【正文】 窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會(huì)因?yàn)椴块T(mén)之間彼此競(jìng)相爭(zhēng)取資源或獎(jiǎng)賞，而浪費(fèi)時(shí)間和精力（見(jiàn)圖21） 相對(duì)來(lái)看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動(dòng)的速度太快，以致管理者顯得：1．知識(shí)不夠2．動(dòng)作不夠快3．改變不夠多4．判斷不夠準(zhǔn)5．時(shí)間不夠多6．能正確掌控的事務(wù)不足7．無(wú)法使企業(yè)免于陷入困境 這些組織用什么方法，來(lái)代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計(jì)就是“員工參與”。運(yùn)用團(tuán)隊(duì)參與的力量 團(tuán)隊(duì)可以使員工參與得到預(yù)期表現(xiàn)。 部門(mén)內(nèi)組型團(tuán)隊(duì)（Intrafunctional Teams） 有些組織會(huì)在部門(mén)內(nèi)部拓展主管和員工的才能與責(zé)任范圍。例如： 一名制造部門(mén)經(jīng)理，得知公司有一連串引進(jìn)某個(gè)新產(chǎn)品的計(jì)劃，就派一支團(tuán)隊(duì)研究生產(chǎn)這項(xiàng)產(chǎn)品所需的空間與設(shè)備，并計(jì)劃將作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)重新配置，以配合產(chǎn)品的生產(chǎn)。深具影響力的管理權(quán)威學(xué)者彼得斯（Tom Peters）說(shuō)：“大家不能再用一九二161。如果管理者的責(zé)任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當(dāng)他們善盡職責(zé)之后，組織會(huì)如何改變呢？表21羅列出承襲泰勒學(xué)說(shuō)傳統(tǒng)的組織（至今仍相當(dāng)普遍），以及邁向廿一世紀(jì)的團(tuán)隊(duì)組織之間的一些主要差異。他們的管理風(fēng)格比較是往前看的，因此他們不會(huì)先學(xué)到壞習(xí)慣，再學(xué)好習(xí)慣?！侔躁戔從酒囆〗M召集人孟多薩一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團(tuán)隊(duì)成員通常都會(huì)接納彼此的意見(jiàn)，建構(gòu)出共同的計(jì)劃，每個(gè)人的貢獻(xiàn)，也可反映出本身獨(dú)特的背景和經(jīng)歷。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員覺(jué)得受重視和有安全感時(shí)，個(gè)體的差異就能提升團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)造力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)力了。w 參與型領(lǐng)導(dǎo) 解決沖突?！白鹬卮蠹摇⒉⒃谒麄兲岢龈呙鞯囊庖?jiàn)時(shí)歸功于他們，”安美人壽（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）說(shuō)：“我認(rèn)為要把自己造就成有效的領(lǐng)導(dǎo)者，需要走長(zhǎng)遠(yuǎn)的路。 不過(guò)，有時(shí)候團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)本身完全陷入僵局——因嚴(yán)重沖突而無(wú)法使事情往下進(jìn)展。 我不再像以前那樣地認(rèn)為智商是無(wú)可替代的。邁爾出版了第一本跟這個(gè)主題有關(guān)的書(shū)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這般地成為大家注意的焦點(diǎn)，當(dāng)中最令人矚目的，就是管理高層的領(lǐng)導(dǎo)技巧發(fā)展，以及這些領(lǐng)導(dǎo)技巧對(duì)整個(gè)組織的影響。至于產(chǎn)品的改變，就是產(chǎn)品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務(wù)的功能來(lái)做為產(chǎn)品的附加價(jià)值，藉以區(qū)分市場(chǎng)上的贏家和輸家。成功的年輕管理者是很受各企業(yè)青睞的，如果別的公司開(kāi)出來(lái)的條件夠誘人的話，他們會(huì)很愿意跳槽離開(kāi)原有的公司，而到新的企業(yè)去施展自己的才能。我們可以安排小組以公開(kāi)討論會(huì)的模式來(lái)檢討他們本身的缺點(diǎn)，其中包括了從個(gè)人立場(chǎng)而言，贊成及反對(duì)兩方的意見(jiàn)。他以道德來(lái)平衡現(xiàn)實(shí)主義，考慮到政策的例外，以實(shí)質(zhì)的存在來(lái)揭露出事情的本質(zhì)，以隨時(shí)注意全體意見(jiàn)和一字不漏地記錄方式來(lái)組織資料。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統(tǒng)一樣，它提供了一個(gè)更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問(wèn)題。對(duì)于組織而言，因?yàn)樗芨佑袆?chuàng)造力地運(yùn)用成員的心，所以最后的結(jié)果是一個(gè)獲利更高的收益報(bào)表，也是任何以利益為導(dǎo)向的營(yíng)利企業(yè)的主要目標(biāo)。就像經(jīng)驗(yàn)豐富的舞伴所演出的一個(gè)經(jīng)過(guò)完美排練的探戈舞一樣，智力和情緒在工作里攜手合作，如此兩方都不會(huì)支配另一方。在現(xiàn)今的職場(chǎng)里，工廠、鐵工廠和企業(yè)已經(jīng)取代了單獨(dú)的工作者。