rèn)識。當(dāng)我開始對公司的環(huán)境有了認(rèn)識時，就不再象走在迷宮里面了。熟知內(nèi)部的情況會使大家覺得你屬于這個大家庭的一份子，會對你較有信心。（或至少不要用一種夸張的態(tài)度去改變它。制度是一種家務(wù)事，是有其傳統(tǒng)和淵源的。他們覺得在當(dāng)?shù)亓?xí)慣的束縛下，凡事礙手礙腳。如果他曾在參議院或眾議院干過一任的話，就不致處處受到國會的牽制了。 對組織以及當(dāng)?shù)丨h(huán)境的認(rèn)識，關(guān)乎一位經(jīng)理人的成敗。我不喜歡運(yùn)用政治手腕去圖謀、操縱或追求私利?！边@話雖然有點(diǎn)過分，然而確實(shí)有道理。知道如何與這些人打交道則是第三步。如果你輕蔑某位“重要人物”，他就很可能暗中扯你的后腿和中傷你，使你推行的方案遭到失敗。以下就是證明： 你正在跟權(quán)力最大的第一號人物說話，但是也意識到第二號權(quán)力人物的存在。你能否拿出一點(diǎn)時間，或是我把初步工作先跟老劉溝通一下？” 這是方式之一。）“我知道你想先了解一下，我也很希望你能表示意見。 這兩種方式之間的選擇是一種政治意識問題。當(dāng)適當(dāng)?shù)丶右赃\(yùn)用時，它會替經(jīng)理人帶來“成功”不但在初步接觸是如此，就是在其他方面也是如此。 回答的方式有很多種： 1.“你處理就可以了，但是要把進(jìn)行的情形隨時讓我知道?！? 4．“讓我們一起處理。這并非只是表示要透過關(guān)系，也不單是責(zé)任的授予，而是透過行動環(huán)節(jié)去進(jìn)入行動的核心既不排除，也不引入不適當(dāng)?shù)娜恕＠缭谌魏稳后w中，都會有人擁有黨羽，只要他贊同，別人就會隨聲附和。這就是政治頭腦。真正有影響力的經(jīng)理人，一般都會促成雙方合作的態(tài)度，當(dāng)時就把債務(wù)償還了。他也許會派一位六職等的人去向一位十職等的人索取資料，但是他回頭至少要派一位十職等的人去推銷某個構(gòu)想。有的人上午去接洽最好；有的人則要下午才好。這種方案也許永遠(yuǎn)不會提出，然而當(dāng)時機(jī)成熟時，我可以立刻拿出解決方案來。 一位低級主管如果側(cè)身于某位高級主管的羽翼之下，別人會為了政治上的權(quán)宜之計，而在許多方面對他另眼看待。今天的圈內(nèi)人，明天可能就是圈外人，今天的盟友到了明天也許就成了死對頭。它一定要能運(yùn)用到權(quán)力結(jié)構(gòu)中的各個部門。聽、讀和寫的能力也幾乎同樣重要。而后者卻相當(dāng)?shù)闹匾?。而一些不注意培養(yǎng)這種能力的公司，則因?yàn)檫^分依賴主管個人在這方面的興趣和能力，而遭到了損失。我并不很欣賞卡耐基的演說訓(xùn)練方法，因?yàn)樗^分強(qiáng)調(diào)活力和個性，而把內(nèi)容忽略了。一位在一對一或群體討論情況中，能夠妥當(dāng)應(yīng)付的經(jīng)理人，才可以發(fā)揮影響力。我記得有位經(jīng)理人，無論是在群體或是個別談話中，不但能叫別人說出其觀點(diǎn)，而且能使別人同意他的觀點(diǎn)?！眱?yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)該兼具這兩種能力。這種人若能接受速讀訓(xùn)練，則在閱讀速度增加而又不失去理解時，必能獲益非淺，我非常欣賞這樣一種經(jīng)理人，他們拿起報告后，先掃描全部內(nèi)容，再回頭讀重要部分，然后就可以決定采取何種行動這一切都在幾分鐘內(nèi)完成。