【正文】 69 / 70《問題管理：簡單而有效的管理經(jīng)典》書稿精選因為作者與出版單位機械工業(yè)出版社簽訂的合同中約定，書稿已經(jīng)授權給出版社以各種方式出版（包括電子版及網(wǎng)上出版），書稿內(nèi)容一旦由作者自行公布或發(fā)表，都屬于作者權違約。所以將書內(nèi)精華部分貼出，希望大家能夠諒解。全書目錄第一章 問題管理的十大原理一、青蛙原理：問題總在長大，解決需要動力二、木桶原理：問題多種多樣，關鍵問題何在？ 三、抓大放小原理：多少問題需要全力以赴？ 四、因N而異原理 五、總比原理：治標總比不治好六、夢想成真原理：不怕做不到，就怕想不到七、公開亮牌原理八、鋸箭與補鍋原理九、表達問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要 十、監(jiān)控問題比解決問題更重要第二章 司空見慣的十種企業(yè)問題模式：一、 報喜不報憂模式；二、急功近利模式；三、搖擺不定模式；四、只說不做模式；五、監(jiān)控失靈模式；六、責權失衡模式；七、積小成大模式；八、鴻溝與內(nèi)訌模式；九、家族管理模式；十、官僚主義模式第三章 解決企業(yè)問題的十種有效模式：一、 細水長流模式；二、自揭內(nèi)幕模式；三、傾力解決模式；四、整合資源模式；五、瓶頸管理模式；六、信息發(fā)威模式；七、按部就班模式；八、將錯就錯模式；九、簡單管理模式；十、管理夜話模式第四章　如何深入而系統(tǒng)地挖掘問題？一、為什么要挖掘問題？二、觀察法：以小見大；三、調(diào)查法：由表及里；四、計算法：心中有數(shù) ；五、比較法：不比不知道，一比嚇一跳；六、鼓勵法：不讓辦實事、講真話的人吃虧；七、外腦法：讓外來的和尚找問題第五章　如何簡單而有效地解決問題？一、一把鑰匙開一把鎖；二、搞大問題；三、掩蓋問題；四、抓大放?。晃?、大廟和尚與小廟和尚：請誰來念經(jīng)更劃算？六、問題管理的流程和環(huán)節(jié)第六章 橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同：一、經(jīng)濟學與管理學視野中的問題；二、上司和下屬眼中的問題；三、內(nèi)部人和外部人眼中的問題；四、問題管理的四論第七章 問題管理的理論框架：一、問題、問題管理、問題管理模式；二、問題管理能代替其它管理嗎？三、行為模型：問題形成與解決的一個思路；四、問題管理的階段論；五、問題管理的層次論；六、問題管理的角度論；七、問題管理的對象論第八章 問題管理的研究和應用成果一、 危機管理中的問題管理；二、約束理論（TOC）和瓶頸管理；三、IT服務管理中的問題管理；四、麥肯錫的問題管理方法；五、海爾集團CEO張瑞敏的問題管理思想；六、問題管理與《管理夜話》；七、千高原的《問題管理》一書及其理論；八、王晃三教授及其學生的問題管理理論；九、其它論文和著作；十、問題管理的企業(yè)和行業(yè)應用舉要附錄：部分企業(yè)家和學者論問題管理后記：不得不說的三個問題前言：從危機管理到問題管理（一） 著名公司紛紛垮臺：危機管理成為焦點 2004年，伴隨宏觀調(diào)控而來的抽緊銀根引爆了德隆集團的資金和信用危機，這家總資產(chǎn)240億元、擁有177家子公司和孫公司的特大型企業(yè)集團迅速陷入了困境。這讓我們在同情、嘆息之余，不得不對危機管理和問題管理的關系再次進行思考。 德隆集團雖然悲壯，但并不孤獨。有相似命運的企業(yè)遠不只德隆集團一家，許許多多的企業(yè)迅速成長壯大，又迅速走向衰敗。我在2002年3月出版的《管理夜話：問題管理的模式與案例》一書中把這種現(xiàn)象稱為小→大→空模式或快起快倒模式. 