【正文】 品的特性以及引入市場的時機都不可能做出正確的決定；缺乏適當管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導他們，讓他們各展其才。錯誤1拒絕承擔個人責任如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。 我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。 葛詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，雖然已經(jīng)過了十幾年，仍然還有很高的參考價值。 只愛聽部屬報喜訊三十四、 不能有效利用時間三十、 要求員工受訓，自己卻不進修二十六、 只會采用專制方式的領導二十二、 缺乏合理的績效評估制度十八、 墨守成規(guī)、拒絕改變十四、 喜歡制造派系的斗爭十、 死愛面子六、 授權(quán)不夠二、 領導情商（一）1330amp。1500w時間第一天 日期 余先生的授課案例豐富，并提供多種實用的解決問題之工具及技巧；并以其獨到之哲學觀念使學員學會以不變應萬變之正確理念，深受學員歡迎。對學員具極大的吸引力和感悟力。 余世維先生在校期間主修個體與總體經(jīng)濟學、貨幣金融、生產(chǎn)與行銷管理、組織行為研究、社會現(xiàn)象與社會心理學。講 師 介 紹 余世維 博士 管理智商如何運作 36第四節(jié) 如何成為引爆專家 24第三節(jié)目 錄 更好、更快、更省 18第二節(jié) 職場內(nèi)的情緒——當時和現(xiàn)在 32第三節(jié)學歷：美國佛州諾瓦大學 公共決策博士 美國哈佛大學 企業(yè)管理博士后研究 英國牛津大學 國際經(jīng)濟博士后研究在其職業(yè)生涯中曾負責過公司管理、項目工程、金融體系等領域。時間第二天0900amp。 管理逆商（一）1030%1045休 息1030%1045休 息1045amp。 管理逆商（二）1230228。1500w 健康的經(jīng)理人1500%1515休 息1500%1515休 息1515amp。 美國的企管顧問師威廉 權(quán)責不明三、 不能容忍部屬的錯誤七、 喜歡用聽話而無主見的人十一、 把部屬看成是低一等的人十五、 想法與觀念既陳舊又保守十九、 把人當做機器二十三、 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍二十七、 無法掌握重點與例外原則三十一、 中文在溝通上帶來的錯誤三十五、 此外，有識之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：一、缺乏專業(yè)人才二、欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)三、不知合理使用電腦四、缺乏完整的資訊資料五、衛(wèi)星工廠水準參差不齊六、非經(jīng)濟生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多七、會計制度不健全八、自有資金偏低九、行銷通路掌握在外商手中十、法律常識不足 這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界的弊端。不論是葛詩禮所列舉的三十六項錯誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個常犯錯誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標。每位高瞻遠矚的經(jīng)理都會承認，公司內(nèi)最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。你不妨說，管理就是成功之鑰。杜魯門當美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責任止于此處”。如果你不使它停止，遲早它會把你推掉。當一位經(jīng)理說這種話，他可能在開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的標準來評估我?！币粋€管理良善的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運作下去。每回我為一群經(jīng)理人舉行講習，我就利用各節(jié)休息時間提出三次測驗，考察每位經(jīng)理人的效力。不過我們實在很難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感覺處處少不了他們。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時由成就與依賴之中得到滿足感。不過否定屬下能憑經(jīng)驗解決他本身的例行問題，就等于否定他成長的機會，結(jié)果是你使他失望。錯誤3只重結(jié)果，忽視思想 你無法光憑數(shù)字來管理員工，當經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習慣，而不成功的人則否。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦?。我有一個機會注意到有位經(jīng)理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。如果你聽到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個代名詞，警告信號應該開始閃動。他的管理失敗。錯誤5“一視同仁”的管理方式 一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應。成功的經(jīng)理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。這個缺點源自于經(jīng)理人對自身地位的觀點。在大多數(shù)場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。其次是群體管理。錯誤6忘了公司的命脈：利潤 那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產(chǎn)部門。沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中。”他的話絕對正確。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止?！? 當我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個缺點。我參加他們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們說：“我面對一個機會，解決起來有困難。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服務的人。公司的野餐或圣誕晚宴對員工也許是社交活動，但對你而言，那是業(yè)務。 對很多經(jīng)理人而言，設定標準的觀念并不討好。不管我們經(jīng)濟或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個人的自尊。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。錯誤10未能自己訓練員工 訓練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可派上用場的“產(chǎn)品”。在錯誤2中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當我們不在的時候業(yè)務仍能持續(xù)下去。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：178。聰明的經(jīng)理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。 前因：它們發(fā)生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領或標準，并且形成績效的基礎。負面的結(jié)果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。 