【正文】 我再告訴你下一步做什么。（實(shí)施X理論最偉大的方式，就是讓做事的人覺得是在為他的主子做事?。? 有影響力的經(jīng)理人喜歡規(guī)劃有意義的工作，并且讓部屬有機(jī)會參與。如果他確知部屬有能力，就愿意把權(quán)和責(zé)一并授予。他會使部屬對工作負(fù)責(zé)，并且愿意在工作做得很好時卻以贊許，在他做不好時加以批評。他愿意在部屬受到工作壓力時伸出援手，愿意把某一人負(fù)擔(dān)太重的工作量勻分到別人肩上。有影響力的經(jīng)理人恪遵杜拉克的傳統(tǒng)：利用適當(dāng)?shù)娜巳プ鲞m當(dāng)?shù)氖拢⑶覍⒅龅眠m當(dāng)。 就某方面來說，適當(dāng)?shù)毓陀靡粋€人就是馬克奎格在Y理論中所談的，也是赫茲伯對有意義工作所做的評論。它也是馬斯洛在自我實(shí)現(xiàn)的討論中所談的。適當(dāng)?shù)胤峙晒ぷ鞑坏梢酝瓿晒ぷ?，而且可以使做事的人得到成就感。?dāng)做事的人覺得上司給他們這種機(jī)會時，他們會產(chǎn)生一種從別處得不到的有影響力的感覺。 當(dāng)我們面對著這一真理：雇用一位經(jīng)理人的唯一理由，就是要他經(jīng)由別人做成事情，我們就不難承認(rèn)授權(quán)這一能力對于管理效能的重要性了。如果他不能使得自己的專知透過員工產(chǎn)生乘數(shù)作用，他就不配置身于這種職位上。經(jīng)理人規(guī)劃和分派工作的能力是一個樞紐，他整個職位中的各種工作都要環(huán)繞著它運(yùn)行。 我是“參與式管理”的堅(jiān)定支持者。所謂“參與式管理”就是目標(biāo)管理，就是組織發(fā)展，就是任何能夠使得人們參與目標(biāo)設(shè)定和工作分派的管理制度。這些方法均不容許經(jīng)理人放棄他的規(guī)劃和授權(quán)權(quán)力。事實(shí)上，他是規(guī)劃別人所該規(guī)劃的事，他是授權(quán)別人參與規(guī)劃。他設(shè)計(jì)出計(jì)劃，制定出別人的工作。當(dāng)經(jīng)理人知道目標(biāo)何在以及達(dá)成的可能性時，別人才有參與這一工作的可能。我們把高分給予組織和規(guī)劃能力，實(shí)在是毫無令人詫異之處。 當(dāng)你看到一位知道自己在做何事，也知道他的組織在做何事的經(jīng)理人，你就看到了一位真正有影響力的經(jīng)理人。影響力的自我檢討 一、你能確知你這一部門按照計(jì)劃包括目標(biāo)、期限、工作配額和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用嗎？ 二、這些目標(biāo)、期限、工作配額和標(biāo)準(zhǔn)，一般都能得到你這部門每一個人的了解和注意嗎？ 三、你這部門每一個人的工作分配方式，是否合并一起可以完全實(shí)現(xiàn)整體的計(jì)劃？ 四、你這部門中的每一個人是否都深悉其長期性的工作目標(biāo)，不需要你每天都給予工作指示？ 五、你這部門的每一個人是否都參與長期的規(guī)劃？他們的貢獻(xiàn)都得到你的承認(rèn)嗎？ 六、你和你部屬是否不會經(jīng)常面臨意外和驚恐事件？當(dāng)這種情況發(fā)生時，你們是否不會意見分歧，而能妥當(dāng)?shù)靥幚恚? 七、你是否每年都將你的長期目標(biāo)完全重新規(guī)劃，而非只把去年的計(jì)劃稍加修正而已？ 