學(xué)習(xí)新的情緒語(yǔ)言在職場(chǎng)中情緒開(kāi)放至少有兩個(gè)好處，一是個(gè)人本身感受的啟發(fā)，例如相信自己擁有可以一個(gè)人完成任務(wù)的能力，或是在和其他人工作時(shí)具有生產(chǎn)力等；第二，他們?cè)谀X力激蕩的過(guò)程中分享了有創(chuàng)意的主意時(shí)，能得到其他人真正的支持。管理智商的主要規(guī)則：誠(chéng)實(shí) 創(chuàng)造一個(gè)擁有情緒智商的商業(yè)，主要規(guī)則是相當(dāng)簡(jiǎn)單、老式的——永遠(yuǎn)說(shuō)實(shí)話，有百分之九十五以上的管理問(wèn)題可以因此而更輕易地解決掉。將情緒智商放入工作里，對(duì)我們?cè)谧晕腋纳埔约皩W(xué)習(xí)上，會(huì)產(chǎn)生一種持續(xù)的利益。凱利和卡波倫詢問(wèn)了這些辛勤工作的科學(xué)家和工程師們，以便提名前十個(gè)到十五個(gè)百分比表現(xiàn)像個(gè)明星般突出的人。新式領(lǐng)導(dǎo)舊式團(tuán)體最可能依賴組織的圖表，來(lái)作為支配階級(jí)的認(rèn)知，大部分的人會(huì)服從擁有最高職位的人。新式團(tuán)體的隱藏議程并不像那些存在于傳統(tǒng)團(tuán)體中的控制力量一樣，但是新式團(tuán)體在問(wèn)題解決上會(huì)有一個(gè)清楚的焦點(diǎn)。二、說(shuō)服力。二、三、四、五、六、他下定決心面對(duì)這種差異，甚至在其他人注意到它之前，不存偏見(jiàn)地傾聽(tīng)相關(guān)的。管理者對(duì)于性騷擾這個(gè)議題應(yīng)很敏感，他非常清楚個(gè)人的界線，從來(lái)沒(méi)有也絕對(duì)不會(huì)允許任何對(duì)于接受的非言辭信號(hào)的誤解。藉著有選擇性地分享個(gè)人感受和意見(jiàn)，管理者可以創(chuàng)造出一個(gè)更強(qiáng)的團(tuán)體特質(zhì)感，證明他自己是一個(gè)可靠的領(lǐng)袖，其他人可以向他尋求激勵(lì)和支持。他對(duì)于做出員工和最適合他們的計(jì)劃之間的最佳搭配，特別地敏感。他們盡快地使自己挪出時(shí)間來(lái)，不會(huì)拖到下個(gè)星期或“我會(huì)找時(shí)間去做”。這個(gè)特性可以藉著更經(jīng)常、更準(zhǔn)確且更公開(kāi)地表達(dá)對(duì)一個(gè)人的感覺(jué)，依結(jié)果而小心地調(diào)和感受性來(lái)學(xué)得，這就是有些率直的誠(chéng)實(shí)開(kāi)始行動(dòng)的地方。以真誠(chéng)的意圖幫助其他人了解他們自己，這種透過(guò)其他人的眼睛來(lái)看事物的能力，是可以獲得的。他們將和每個(gè)人的第一次會(huì)面視為一種榮耀，并開(kāi)放地接近其他人，期望一種新關(guān)系的潛能。 管理智商的十項(xiàng)特質(zhì)揭示模型 凱利和卡波倫所描寫(xiě)的明星，在非正式網(wǎng)路和正式網(wǎng)路上，都很受歡迎。領(lǐng)導(dǎo)在新式團(tuán)體里可能會(huì)有動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)變，而且因?yàn)樗鼜囊粋€(gè)簡(jiǎn)單且非正式的團(tuán)體中出現(xiàn)，所以這個(gè)轉(zhuǎn)變是順暢且令人愉快的?！吧缃恢巧獭?，如同先鋒心理學(xué)家桑戴克所為它命的名一樣，是它造成了所有的不同，而不是智商或任何其他人格特質(zhì)。這個(gè)部門(mén)由小組所組成，范圍從五人到一百五十人都有。所有一切都要持續(xù)地努力，才能跟得上你特別領(lǐng)域中現(xiàn)有的科技，如此一來(lái)，你可以迅速而且有效地做出反應(yīng)。擁有情緒智商最終就代表了一個(gè)比較快樂(lè)的、有更大創(chuàng)造力的以及更高利益的工作。在這當(dāng)中每一個(gè)程序的貢獻(xiàn)者，都需要知道所有層面要如何配合在一起，才能贏得消費(fèi)者口袋中的鈔票。 但是在現(xiàn)在，除了專家和顧問(wèn)之外，那幾乎是不可能的事情了。那時(shí)，外在的威脅就能更準(zhǔn)確地被判斷，并且做出更適當(dāng)?shù)奶幚怼o(wú)論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對(duì)于他們?cè)诎禋⒒蛱魬?zhàn)者號(hào)事件之前的日子里做了些什么事，會(huì)有任何概念的。情緒智商 = 情緒 + 知覺(jué) 情緒智商整合了我們對(duì)情緒的察覺(jué)，以及圍繞在我們周圍和世界上的智能知識(shí)。他們對(duì)于反對(duì)意見(jiàn)保持開(kāi)放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因?yàn)樗麄冃湃嗡麄冏约旱母杏X(jué)。相較于個(gè)人的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，因?yàn)閭€(gè)人觀點(diǎn)可能會(huì)被私人的偏見(jiàn)所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)。與以往相比，成功的管理者被更多外在事物所誘惑著，因此，雇用員工的合約本質(zhì)也同樣地改變了。以往市場(chǎng)上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現(xiàn)在它們則是人口統(tǒng)計(jì)學(xué)上的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，而規(guī)章制度的日益變動(dòng)，使得大家很難去遵守、趕上。一直以來(lái)，產(chǎn)業(yè)革命的焦點(diǎn)總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績(jī)上，而極少會(huì)專注在“感性情緒”這個(gè)議題上。