他們也許是不能寫，也許是缺乏時間。然而差別則在授權(quán)的方式。這件工作他可以輕易地迅速完成。即使最后聽眾認(rèn)為滿意時，他恐怕還搞不清楚原因何在。”有一次我接到某位經(jīng)理人的來信，他也對他的秘書說了類似的話。 溝通能力對于一位經(jīng)理人所能達(dá)成的影響力，有重大的影響。這些經(jīng)理人都建立了誠實(shí)的信譽(yù)。有的經(jīng)理人在大眾面前笨嘴拙舌，但卻是優(yōu)秀的顧問和談話者，有的經(jīng)理人很少動筆，卻能品評別人的文筆。這就是影響力。 故事一：張志剛進(jìn)入一家公司擔(dān)任經(jīng)理，公司鑒于他能監(jiān)督能力較差的人工作，就把他安排在某個重要職位上。結(jié)果他逐漸無力應(yīng)付新的情勢，亦就不得不退位讓賢了。環(huán)境逐漸有了改變，李志立除了更加努力外，并沒有進(jìn)行任何規(guī)劃或重組工作。這時每當(dāng)有人對李志立說：“那個部門的績效已經(jīng)不如你在任時的水準(zhǔn)了。）他當(dāng)時接任一個需要經(jīng)過大事重組，才能推動業(yè)務(wù)的管理職位。 一位經(jīng)理人，尤其是在高度制度化的公司中，并非一定要有所規(guī)劃之后，才能有效執(zhí)行他的職責(zé)，執(zhí)行已規(guī)劃好的工作，可以使他既忙碌，又能得到成功，但是如果要調(diào)整計劃，重組工作職能，或變更制度，就不能依賴這種人了。這種能力能使他提出改進(jìn)建議，并且在現(xiàn)行制度發(fā)生動搖時，采取防御措施。因此高級經(jīng)理人若是忽視“規(guī)劃”這項(xiàng)重要的影響力，實(shí)在是麻木不仁。我最佳的工作日就是下班前可以列出明天要做的事。這份清單也可以幫你追查可能被遺忘的事，或借此引發(fā)出新方案來。這些變動都是微妙和非正式的，但卻是非任意而為的。當(dāng)績效未能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時，會受到上級的注意，然后這事會在其他經(jīng)理人之間傳開。 有些經(jīng)理人不能做好工作分派，乃是因?yàn)樗麄儾桓野褭?quán)和責(zé)同時授予。如果他確知部屬有能力，就愿意把權(quán)和責(zé)一并授予。 就某方面來說，適當(dāng)?shù)毓陀靡粋€人就是馬克奎格在Y理論中所談的，也是赫茲伯對有意義工作所做的評論。 當(dāng)我們面對著這一真理：雇用一位經(jīng)理人的唯一理由，就是要他經(jīng)由別人做成事情，我們就不難承認(rèn)授權(quán)這一能力對于管理效能的重要性了。所謂“參與式管理”就是目標(biāo)管理，就是組織發(fā)展，就是任何能夠使得人們參與目標(biāo)設(shè)定和工作分派的管理制度。當(dāng)經(jīng)理人知道目標(biāo)何在以及達(dá)成的可能性時，別人才有參與這一工作的可能。這種人開始時是推銷員，終了還是推銷員；開始時做會計工作，后來還是在這里終結(jié)他一生的事業(yè)；開始時干推銷員，然后終其一生嘴上都離不開推銷。他必須看清市場和工廠之間的關(guān)系。 有高度影響力的經(jīng)理人必須了解很多事情，也要對各類的活動有興趣。 有些銷售主管口口聲聲說道：“別拿那些帳務(wù)上的瑣事煩我。 而有些財務(wù)專家則又緊盯著預(yù)算表，堅持嚴(yán)密的費(fèi)用控制，并且由于不肯在廣告和促銷活動上花錢，而錯失了市場