八、你在某段期間內(nèi)所得到的績效，是否正是你為這段期間所做的計(jì)劃？ 九、你一直都在有意識地尋求新的工作方法，并且采取有計(jì)劃和有秩序的方式，將之引人目前作業(yè)中嗎？ 十、在你離開公司相當(dāng)長的時間，你對于一切是否部能按照須定計(jì)劃進(jìn)行，可以放心嗎？8 擴(kuò)大視野 我們都曾見過這樣一種人，他們是某一領(lǐng)域的專家，然而，卻不能搭建起跨越其他領(lǐng)域的橋梁。這種人開始時是推銷員，終了還是推銷員；開始時做會計(jì)工作，后來還是在這里終結(jié)他一生的事業(yè)；開始時干推銷員，然后終其一生嘴上都離不開推銷。有所專精并非壞事，然而僅靠一份專業(yè)并不能變成一位高級的企業(yè)主管。 我在公司中做過事，也替企業(yè)機(jī)構(gòu)做過顧問，我見過很多高級經(jīng)理人如何執(zhí)行其職能。高級經(jīng)理人需要督導(dǎo)不同類別的職能，因此必須具備多方面的才華。他必須看清市場和工廠之間的關(guān)系。他必須認(rèn)清社會變遷與員工態(tài)度之間的關(guān)聯(lián)。這一刻他是在純科學(xué)的天地中，下一刻他又要進(jìn)入大眾意見的世界里。他既要掌握經(jīng)濟(jì)的動態(tài)，又要深知社會的脈息。 有高度影響力的經(jīng)理人必須了解很多事情，也要對各類的活動有興趣。即使他不必積極參與這些事情和活動，也不能一無所知。他不是專家，但是熟知許多與工作無直接關(guān)系的事。他知道發(fā)生于工作外的事情，對他的工作具有某種意義。 有些銷售主管口口聲聲說道：“別拿那些帳務(wù)上的瑣事煩我。這是那些年輕職員喜歡斤斤計(jì)較的事。就讓他們?nèi)ス芎昧恕！贝嗽捯苍S不錯，但是如果你對公司財(cái)務(wù)狀況和外界經(jīng)濟(jì)動態(tài)缺乏了解，又怎么能做一位優(yōu)秀的銷售經(jīng)理。 而有些財(cái)務(wù)專家則又緊盯著預(yù)算表，堅(jiān)持嚴(yán)密的費(fèi)用控制，并且由于不肯在廣告和促銷活動上花錢，而錯失了市場良機(jī)。生產(chǎn)和人事經(jīng)理則坐守著他的小天地，認(rèn)為這就是整個的世界。 有影響力經(jīng)理人的視野要遠(yuǎn)比缺乏影響力的經(jīng)理人廣闊。你跟他們一起聚餐會覺得趣味無窮。他們積極參與溝通意見和解決共同問題的會議。他們是卓越的長期規(guī)劃者，因?yàn)樗麄兡軌蛲敢暯袢张c明日之間的關(guān)系。 目前有許多企業(yè)管理顧問公司，除了安排專業(yè)課程外，還有一些一般性課程，目的即在擴(kuò)大視野，協(xié)助你掙脫專業(yè)的樊籠。 我個人因?yàn)閰⒓恿巳珖袖N主管訓(xùn)練學(xué)會而受益頗多。在每半年一次的會議中，都要討論我們這一行訓(xùn)練，會中很少討論訓(xùn)練的方法或技巧，而是討論某一行業(yè)當(dāng)時面對的特殊問題。我因此對藥品業(yè)、鋼鐵業(yè)、食品業(yè)、石油業(yè)、玻璃業(yè)和家電業(yè)，有了深入的了解。 該學(xué)會早在能源危機(jī)出現(xiàn)前就已經(jīng)討論過，政府的干預(yù)對我們這一行的經(jīng)營帶來了問題，就如同對其他行業(yè)一樣。經(jīng)理人絕對不能忽視他周圍的世界，也不能對它缺乏興趣。 讀書你讀了多少，又讀了些什么書可能就是測量一個人管理影響力的晴雨表。