年時(shí)，彼得第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商(EQ)”當(dāng)大家守口如瓶，不把真正的想法說(shuō)出來(lái)時(shí)，你就得不到重要的觀點(diǎn)，群體的決策工作會(huì)陷入泥淖，結(jié)果團(tuán)隊(duì)成員可能是朝著相反的目標(biāo)行事。鼓勵(lì)每位成員全程參與 把成員差異當(dāng)成組織的一項(xiàng)資產(chǎn)，在與團(tuán)隊(duì)共事時(shí)，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu)點(diǎn)的習(xí)慣。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者，都有忽視員工差異的傾向——他們都以為，只要不說(shuō)出員工差異，就不會(huì)出問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實(shí)際問(wèn)題。 這些問(wèn)題及其他問(wèn)題，往往會(huì)在背景互異的人共事時(shí)乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團(tuán)隊(duì)接納彼此差異，并公開(kāi)且積極解決他們的問(wèn)題，否則他們將永遠(yuǎn)無(wú)法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟(jì)。 群體中的個(gè)別差異”那么，該聽(tīng)哪個(gè)意見(jiàn)呢？領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也跟擔(dān)任父母一樣需要具備適當(dāng)?shù)募记?。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：預(yù)期變動(dòng)發(fā)生。當(dāng)世界變動(dòng)的速度緩慢，而變動(dòng)的方向又可以預(yù)期的時(shí)候，這么做也許恰當(dāng)。最后則透過(guò)周會(huì)和不定期個(gè)別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時(shí)間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計(jì)劃，并為這支團(tuán)隊(duì)提供資源、資訊和指導(dǎo)。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤(pán)存控制和發(fā)貨等部門(mén)，組成了一支跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時(shí)間的改進(jìn)程序。這正是為什么少有組織能在不大力增進(jìn)員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。換句話說(shuō)，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要由他們控制。圖22 變動(dòng)型組織這些企業(yè)何以進(jìn)退維谷？原因往往是受困于實(shí)際上會(huì)妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場(chǎng)帶來(lái)沖擊，例如平價(jià)零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。那位干得有聲有色的廠長(zhǎng)曾一面看看標(biāo)語(yǔ)，一面對(duì)一位偶然來(lái)參觀的年輕人訴說(shuō)美國(guó)企業(yè)實(shí)際上是如何經(jīng)營(yíng)的。 更好、更快、更省 第二章領(lǐng)導(dǎo)智商(IQ)身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時(shí)所使用的方法。1．管理就是透過(guò)以及憑藉其他人自愿合作以達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的技巧。形成公司利潤(rùn)能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_(dá)成指定業(yè)績(jī)，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。無(wú)論你考慮的是銷售、公關(guān)或會(huì)計(jì)部門(mén)，如果你衡量工作人員的績(jī)效，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我這個(gè)說(shuō)法的真實(shí)性。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績(jī)不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品。看看你是否能分辨出哪個(gè)人你覺(jué)得最像是有效的經(jīng)理人。 在訓(xùn)練員工的過(guò)程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。負(fù)面的結(jié)果會(huì)促使工作人員修正或中斷行動(dòng)，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績(jī)降低，客戶抱怨，上司申斥等。在錯(cuò)誤2中，我們說(shuō)明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時(shí)候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。 對(duì)很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對(duì)待他像對(duì)待客戶一樣，也就是說(shuō)，他的價(jià)值不下于出錢購(gòu)買你貨品或服務(wù)的人。