【正文】 莽 不愿負責(zé) 自私自利 偏心 懶惰 孤立 隨便 缺乏同情心 與人易生摩擦 缺乏節(jié)制 輕率 正數(shù)總分_____________________ 負數(shù)總分_____________________ 凈管理影響力_________________第二章 如何建立影響力3 注意專家是如何失敗的 對于自己本行具有高度專業(yè)知識的人，會為了這一項至多只能得到二十五分而感到氣憤。只要在某項粘上一點，就要扣減三分。計分完后全部加起來，把總分填入最后“總分”中。左邊所標(biāo)示的是最高分。隨著本書內(nèi)容的進展，我們會逐漸發(fā)現(xiàn)我們的強處和弱點，這時我們?nèi)匀豢梢愿膶懳覀兊牡梅?。正如我們前面說過的，量具的目的只是表達相互之間的關(guān)系。 本章節(jié)的結(jié)論或許可以這樣說：從整體的角度去觀察經(jīng)理人，我們都會有意或無意地給經(jīng)理人加分或減分，不管是加分也好，減分也好，最后的凈結(jié)果影響力才是效能的關(guān)鍵。我個人曾遇到一些自始至終都得到我贊賞和尊敬的上司。這種影響力可能會隨著他顯示出某些特質(zhì)和態(tài)度而逐漸受到侵蝕。不能迅速晉升到局級職位，可能令許多手執(zhí)文憑的“青年才俊”泄氣。他還能取得部屬、同僚和上司的接受和尊重。他們的優(yōu)點多于缺點。 有效經(jīng)理人之所以會有效能，均有其不同的原因。我們現(xiàn)在談的是正常情況中的正常人。加分項目的總分有一百三十五分；扣分項目的總分有七十五分。另一位經(jīng)理人并不那么自信，但卻十足地狂妄自大，因此被扣減五分。 任何記分方法都難避免個人的主觀，讀者們一定會覺得奇怪，我們往往會在某一項目上，例如自信心，給某位經(jīng)理人打最高的分?jǐn)?shù)，目的只是為了抵銷“狂妄自大”的扣減分?jǐn)?shù)。有的經(jīng)理人因為愿意冒險（加二分），而變成魯莽（扣五分）。 某些反面性特征可能正是由于某種正面性特征帶來的。我們稍后還要再作某些澄清和修飾。一位十全十美的經(jīng)理人（你遇到過嗎）可以達到一百三十五分之多。一百分只是合格經(jīng)理人的影響力水準(zhǔn)。一位在個人特質(zhì)和態(tài)度方面能得到高分的人，絕對不會容許自己運用低水準(zhǔn)的知識和技能去執(zhí)行其職責(zé)。然而這是否表示他只要能在知識和技能類得到四十分就可以了？表面看來，確實是如此。 正如一位經(jīng)理人，在知識和技能方面享有的影響力有其上限一樣，個性和管理形態(tài)對于經(jīng)理人的效能所產(chǎn)生的貢獻也有其限度。 在這一類特征中不幸只能得到五十分的經(jīng)理人又會如何呢？他能有效地管理嗎？當(dāng)然他能。這表示在一百分的基礎(chǔ)下，一位在這方面完美無缺的經(jīng)理人，最高只能達到百分之七十五的效能。每一類別下面也都有多余的空間讓你另外填入其他特征。我關(guān)心的并不是確切的衡量尺度，而是建立起一個機構(gòu)，從而可以發(fā)展相互之間的關(guān)系。我的量具要設(shè)法把“質(zhì)的項目”轉(zhuǎn)譯成、量的語言”。 本書以下的章節(jié)就是要把所有這三者組合成一個有用的整體。然而在大多數(shù)情況中，影響力乃是三件事情的結(jié)合：知識和技能、個人特質(zhì)以及個人的態(tài)度。在某些情況中，這種影響力大多是來自知識、天賦，或只不過是對本份工作熟知而已。（現(xiàn)在的大學(xué)畢業(yè)生則要先學(xué)習(xí)一些管理知識，然后又要替自己的各種過失尋找不同的借口，才能保住經(jīng)理職位。