我曾見到一位財(cái)務(wù)高級主管跟人討論一部小說，當(dāng)時留下深刻的印象。我又曾聽說有位經(jīng)理人跟人討論某些心理學(xué)問題，內(nèi)心尤其覺得快慰。 我曾有一次開車送我的大老板回家，路程共有四小時之久。我因?yàn)橹浪且晃环浅Ｄ芨?，而且不是一位胸?zé)o點(diǎn)墨的大亨，因此途中感到局促不安。我提出了一個公事話題，他很有禮貌地回答了但是所說不多。 當(dāng)他探索出我的興趣之后，就把話題轉(zhuǎn)到于我有利的方向上。他把話題引到目前正發(fā)生的事不是雞毛蒜皮的小事，而是明智的。有意義的題材。我們談到文學(xué)、社會科學(xué)。地理學(xué)。經(jīng)濟(jì)學(xué)。政治和宗教全都是在一種開放的方式下交換資料和觀點(diǎn)。老板和屬下的關(guān)系被拋在一邊，大家一起在探討共同有興趣的問題。我以前就把他視為一位很有影響力的人，這時我把他的影響力評分打得更高了，我在他心目中的評價或許也因?yàn)槲胰娜夂拖喈?dāng)?shù)皿w地參與了討論，也提高了。 一位經(jīng)理人不必一定要熟知某一問題，才可以參與討論；只要具備一些基本觀念，就可以了。然而你的常識愈豐富，你處理公事時愈能從更廣闊的角度去思考。 在現(xiàn)今，各種科技的關(guān)系是如此的密切，通訊是如此地迅捷，許多常識都會傾倒在我們門前?？巳R斯勒公司因?yàn)榻佑|太空工業(yè)的緣故，因此可以很快就把太空工業(yè)使用的材料和儀器應(yīng)用在汽車上，自動點(diǎn)火系統(tǒng)，以及收音機(jī)和其他各種汽車裝置的改善，都是從太空部門引進(jìn)來的。同樣，一位經(jīng)理人著能走出他專業(yè)的窄門，亦能借著新觀念而改進(jìn)他的作業(yè)方式。 知識廣泛可以替經(jīng)理人帶來許多好處。這可以使他看出與他本身工作有關(guān)的各種事情之間的關(guān)系；看出別人所做的事可以給他本身工作帶來的幫助?？梢酝敢晞e人做事的方法，可以使他在低管理階層學(xué)到很多，將來就可以從容不迫地接任高級職位。可以協(xié)助他明智地與同階層以及下階層的工作聯(lián)系起來。可以使他跳出自己的工作天地，去觀察別人并與之合作。 更為重要的是，這可以使他變成一位更令人感興趣的人。他的接觸面可以比視野狹窄的人更為廣闊。這也正是可以使他更有效執(zhí)行其職能的一種影響力。影響力的自我檢討 一、你是否尋求參加可以增加見識和擴(kuò)大接觸而的會議或研討會？ 二、你是否廣泛閱讀各種書報(bào)雜志，以便對你本身的生意以及對于社會能有更廣泛的了解？ 三、即使你不喜歡，你是否依然聽收音機(jī)、看電視，以及閱讀當(dāng)代的各種書報(bào)，以便了解別人熱衷的話題？ 四、你是否不定期地跟公事之外的朋友一起去赴音樂會、運(yùn)動會或演講會？ 五、你是否不定期地與其他部門，或其他公司的經(jīng)理人一起聚餐？ 六、你是否參加其他社團(tuán)活動（俱樂部、教會、聯(lián)誼會或?qū)I(yè)協(xié)會），以便廣增自己的見識？ 七、你對于與你工作無關(guān)的討論，早否也愿意積極地參與？ 八、你曾否參加某種訓(xùn)練?；蜷喿x某種書籍。而這種訓(xùn)練或書籍并不與你的工作發(fā)生直接關(guān)系， 九、你是否鼓勵別人和自己，去擴(kuò)大興趣范圍，并且對你這部門的工作提供新的想法？