2001年1月同時出版的《大敗局》和《失敗英雄》兩本書都講述了國內(nèi)十余家著名企業(yè)從小到大迅速發(fā)展后，又走上從大到空之路。湊巧的是，這兩本書的案例大同小異，都有飛龍集團、巨人集團、三株集團、瀛海威網(wǎng)絡、紅高粱快餐、愛多VCD、亞細亞商場、秦池白酒、南德集團九家企業(yè)快起快倒的長篇案例。更加湊巧的是，2001年10月出版的《輝煌的敗局》中的八個長篇案例竟然與上述案例全部重復；2003年3月出版的《敗局》中的14個企業(yè)案例中一半以上也與上述案例重復。事情到此還沒有結束，2004年1月出版的《誤區(qū)：減少企業(yè)失誤的學問》一書的國內(nèi)案例絕大多數(shù)又再次重復。五本書中有這么多的重復案例，如果再加上報刊上的轉載和引用，重復就更加多了。 我之所以強調(diào)五本書的大面積重復，并不是要追究他們的版權問題，而是想說明，著名企業(yè)的失敗一直是近年來出版界和全社會關注的焦點。 不僅國內(nèi)的著名企業(yè)弱不禁風，被人們奉為典范的國際著名企業(yè)同樣不堪一擊。安然公司是美國最大的電力和天然氣銷售和交易商。但是，這個曾在全美乃至全球能源商品交易市場上舉足輕重的龍頭公司，幾乎是在一夜之間突然垮臺了。安達信在全球五大會計師事務所中由曾經(jīng)排名第一，在企業(yè)咨詢界也占據(jù)著舉足輕重的地位，但在安然事件的牽連下也轟然倒下。 就在人們還沒有從安然公司破產(chǎn)事件中醒過神來的時候，美國零售業(yè)巨頭之一的凱瑪特（Kmart）公司、德國最大影視傳媒集團基爾希（Kirch）集團、美國著名的世界通信（WorldCom）公司、意大利乳業(yè)巨頭帕瑪拉特（Parmalat）集團也先后宣告或申請破產(chǎn)。 這些企業(yè)的失敗或破產(chǎn)大部分都有一個直接的導火線，看上去似乎是危機沒有處理好導致企業(yè)迅速崩潰。人們在扼腕嘆息之余，紛紛提出了建設性的方法和思路，最被大家認可的是引入國外已經(jīng)成熟的危機管理和危機公關。（二） 危機背后玄機何在：危機管理無能為力 危機管理的重點是危機公關，有許多場合危機管理基本上等同于危機公關。一般危機管理所針對的媒體負面報道、勞資沖突、訴訟、財務危機、產(chǎn)品瑕疵、意外傷害顧客等都是需要通過危機公關來解決的。但是危機管理和危機公關對于危機背后的問題卻無能為力。 2001年，南京冠生園月餅陳餡新做事件不僅導致了南京冠生園破產(chǎn)，而且與南京冠生園沒有產(chǎn)權關系的上海冠生園集團也受到牽連，月餅銷量下跌了50%.專家學者在批評南京冠生園罪有應得、同情上海冠生園集團無辜殃及的同時，一致認為南京冠生園與上海冠生園在危機管理方面做得不夠。例如，專家們指出南京冠生園推卸責任、對媒體和公眾傲慢無理、拖累同行、反應消極等嚴重錯誤。同時，上海冠生園也有行動遲緩、領導人在國外未加重視等嚴重失誤。 但是，許多危機是經(jīng)營管理中問題日積月累而成的，有的已經(jīng)到了病入膏肓的程度，危機一旦爆發(fā)，再怎么能干的危機管理專家也解決不了危機背后積累已久的問題，挽回不了早已注定的敗局。 德隆集團在資金和信用危機爆發(fā)后，迅速成立了包括董事局主席唐萬里和總裁唐萬新在內(nèi)的危機處理小組（后改稱危機處理指揮中心），三十多名中高層管理者在各地救火，開展了全方面的危機管理。但是，脆弱的基石難以支撐起萬丈高樓，近十年的股市資金游戲已經(jīng)讓虛脫的企業(yè)肌體積重難返。 如果把一只青蛙扔進沸水中，青蛙會馬上跳出來。但是如果把一只青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙會在不知不覺中失去跳出的能力，直至被熱水燙死。企業(yè)中的問題也是這樣，一些小問題日積月累會成為大問題和潛在的危機，等危機爆發(fā)時，經(jīng)常是已經(jīng)失去了解決問題的能力和機制。 