這正如同任何激勵一樣，一個人總認為他可以得到的收獲必然超過他要付出的代價。這并不是說他們不向往更高的職位，而是說他們并未把管理視為一種需要高度專門技能的工作。 我們淡的是整個的人，我們談的是真實的情景，我們談的是生產(chǎn)力和激勵，我們也是在談效能以及效能的產(chǎn)物成功。 2．經(jīng)理人的個人特質(zhì)以及運用的能力。影響力的高低與一位經(jīng)理人能否有效激勵部屬努力達成更高的生產(chǎn)力，確實具有密切關(guān)系。 同樣，影響力高的經(jīng)理人與部屬之間的關(guān)系也是如此。兩個背景和潛力相同的人均在爭取某一升遷機會，其中一位落選了。事實上，他們在晉升之后確實也能創(chuàng)造高的績效，證明上司當(dāng)初的判斷是正確的。然而當(dāng)績效高的經(jīng)理人與影響力高的經(jīng)理人擺在一起時，前者經(jīng)常會被忽視，原因就是影響力高的人除了工作績效達到標(biāo)準(zhǔn)之外，還能給人有管理能力的鮮明印象。上述這種對上級判斷置疑的反應(yīng)，至少要跟“我很高興提升了老鐘，他確實當(dāng)之無愧”一樣地多、 負責(zé)評判和提升別人的人，都會認為自己的決定絕對客觀?！? 現(xiàn)讓我們檢查一下前面這段對話。我不是不喜歡老鐘，只是不了解他如何能擊敗另外兩個人?！? “可是他又怎能跟老楊相比。七年前，我曾跟老鐘共事過，他雖然不錯，但是有待學(xué)習(xí)的事情還很多。那么楊敏智和王承昌又要如何擺平？” “上頭顯然認為老鐘能夠稱職。如果績效是唯一衡量的基準(zhǔn)，確實可以省事不少，可惜它并不是唯一的基礎(chǔ)，因此我們就必須另外尋找了。 影響力管理既要求工作績效，又要求給人鮮明的印象。 雖然如此，我深信處于企業(yè)組織中的每一個人，都曾經(jīng)在某段期間表現(xiàn)出效能。 我愿意把成功的徽章頒給攀升到高位的人，但不會只把這種徽章頒給這些少數(shù)人。很多人發(fā)現(xiàn)在某些特殊領(lǐng)域中亦可以有所成就，因此就不以謀取高位的方式去追求成功。如果成功僅限于攀升到組織高峰的少數(shù)人，則成功的機會非常有限。 在很多人的心目中，效能代表成功。彼得杜拉克說，效率是把事情做適當(dāng)，效能則是做適當(dāng)?shù)氖拢曳浅Ｐ蕾p這種解釋。有效的經(jīng)理[美]藍斯登著尉騰蛟譯第一章 影響力的真面目1 正視影響力 我們要求經(jīng)理人做事有效能，“效能”在字典上有兩個具體的定義：切實地達到目標(biāo)或產(chǎn)生所要求的績效，以及創(chuàng)造一個鮮明印象的能力。 我們常常把效能與效率混為一談。就長期言，有效經(jīng)理人追求的是，用適當(dāng)?shù)姆椒ㄗ鲞m當(dāng)?shù)氖?。因此，需要對成功下一定義。許多有效的經(jīng)理人之所以得不到這種機會，完全是因為金字塔的頂端太狹窄了；當(dāng)大家爭先恐后朝上擠的時候，總要有人被擠出來。這種人只要能表現(xiàn)出效能，當(dāng)然也有資格得到成功的徽章。成功來自效能，成功的徽章也就可以頒給在任何階層上表現(xiàn)出效能的經(jīng)理人。當(dāng)然他們也可能正處于彼得原理所說的情況（晉升到了他們的無能級）；但正如字典所解釋的，他們一定曾在某一階段切實地達成了績效，或是創(chuàng)造了一種鮮明的印象。那些深信“績效”是唯一應(yīng)該重視的人，可能會對我這種說法感到困惑。 有兩位經(jīng)理在一起吃午餐： “我早上接到通知說，鐘文男被任命為副總經(jīng)理，這真令我覺得意外。” “也許不錯吧！