第三章 個人特質(zhì)帶來的影響力9 個人特質(zhì)與管理 截至目前，我們檢討的都是最為重要的知識和技能。這些都與經(jīng)理人的工作有關(guān)。經(jīng)理人若是缺乏相當(dāng)?shù)闹R和技能，是難以執(zhí)行其職務(wù)的。事實(shí)上，一個人如果在這方面不能表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)臐撃埽埠茈y被付托以管理職位。 四十年前我第一次在外面做事的時候，一個人只要能干，并對有關(guān)的技能有興趣，就算相當(dāng)符合管理職位的要求。而在三十年代大蕭條時期，誰又會關(guān)心主管是那一種人？當(dāng)時的主管就是老大，亦即最大的或最精明的人。你就是不尊敬這個人，也要尊敬他的地位。人們只希望緊守著這一點(diǎn)，以便平平安安地度過悲慘的日子，或是自己幸運(yùn)地攀升到這種地位。這個觀念是原始的，但也是一個有用的激勵觀念。 當(dāng)時的經(jīng)理人對員工的想法并不在意，他們認(rèn)為無多大用處。他們告訴屬下做什么事，而不覺得必須行之以禮。很多經(jīng)理人秉承的觀念是，盡量把工作切割成最簡單的層次，假如你做不了，就要對你疾言厲色。 我第一次遭遇這種情況是當(dāng)我到一家超級市場做搬貨小工的時候。經(jīng)理是位有涵養(yǎng)的人，副經(jīng)理則是一位怪人，他把自己看成是監(jiān)視員工的密探。他的激勵方法是：“我要向上級報(bào)告。” 該地區(qū)的督察待人最嚴(yán)酷，只要他在店內(nèi)，他就對上上下下每一個人頤指氣使，包括經(jīng)理在內(nèi)。也許這就是我們喜歡經(jīng)理的原因；我們真為他感到不平。我們背后稱這位督察是“老大”，這位“老大”不管你身體是否舒服，只管一味催你趕快搬貨。 我的工作時間平時是下午三時到六時，周六是七時到十時，有一天我早到了十五分鐘，就先到地下室坐著等上班。當(dāng)時我是典型的十幾歲小孩，肚子常有餓的感覺，因此就伸手去拿破罐頭中的餅干吃。這種罐頭已是不能再出售的廢品。老大恰好這時走進(jìn)來，他一把抓住了我，聲稱我偷店里的東西，這是不得了的罪名，是百口莫辯的。我采用了當(dāng)時似乎是最聰明的做法：以后每天提早十分鐘上班。這當(dāng)然得不到絲毫獎勵。在往后幾個月中，只要老大在店內(nèi)，我因?yàn)橛邪驯谒掷?，就拼命地干，多工作的時間也沒有加班費(fèi)。 我敘說這段古怪的故事，不是要你為我坎坷的童年灑下同情之淚。當(dāng)年跟我一起打工的小孩共有十二位，大家都討厭老大，但是我們也想出了找他麻煩的辦法。當(dāng)他要我們?nèi)ツ媚撤N東西時，我們就假裝找了很久才找到，或是藏起來不讓他找到。當(dāng)我們知道他正在找我們辦事時，就躲起來。你簡直無法想象我們十二個小鬼躲在浴室中洗澡時的得意情形。他是一個以我為中心的人，我不認(rèn)為他知道我們也有一套跟他作對的方法。 包裝紙袋弄破了，他會破口大罵，但是他也跟著偷吃。這位體重三百磅的老大，常常偷抓一把花生米，在某個星期六的下午，我們彼此相約不再偷吃花生，然后就把泥沙攪進(jìn)花生里。我們不但學(xué)會如何使他的工作困難重重，也學(xué)會如何使他的日子難過。 十二位穿臟工服的小鬼當(dāng)時就敢做出這樣的事：我們慫恿一位熟知店務(wù)，而且有權(quán)管事的經(jīng)理來跟督察分庭抗禮。我們開始不聽老大的指使了。