例如，南京冠生園、上海冠生園集團對月餅陳餡新做事件反應遲緩并不是因為企業(yè)里沒有懂得應付危機的人，而是因為決策遲鈍、已經(jīng)成了習慣。反應遲緩只是處理危機一個方面，就產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象方面來說，如果平時就注重產(chǎn)品質(zhì)量問題，也不會出現(xiàn)這樣的危機；如果平時就注重企業(yè)形象識別系統(tǒng)，上海冠生園集團就不會受到這樣大的牽連。德隆集團的問題也不是一朝一夕形成的，幾年前，遠在香港、從未去過德隆集團的郎咸平教授就對德隆集團的資金問題敲過警鐘，業(yè)內(nèi)人士也早就對德隆集團的經(jīng)營模式憂心忡忡。如果及時導入問題管理，平時注重問題管理，把地雷和隱患及時清除，就不會讓一個導火索就把整個企業(yè)引爆，就不會讓一次沉重的打擊就把企業(yè)打垮。常言道：平時多流汗，戰(zhàn)時少流血！冰凍三尺，非一日之寒。看上去是在危機中突然倒下的企業(yè)實際上并不是突然倒下的，而是有許多跡象早就暴露出來了。這些突然倒下的企業(yè)往往在垮臺之前看上去很美：漂亮、寬敞的辦公大樓、進口的豪華轎車，不時的媒體宣傳，展覽會上財大氣粗的露臉，一擲千金的來賓宴請，經(jīng)常有領導來參觀，參觀后表揚、肯定，甚至要求大學向他們學習，看起來企業(yè)似乎蒸蒸日上。但是，內(nèi)部來看可能已經(jīng)是問題重重了，例如：財務人員為發(fā)工資貸款而到處奔波，采購人員為延緩付款而向客戶賠禮道歉，員工為加薪和獎金望穿秋水。知情的供貨商也不再給其按期供貨，銀行也不再給其貸款。 中國有許多企業(yè)是在媒體曝光丑聞后迅速倒下的，如：三株的人命訴訟事件、秦池的勾兌酒事件、南京冠生園的陳餡月餅事件、銀廣廈的造假事件等。這些現(xiàn)象看上去是企業(yè)對危機管理重視不夠，導致企業(yè)措手不及而失敗的，但事實上這些企業(yè)對問題管理重視不夠，早已成為溫水中的青蛙，已經(jīng)是病入膏肓了，媒體曝光丑聞只是一個導火索。即使沒有特定的那次媒體曝光，如果解決長期積累的多種問題，也會有別的導火索導致企業(yè)滅亡。而危機管理和危機公關對解決這些問題是無能為力的。（三）如何堵住危機源頭：問題管理浮出水面許多企業(yè)已經(jīng)意識到僅有危機管理是不夠的，而要重視問題管理。直接提出要從危機管理轉向問題管理的是海爾集團。 海爾集團CEO張瑞敏在談到彩電業(yè)的困難時說：彩電業(yè)目前的經(jīng)營困難可謂冰凍三尺非一日之寒，實際上是企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力，無法不斷拿出滿足市場需求的產(chǎn)品。海爾注重問題管理而非危機管理模式，就是把企業(yè)出現(xiàn)的任何危機問題消滅在萌芽階段，并通過最大限度地創(chuàng)造市場需求來贏得市場份額。后來，張瑞敏把海爾集團推行問題管理的經(jīng)驗精辟地總結為：管理者必須進行問題管理，而不是危機管理！當然，重視或?qū)雴栴}管理的遠不只海爾集團一家企業(yè)，問題管理理念得到了許多企業(yè)的認可，并從不同角度實踐著問題管理模式。 2003年3月，思科公司中國區(qū)公關經(jīng)理商容對《財經(jīng)時報》的記者說：臨門一腳的精彩，來自于平常日積月累的準備。以西屋電氣公司為例，這是一家經(jīng)營核電的公司，非常注意平時的問題管理，并加以演習，比如假想一個工廠出現(xiàn)了核泄漏，如何進行后續(xù)處理和應對，每半年還會更新一次，這樣建立起良好的危機防范機制，保證了企業(yè)面對危機時可以從容應對。 