【正文】 窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會因為部門之間彼此競相爭取資源或獎賞，而浪費時間和精力（見圖21） 相對來看，成功求變的組織認清世界變動的速度太快，以致管理者顯得：1．知識不夠2．動作不夠快3．改變不夠多4．判斷不夠準5．時間不夠多6．能正確掌控的事務不足7．無法使企業(yè)免于陷入困境 這些組織用什么方法，來代替管理階層主導的情況呢？變通之計就是“員工參與”。運用團隊參與的力量 團隊可以使員工參與得到預期表現(xiàn)。 部門內(nèi)組型團隊（Intrafunctional Teams） 有些組織會在部門內(nèi)部拓展主管和員工的才能與責任范圍。例如： 一名制造部門經(jīng)理，得知公司有一連串引進某個新產(chǎn)品的計劃，就派一支團隊研究生產(chǎn)這項產(chǎn)品所需的空間與設備，并計劃將作業(yè)現(xiàn)場重新配置，以配合產(chǎn)品的生產(chǎn)。深具影響力的管理權(quán)威學者彼得斯（Tom Peters）說：“大家不能再用一九二161。如果管理者的責任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當他們善盡職責之后，組織會如何改變呢？表21羅列出承襲泰勒學說傳統(tǒng)的組織（至今仍相當普遍），以及邁向廿一世紀的團隊組織之間的一些主要差異。他們的管理風格比較是往前看的，因此他們不會先學到壞習慣，再學好習慣?！侔躁戔從酒囆〗M召集人孟多薩一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團隊成員通常都會接納彼此的意見，建構(gòu)出共同的計劃，每個人的貢獻，也可反映出本身獨特的背景和經(jīng)歷。當團隊成員覺得受重視和有安全感時，個體的差異就能提升團隊精神、創(chuàng)造力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)力了。w 參與型領(lǐng)導 解決沖突?！白鹬卮蠹?、并在他們提出高明的意見時歸功于他們，”安美人壽（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）說：“我認為要把自己造就成有效的領(lǐng)導者，需要走長遠的路。 不過，有時候團隊會發(fā)現(xiàn)本身完全陷入僵局——因嚴重沖突而無法使事情往下進展。 我不再像以前那樣地認為智商是無可替代的。邁爾出版了第一本跟這個主題有關(guān)的書。企業(yè)的領(lǐng)導模式從來沒有像現(xiàn)在這般地成為大家注意的焦點，當中最令人矚目的，就是管理高層的領(lǐng)導技巧發(fā)展，以及這些領(lǐng)導技巧對整個組織的影響。至于產(chǎn)品的改變，就是產(chǎn)品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務的功能來做為產(chǎn)品的附加價值，藉以區(qū)分市場上的贏家和輸家。成功的年輕管理者是很受各企業(yè)青睞的，如果別的公司開出來的條件夠誘人的話，他們會很愿意跳槽離開原有的公司，而到新的企業(yè)去施展自己的才能。我們可以安排小組以公開討論會的模式來檢討他們本身的缺點，其中包括了從個人立場而言，贊成及反對兩方的意見。他以道德來平衡現(xiàn)實主義，考慮到政策的例外，以實質(zhì)的存在來揭露出事情的本質(zhì)，以隨時注意全體意見和一字不漏地記錄方式來組織資料。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統(tǒng)一樣，它提供了一個更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問題。對于組織而言，因為它能更加有創(chuàng)造力地運用成員的心，所以最后的結(jié)果是一個獲利更高的收益報表，也是任何以利益為導向的營利企業(yè)的主要目標。就像經(jīng)驗豐富的舞伴所演出的一個經(jīng)過完美排練的探戈舞一樣，智力和情緒在工作里攜手合作，如此兩方都不會支配另一方。在現(xiàn)今的職場里，工廠、鐵工廠和企業(yè)已經(jīng)取代了單獨的工作者。學習新的情緒語言在職場中情緒開放至少有兩個好處，一是個人本身感受的啟發(fā)，例如相信自己擁有可以一個人完成任務的能力，或是在和其他人工作時具有生產(chǎn)力等；第二，他們在腦力激蕩的過程中分享了有創(chuàng)意的主意時，能得到其他人真正的支持。管理智商的主要規(guī)則：誠實 創(chuàng)造一個擁有情緒智商的商業(yè)，主要規(guī)則是相當簡單、老式的——永遠說實話，有百分之九十五以上的管理問題可以因此而更輕易地解決掉。將情緒智商放入工作里，對我們在自我改善以及學習上，會產(chǎn)生一種持續(xù)的利益。凱利和卡波倫詢問了這些辛勤工作的科學家和工程師們，以便提名前十個到十五個百分比表現(xiàn)像個明星般突出的人。新式領(lǐng)導舊式團體最可能依賴組織的圖表，來作為支配階級的認知，大部分的人會服從擁有最高職位的人。新式團體的隱藏議程并不像那些存在于傳統(tǒng)團體中的控制力量一樣，但是新式團體在問題解決上會有一個清楚的焦點。二、說服力。二、三、四、五、六、他下定決心面對這種差異，甚至在其他人注意到它之前，不存偏見地傾聽相關(guān)的。管理者對于性騷擾這個議題應很敏感，他非常清楚個人的界線，從來沒有也絕對不會允許任何對于接受的非言辭信號的誤解。藉著有選擇性地分享個人感受和意見，管理者可以創(chuàng)造出一個更強的團體特質(zhì)感，證明他自己是一個可靠的領(lǐng)袖，其他人可以向他尋求激勵和支持。他對于做出員工和最適合他們的計劃之間的最佳搭配，特別地敏感。他們盡快地使自己挪出時間來，不會拖到下個星期或“我會找時間去做”。