我們并不想偷懶，因?yàn)槲覀兲嫖覀兿矚g的經(jīng)理更加努力工作。但是我們卻在壓制老大的工作效能。如果這種沉默的反抗能發(fā)生在當(dāng)時的年代，那么在目前員工受尊重的時代，又會是怎樣的情形。 現(xiàn)在老大這類人物還是存在。他們的樣子或許并不那么明顯，而且有時還會設(shè)法偽裝他們的真貌。當(dāng)他們有所指使時，我們必須奉行。人們對于這種飛揚(yáng)跋扈的上司，會陽奉陰違，以削減他的效能。相反，如果我們能以建設(shè)性的個人特質(zhì)和態(tài)度來增加他的影響力，則經(jīng)理人的效能將更能滋長！這是美國民主的基石：統(tǒng)治者的作為得到被統(tǒng)治者的同意。我們還要再加上另一個重要方面被統(tǒng)治者的支持與合作。 反映于行為中的個人特質(zhì)和態(tài)度是經(jīng)理人影響力中的重要因素，不但與上階層以及與同階層之間的關(guān)系是如此，就是與下階層的關(guān)系也是如此。我們都重視別人的反應(yīng)，因此仔細(xì)考慮哪些行為可以引起良好的反應(yīng)，實(shí)在是值得做的一件事。 在我們進(jìn)行探討各種有利和不利的特質(zhì)時，我們的著眼點(diǎn)不是在那些特質(zhì)可以造成一個“好人”，而是在那些特質(zhì)可以造成一位“有效”的經(jīng)理人。我們將要討論的是那些可以產(chǎn)生尊敬、贊譽(yù)、自信和信任的特質(zhì)。好的特質(zhì)也許會與某一觀點(diǎn)相抵觸，或是惹起別人一時的不快；但是得失相抵，這種特質(zhì)仍然算是有利的特質(zhì)。就拿正直這一特質(zhì)來說：一個人的正直作風(fēng)可能會引起另一人的困窘。 我們常常會認(rèn)為：“他天生就是有涵養(yǎng)，或是有耐性，或是有決斷的人。”不錯，許多人在某種環(huán)境中長大，以致使得這些特質(zhì)看起來好象是天賦的。我們的行為雖然有時是學(xué)自身邊人物的榜樣，但是多半都是經(jīng)過認(rèn)真的學(xué)習(xí)和分析，再加上不斷的磨煉而來的。不管是天生的或是后天培養(yǎng)的，我們一定要將我們必須有的特質(zhì)，視之為技能。 因此，在我們探索這些技能時，讓我們考慮如何將之加入我們的工具袋中，并且在我們的工作中加以運(yùn)用，在很多情況中，這一探索的路途可能很艱難，因?yàn)橛行┘寄芪易约阂彩怯写囵B(yǎng)，附帶聲明一下，我闡釋這些特質(zhì)和態(tài)度技能：的先后順序，并不與其備自的重要性有關(guān)。10 注重儀表 一個人給人的初步影響力幾乎永遠(yuǎn)都是視覺上的。在我們真正了解一個人之前，我們早在第一眼看到他時，形成了對他的看法。如果他的樣子順眼，我們就會在他身上尋找其他好的特質(zhì)；如果他的樣子不討人喜歡，我們會傾向于探求他不良的特質(zhì)，以便支持我們的第一次判斷。一個人給人的第一個印象是很難泯滅的。 我們都是感情的動物。我們雖然以有理性而感到驕做，但是理性都是在感情已建立了灘頭之后才出現(xiàn)的。我記得英國小說家狄更斯有一次被問到他對某人的觀感時，他說他不喜歡這個人。當(dāng)再問到他對這個人的了解程度時，他說他一點(diǎn)也不了解他。然后他又補(bǔ)充說：我也不想了解他，因?yàn)檫@樣我就可能喜歡他了。 人們在買一樣商品之前，先看到的是包裝。在開始研究一部汽車的性能之前，先看它的外觀。我們對經(jīng)理人也是如此。我們在把他們當(dāng)做一個人來評價時，