可是老楊的工作紀(jì)錄非常出色，而老王在我們這一行業(yè)中資格最老?！? “我不太了解老鐘這個人，但是他總是表現(xiàn)出很有涵養(yǎng)的樣子。老楊負責(zé)銷售區(qū)的業(yè)績是本公司最高的一區(qū)?！? “上頭比較喜歡他。如你曾經(jīng)在某些大公司做過事，你必然會聽到過，或參加過這類的談話。他們會辯解說，這位在較低職位上已經(jīng)證實是個能干的人，應(yīng)該給他承擔(dān)更大職責(zé)的機會。他們對上司有影響力，因此就獲有晉升更高職位的機會。 我曾經(jīng)在我服務(wù)過的兩家大公司——奇異電氣和克萊斯勒汽車公司，以及在我擔(dān)任管理顧問的其他許多公司中，屢次見到這種事情。此中毫無神秘可言，原因即是中選的那位具有較高的影響力，這是那些錯失晉升機會的人，千萬不能忽視的一個教訓(xùn)。這種經(jīng)理人的部屬的技術(shù)能力也許超過他，但是他能運用印象影響力來潤飾雙方的關(guān)系，使得他的領(lǐng)導(dǎo)地位穩(wěn)固，部屬感受最深刻的不是你的生產(chǎn)數(shù)字，而是你的個性、你的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)、你的人生觀，以及你的言行舉止。 為了避免讀者誤以為影響力主要是屬于個性的問題，我要在此強調(diào)，影響力的基本領(lǐng)域有三： 1．經(jīng)理人的知識、技能以及運用的能力。 3：經(jīng)理人每日的言行舉止，所顯示對工作、對人，以及對自己的態(tài)度。 就我所認識的經(jīng)理人來說，他們都不是一開始就想成為經(jīng)理人的。相反，他們把管理者看成一種身份和特權(quán)，享有獨立行動的自由，以及可以尋求更愉快生活的一種工作。 除了最近的大學(xué)畢業(yè)生之外，目前大多數(shù)經(jīng)理人都是在工作了多年后，順理成章地踏入了管理階層，然后就在管理職位上磨煉管理的技能，并且由于好運氣，而一直保有這個頭銜。） 然而大多數(shù)經(jīng)理人之所以能側(cè)身于管理行列中，乃是因為他們對上司有影響力，然后又能對部屬有影響力。在另一些情況中，這種影響力乃是因為一個人的優(yōu)點超過缺點而產(chǎn)生的。這才是使得他們行事有效能，使得他們的組織可以達到較高生產(chǎn)力的真正原因。2 影響力的衡量工具 由于我提出主張說，一位經(jīng)理人的效能是決定于他的知識才能，以及他如何去感受、思考和行動，因此我有義務(wù)提出一種衡量的工具。這不是一件容易的事，因此我首先必須承認，這一量具對某些人來說只有三十英寸長，對另外的人則有四十英尺長。有了這個想法之后，就讓我們開始舉步前進吧！ 我提出的記分表（見本節(jié)“經(jīng)理人的影響力計分表”）列有三種基本類別的管理特征，每一特征都有最高的分?jǐn)?shù)。 你在表上可以看到標(biāo)記為“經(jīng)理人的知識和技能以及運用的能力”這一類，滿分是七十五分。只了解自己的工作并不能產(chǎn)生充分的影響力，也不足以使他行事有效能。這是你我都見過的，他是利用他在人格特質(zhì)和態(tài)度類別中增加的分?jǐn)?shù)，彌補了他在這方面的缺憾。人格特質(zhì)和態(tài)度的最高分?jǐn)?shù)都是三十分總共六十分。然而各大類別之間的相互關(guān)系在此不能忽視。 另一問題是：我們最多只能獲得一百分嗎？不是。真正優(yōu)秀的經(jīng)理人可以得到一百一十分或一百二十分。 你現(xiàn)在可以利用上述記分方法給你自己，或給其他經(jīng)理人打分，看看這種方法是否管用。記分完了之后，你可以翻看另一種的影響力特征反面性特征。