在訓練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學習者。身為經(jīng)理人，我們因為下列各原因而跌入此陷阱：178。178。178。需要得到愛：我們都感覺需要被愛。看看你是否能分辨出哪個人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。當一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責任，他就變成一個軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。他們的經(jīng)理人假設他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品。為什么？因為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個人能達到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。無論你考慮的是銷售、公關或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現(xiàn)我這個說法的真實性。這在銷售性機構(gòu)尤其明顯。形成公司利潤能力基礎的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當成優(yōu)勝者，而是被視為理所當然。1．管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達成預定目標的技巧。5．在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機會為何？以自尊來衡量，我的價值定位于何處？6．經(jīng)理人的工作就是誘導員工表現(xiàn)適當行為。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。重新油漆辦公室、改變薪資支付標準、調(diào)整你的生產(chǎn)線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動的可能沖擊，因為這些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負面的。 第二章領導智商(IQ) 更好、更快、更省——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）雜志所載“美國產(chǎn)業(yè)年度報告”那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實際上是如何經(jīng)營的?！蹦莻€時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟機器。同樣的壓力也給服務業(yè)市場帶來沖擊，例如平價零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務業(yè)。建立新傳統(tǒng) 要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到：企業(yè)想要達成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。這些企業(yè)何以進退維谷？原因往往是受困于實際上會妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。 新傳統(tǒng)之一：顧客導向 當某個企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習慣作為決策的基礎，而不把決策基礎放在隨著顧客變動的需要而持續(xù)更新的資訊上時，這個企業(yè)就是個“內(nèi)部導向”（internally driven）的企業(yè)。圖22 變動型組織P換句話說，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認為幾乎每樣事情都要由他們控制。由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進的事情是什么。這正是為什么少有組織能在不大力增進員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。這些牽涉到很多部門的問題，都需要隸屬某個部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來參與。然后她就有余暇花更多時間與顧客交談，判斷如何進一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團隊，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時間的改進程序。 自我督導型團隊（SelfDirected Teams） 少數(shù)組織會成立自我督導或自我管理的團隊。最后則透過周會和不定期個別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計劃，并為這支團隊提供資源、資訊和指導。第二節(jié) 一個新品種的管理者正在美國出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運用到一種可以因應員工善變本質(zhì)，以及競爭壓力的管理方式。當世界變動的速度緩慢，而變動的方向又可以預期的時候，這么做也許恰當?！彼延懈偁帉嵙Φ墓?，比作善用風力的帆船，繼續(xù)說道：“如果市場在跳舞時始終與你保持距離——像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個可以調(diào)整帆向的組織，來配合市場情況。領導者最重要的工作是：預期變動發(fā)生。傳統(tǒng)組織團隊組織管理者決定并計劃工作項目管理者與團隊成員共同決定與計劃工作項目工作內(nèi)容狹隘所做工作需要廣泛技巧與知識混合訓練（crosstraining）被視為無效率混合訓練是常規(guī)大部分資訊是“管理階層的財產(chǎn)”所有階層自由分享大部分資訊對非管理者的訓練著重在技術(shù)方面要求所有員工接受人際關系、行政和技術(shù)方面的訓練，以持續(xù)不斷地學習冒險精神受到壓抑與懲罰鼓勵并支持接受經(jīng)過評估的風險工作人員單打獨斗根據(jù)個人表現(xiàn)給予獎勵工作人員同舟共濟根據(jù)個人表現(xiàn)及對團隊表現(xiàn)的貢獻給予獎勵由管理者決定“最佳作業(yè)方法”人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力”那么，該聽哪個意見呢？領導團隊也跟擔任父母一樣需要具備適當?shù)募记?。盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場，但這些技巧，強調(diào)的是管理者由上而下的權(quán)威，這正是為什么如果在團隊領導的環(huán)境中，用了過多這類技巧時，會使生產(chǎn)力減低的原因。 群體中的個別差異w 團隊會依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。 這些問題及其他問題，往往會在背景互異的人共事時乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團隊接納彼此差異，并公開且積極解決他們的問題，否則他們將永遠無法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟。奇異電器公司（GE）董事長魏爾契（John F. Welch. Jr）表示，在團隊進行復雜的互動時（如討論決策、解決問題和排解紛爭），團隊領導人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進行的方法”，來把許多個人的觀點集中起來。這個問題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實際問題。你在扮演新角色時，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業(yè)方面的差異