由危機管理轉向問題管理是管理理念的重大轉型，首先要在觀念上確立問題是可以管理的，企業(yè)可以在很大程度上對其加以控制、引導和化解，使問題不致演化為危機。更為重要的是，要把這一觀念轉化為具體行動，并體現(xiàn)到日常的工作細節(jié)中，滲透到每個部門、每個員工的工作中，只有這樣，才能有效地避免危機的發(fā)生。第一章 問題管理的十大原理◆為什么要從問題開始進行管理，而不從偉大的目標、深刻的理論或精妙的方法開始呢？因為偉大的管理目標像海市蜃樓，捉摸不定；深刻的管理理論像浩瀚的星空，深邃而廣博；精妙的管理方法像茂密的叢林，多得無從下手。只有問題實實在在，而且范圍和數(shù)量有限，所以問題管理是一種簡單而有效的管理模式。問題管理第一定律釋義◆當你不能理解一項問題時，就回頭去從最基本的來，你會發(fā)現(xiàn)一些答案的。最偉大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的。 ____米契爾。拉伯福：《世界上最偉大的管理原則》************ 1982年，一位精神變態(tài)者在名牌藥品泰諾（Tylenol）膠囊中放了氰化物，導致8人中毒死亡。為此，強生公司（Johnson amp。 Johnson）將所有的該產(chǎn)品從商店貨架上撤下，強生公司總共回收3100萬瓶產(chǎn)品，損失1億美元。 1994年，一位數(shù)學教授發(fā)現(xiàn)了英特爾公司新型的奔騰處理器中存在缺陷。 這些嚴重的問題背后其實隱藏著簡單的問題管理原理，因為問題管理本來就是一種簡單而有效的管理模式。一、 青蛙原理：問題總在長大、解決需要動力二、木桶原理：問題多種多樣，關鍵問題何在三、抓大放小原理：多少問題需要全力以赴四、因N而異原理：僅對癥下藥是不夠的五、總比原理：治標總比不治好六、夢想成真原理：不怕做不到，就怕想不到七、公開亮牌原理：陽光總在風雨后八、鋸箭與補鍋原理：正反應用兩相宜九、表達問題比發(fā)現(xiàn)問題重要十、監(jiān)控問題比解決問題更重要因為內(nèi)容太多，只能夠針對性地貼出一些比較受歡迎的主題　一、二略三、抓大放小原理：多少問題需要全力以赴（一）抓大放小原理抓大放小也稱為抓牛鼻子，也就是說要在各種各樣的問題中，找到關鍵的、要害的問題。有時看起來企業(yè)的問題很多，關鍵問題也許不只一個，但一般不會太多。比如說，也許換一個總經(jīng)理許多問題就迎刃而解了，也許換一種生產(chǎn)方法問題就不多了?！赴咐拐_地抓大放小并沒有想象的那么容易（案例太長，略去。）（二）管理中的問題數(shù)量公理每個企業(yè)中都存在很多問題，而且問題的類別不同、層次不同、緊急程度不同、關聯(lián)性和影響力也不同，既然這樣，究竟有多個個問題需要企業(yè)經(jīng)營者以全力以赴的態(tài)度來對待呢？ 我經(jīng)過多年研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)中通常有813個突出問題，35個關鍵問題，12個難以解決的問題。我把這一規(guī)律稱為管理中的問題數(shù)量公理.所謂公理，就是經(jīng)過反復實踐證明是正確的，但是難以從理論上證明的原理。 雖然難以證明，但似乎也有神秘的規(guī)律在支配，如果把上述幾個數(shù)字從小到大排起來，正是：（又譯名：費波南茲）奇異數(shù)字的系列，也就是后一個數(shù)字為前兩個數(shù)字之和。問題的數(shù)量是如何與法布蘭斯奇異數(shù)字一致起來的？…… 突出問題、關鍵問題和難以解決的問題的含義如下表：（表格略去。）（三）多少問題需要高層管理者全力以赴？ 企業(yè)中的問題雖然很多，但管理者的精力有限，不能陷入在問題堆里，忘記了別的事情。加之，并不