例如一位相當(dāng)自信（加二分）的經(jīng)理人，可能會使他的自信變成狂妄自大（扣五分）。我們欣賞有野心的人，但是這份欣賞卻會因為不喜歡他的自私而沖銷了。這是否表示我們給“狂妄自大”這項我們大都討厭的特質(zhì)扣分大少了？你看看這種情形就可了解：有位自信的經(jīng)理人偶然會表現(xiàn)出自大，因此就被扣減三分。 旁觀者給別人加分和減分不會沒有其道理的。只有人格分裂的人才有辦法遮蓋由于優(yōu)點而引伸出來的缺點。根據(jù)我在許多公司做事的經(jīng)驗，上述記分方式可以達到相當(dāng)?shù)墓?。一般來說，他們既能對本身工作具有相當(dāng)?shù)闹R，又有能力處理自己的工作。他們能獲取權(quán)力，也能聰明地運用權(quán)力。 有效的經(jīng)理人并非很快就能做到這一點。一位有效經(jīng)理人最初的影響力也許是來自他對某一行業(yè)的專知，也許只是因為他的頭銜受到同僚和部屬的接受。我們都曾見過很多經(jīng)理人開始時被人接受，最后卻又失去了它。時間是評價的一項重要因素。 如果我們同意這一點，計分可能就變得不再那么重要了。一旦做到了這一點，它就達到了目的。 經(jīng)理人的影響力計分表 請將你自己與其他經(jīng)理人比較后，按照表列各項自計分。你若覺得完全欠缺某一項能力，則以0分計之。經(jīng)理人的知識、技能以及應(yīng)用的能力 加分（25）技術(shù)性知識（對所做工作的基本了解）（5） 組織的知識（制度以及制度之運用）（10）政治意識（如何在制度中推動工作）（10）溝通能力（說、聽、讀和寫的能力）（20）組織和規(guī)劃能力（能夠構(gòu)思和分派工作）（5） 一般商業(yè)知識（對經(jīng)濟學(xué)、會計、行銷和法律等等的了解）經(jīng)理人的個人特質(zhì)以及運用的能力加分（每項2分） 儀表 視野 服飾 預(yù)測能力 社交能力 耐力 堅忍力 創(chuàng)造力 理解力 人格 探究心 記憶力 徹底 樂觀/幽默感 決斷 經(jīng)理人在行動中表現(xiàn)出來的態(tài)度 自信 愿意花錢/時間 野心 愿意接受不愉快的工作 決心 客觀 關(guān)心質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 公平 關(guān)心數(shù)量標(biāo)準(zhǔn) 對上或?qū)ο碌闹艺\ 關(guān)心生產(chǎn)力 關(guān)心別人的福利和前途 愿意承擔(dān)責(zé)任 愿意共享光榮 愿意冒險 總分_______ 請考慮下面“反面性影響力項目”。如果粘上的程度較深，則要扣減四分或五分。當(dāng)你知道最初我只給它二十分，而是經(jīng)過同僚勸說之后才給了二十五分時，你一定更要生氣了。 多年以前，我幸運地被奇異電氣公司指派為訓(xùn)練年輕經(jīng)理的顧問，我稱它為一個幸運的機會，有兩個理由：第一，在一九五0年，能在奇異電氣謀得一份差事，你就等于是在進修企業(yè)管理。第二，我不斷有機會接觸新雇用的大學(xué)畢業(yè)主，他們都是公司準(zhǔn)備培植的青年才俊，我還能夠參與他們上司給他們做的考評。曾有一位上司暗中透露說，這些小家伙在電動馬達方面的知識遠勝于他們的主管。一天有位學(xué)員來見我說，他覺得我們安排的技術(shù)訓(xùn)練課程的深度不夠，實在沒有多大意思。我就規(guī)勸他說：“公司雇用你的目的是要把你訓(xùn)練成一位經(jīng)理人！你認為不適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，正是要協(xié)助你在管理角色中發(fā)揮你的專業(yè)職能