這個特性可以藉著更經(jīng)常、更準確且更公開地表達對一個人的感覺，依結(jié)果而小心地調(diào)和感受性來學得，這就是有些率直的誠實開始行動的地方。以真誠的意圖幫助其他人了解他們自己，這種透過其他人的眼睛來看事物的能力，是可以獲得的。他們將和每個人的第一次會面視為一種榮耀，并開放地接近其他人，期望一種新關(guān)系的潛能。 管理智商的十項特質(zhì)揭示模型 凱利和卡波倫所描寫的明星，在非正式網(wǎng)路和正式網(wǎng)路上，都很受歡迎。領(lǐng)導在新式團體里可能會有動態(tài)的轉(zhuǎn)變，而且因為它從一個簡單且非正式的團體中出現(xiàn)，所以這個轉(zhuǎn)變是順暢且令人愉快的?！吧缃恢巧獭保缤蠕h心理學家桑戴克所為它命的名一樣，是它造成了所有的不同，而不是智商或任何其他人格特質(zhì)。這個部門由小組所組成，范圍從五人到一百五十人都有。所有一切都要持續(xù)地努力，才能跟得上你特別領(lǐng)域中現(xiàn)有的科技，如此一來，你可以迅速而且有效地做出反應。擁有情緒智商最終就代表了一個比較快樂的、有更大創(chuàng)造力的以及更高利益的工作。在這當中每一個程序的貢獻者，都需要知道所有層面要如何配合在一起，才能贏得消費者口袋中的鈔票。 但是在現(xiàn)在，除了專家和顧問之外，那幾乎是不可能的事情了。那時，外在的威脅就能更準確地被判斷，并且做出更適當?shù)奶幚?。無論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對于他們在暗殺或挑戰(zhàn)者號事件之前的日子里做了些什么事，會有任何概念的。情緒智商 = 情緒 + 知覺 情緒智商整合了我們對情緒的察覺，以及圍繞在我們周圍和世界上的智能知識。他們對于反對意見保持開放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因為他們信任他們自己的感覺。相較于個人的觀點來說，因為個人觀點可能會被私人的偏見所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見的優(yōu)勢。與以往相比，成功的管理者被更多外在事物所誘惑著，因此，雇用員工的合約本質(zhì)也同樣地改變了。以往市場上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現(xiàn)在它們則是人口統(tǒng)計學上的統(tǒng)計數(shù)字，而規(guī)章制度的日益變動，使得大家很難去遵守、趕上。一直以來，產(chǎn)業(yè)革命的焦點總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績上，而極少會專注在“感性情緒”這個議題上。年時，彼得第三章 領(lǐng)導情商(EQ)”當大家守口如瓶，不把真正的想法說出來時，你就得不到重要的觀點，群體的決策工作會陷入泥淖，結(jié)果團隊成員可能是朝著相反的目標行事。鼓勵每位成員全程參與 把成員差異當成組織的一項資產(chǎn)，在與團隊共事時，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu)點的習慣。傳統(tǒng)型領(lǐng)導者，都有忽視員工差異的傾向——他們都以為，只要不說出員工差異，就不會出問題。這個問題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實際問題。 這些問題及其他問題，往往會在背景互異的人共事時乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團隊接納彼此差異，并公開且積極解決他們的問題，否則他們將永遠無法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟。 群體中的個別差異”那么，該聽哪個意見呢？領(lǐng)導團隊也跟擔任父母一樣需要具備適當?shù)募记伞ｎI(lǐng)導者最重要的工作是：預期變動發(fā)生。當世界變動的速度緩慢，而變動的方向又可以預期的時候，這么做也許恰當。最后則透過周會和不定期個別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計劃，并為這支團隊提供資源、資訊和指導。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團隊，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時間的改進程序。這正是為什么少有組織能在不大力增進員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。換句話說，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認為幾乎每樣事情都要由他們控制。圖22 變動型組織這些企業(yè)何以進退維谷？原因往往是受困于實際上會妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。同樣的壓力也給服務業(yè)市場帶來沖擊，例如平價零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務業(yè)。那位干得有聲有色的廠長曾一面看看標語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業(yè)實際上是如何經(jīng)營的。 更好、更快、更省 第二章領(lǐng)導智商(IQ)身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。1．管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達成預定目標的技巧。