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來(lái)上班又管理他們——員工無(wú)法接受這種事。我參加他們的幕僚會(huì)議，聽(tīng)到經(jīng)理們說(shuō)：“我面對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，解決起來(lái)有困難?！? 當(dāng)我問(wèn)他這話究竟作何解釋，他回答說(shuō)，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時(shí)間處理問(wèn)題，而這些問(wèn)題對(duì)他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響?！彼脑捊^對(duì)正確。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門(mén)就是生產(chǎn)部門(mén)。錯(cuò)誤6忘了公司的命脈：利潤(rùn) 那些一下子就否定他們與利潤(rùn)之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時(shí)期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點(diǎn)都不奇怪。在大多數(shù)場(chǎng)合有不同的態(tài)度存在，這要視階級(jí)而定。成功的經(jīng)理人把握住屬下個(gè)性中的基本差異，了解他們的能力與弱點(diǎn)，并且以個(gè)別的方式管理他們。他的管理失敗。我有一個(gè)機(jī)會(huì)注意到有位經(jīng)理把那項(xiàng)分析解釋給他的工作人員聽(tīng)，但他沒(méi)察覺(jué)我也在場(chǎng)。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險(xiǎn)。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。錯(cuò)誤3只重結(jié)果，忽視思想 你無(wú)法光憑數(shù)字來(lái)管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對(duì)人性的因素了解增加，而且有效地對(duì)應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤(pán)旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會(huì)增加。問(wèn)題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時(shí)由成就與依賴之中得到滿足感。每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時(shí)間提出三次測(cè)驗(yàn)，考察每位經(jīng)理人的效力?！比绻悴皇顾Ｖ?，遲早它會(huì)把你推掉。你不妨說(shuō)，管理就是成功之鑰。 此外，有識(shí)之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：一、缺乏專業(yè)人才二、欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)三、不知合理使用電腦四、缺乏完整的資訊資料五、衛(wèi)星工廠水準(zhǔn)參差不齊六、非經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多七、會(huì)計(jì)制度不健全八、自有資金偏低九、行銷通路掌握在外商手中十、法律常識(shí)不足 這十大病態(tài)，也是一針見(jiàn)血，切中企業(yè)界的弊端。 無(wú)法掌握重點(diǎn)與例外原則三十一、 把人當(dāng)做機(jī)器二十三、 把部屬看成是低一等的人十五、 不能容忍部屬的錯(cuò)誤七、 美國(guó)的企管顧問(wèn)師威廉 管理逆商（二）1230228。 管理逆商（一）1030%1045休 息1030%1045休 息1045amp。時(shí)間第二天0900amp。學(xué)歷：美國(guó)佛州諾瓦大學(xué) 公共決策博士 美國(guó)哈佛大學(xué) 企業(yè)管理博士后研究 英國(guó)牛津大學(xué) 國(guó)際經(jīng)濟(jì)博士后研究 職場(chǎng)內(nèi)的情緒——當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在 32第三節(jié) 管理智商如何運(yùn)作 36第四節(jié)講 師 介 紹 余世維 博士對(duì)學(xué)員具極大的吸引力和感悟力。時(shí)間第一天 日期 死愛(ài)面子六、 墨守成規(guī)、拒絕改變十四、 只會(huì)采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo)二十二、 不能有效利用時(shí)間三十、 葛詩(shī)禮所列舉的上述三十六個(gè)錯(cuò)誤，雖然已經(jīng)過(guò)了十幾年，仍然還有很高的參考價(jià)值。錯(cuò)誤1拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過(guò)錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng)?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運(yùn)的偶然；它建立在實(shí)實(shí)在在的努力，即時(shí)反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉。不過(guò)只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個(gè)說(shuō)法，那就是管區(qū)的失敗，我一點(diǎn)責(zé)任都沒(méi)有。如果它會(huì)，那表示你沒(méi)有善盡