形成公司利潤能力基礎的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_成指定業(yè)績，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當成優(yōu)勝者，而是被視為理所當然。無論你考慮的是銷售、公關(guān)或會計部門，如果你衡量工作人員的績效，你會發(fā)現(xiàn)我這個說法的真實性。他們的經(jīng)理人假設他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。 在訓練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學習者。負面的結(jié)果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績降低，客戶抱怨，上司申斥等。在錯誤2中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當我們不在的時候業(yè)務仍能持續(xù)下去。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。 對很多經(jīng)理人而言，設定標準的觀念并不討好。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服務的人。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們——員工無法接受這種事。我參加他們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們說：“我面對一個機會，解決起來有困難?！? 當我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響?！彼脑捊^對正確。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產(chǎn)部門。錯誤6忘了公司的命脈：利潤 那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。在大多數(shù)場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。成功的經(jīng)理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。他的管理失敗。我有一個機會注意到有位經(jīng)理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在場。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習慣，而不成功的人則否。錯誤3只重結(jié)果，忽視思想 你無法光憑數(shù)字來管理員工，當經(jīng)理人對人性的因素了解增加，而且有效地對應員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會增加。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時由成就與依賴之中得到滿足感。每回我為一群經(jīng)理人舉行講習，我就利用各節(jié)休息時間提出三次測驗，考察每位經(jīng)理人的效力?！比绻悴皇顾Ｖ?，遲早它會把你推掉。你不妨說，管理就是成功之鑰。 此外，有識之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：一、缺乏專業(yè)人才二、欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)三、不知合理使用電腦四、缺乏完整的資訊資料五、衛(wèi)星工廠水準參差不齊六、非經(jīng)濟生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多七、會計制度不健全八、自有資金偏低九、行銷通路掌握在外商手中十、法律常識不足 這十大病態(tài)，也是一針見血，切中企業(yè)界的弊端。 無法掌握重點與例外原則三十一、 把人當做機器二十三、 把部屬看成是低一等的人十五、 不能容忍部屬的錯誤七、 美國的企管顧問師威廉 管理逆商（二）1230228。 管理逆商（一）1030%1045休 息1030%1045休 息1045amp。時間第二天0900amp。學歷：美國佛州諾瓦大學 公共決策博士 美國哈佛大學 企業(yè)管理博士后研究 英國牛津大學 國際經(jīng)濟博士后研究 職場內(nèi)的情緒——當時和現(xiàn)在 32第三節(jié) 管理智商如何運作 36第四節(jié)講 師 介 紹 余世維 博士對學員具極大的吸引力和感悟力。時間第一天 日期 死愛面子六、 墨守成規(guī)、拒絕改變十四、 只會采用專制方式的領(lǐng)導二十二、 不能有效利用時間三十、 葛詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，雖然已經(jīng)過了十幾年，仍然還有很高的參考價值。錯誤1拒絕承擔個人責任如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績，觀察一下你自己，別光是觀察市場?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運的偶然；它建立在實實在在的努力，即時反應的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。責任一定要隨著管理而停止推諉。不過只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個說法，那就是管區(qū)的失敗，我一點責任都沒有。如果它會，那表示你沒有善盡