【正文】 69 / 70《問(wèn)題管理：簡(jiǎn)單而有效的管理經(jīng)典》書(shū)稿精選因?yàn)樽髡吲c出版單位機(jī)械工業(yè)出版社簽訂的合同中約定，書(shū)稿已經(jīng)授權(quán)給出版社以各種方式出版（包括電子版及網(wǎng)上出版），書(shū)稿內(nèi)容一旦由作者自行公布或發(fā)表，都屬于作者權(quán)違約。所以將書(shū)內(nèi)精華部分貼出，希望大家能夠諒解。全書(shū)目錄第一章 問(wèn)題管理的十大原理一、青蛙原理：?jiǎn)栴}總在長(zhǎng)大，解決需要?jiǎng)恿Χ?、木桶原理：?jiǎn)栴}多種多樣，關(guān)鍵問(wèn)題何在？ 三、抓大放小原理：多少問(wèn)題需要全力以赴？ 四、因N而異原理 五、總比原理：治標(biāo)總比不治好六、夢(mèng)想成真原理：不怕做不到，就怕想不到七、公開(kāi)亮牌原理八、鋸箭與補(bǔ)鍋原理九、表達(dá)問(wèn)題比發(fā)現(xiàn)問(wèn)題更重要 十、監(jiān)控問(wèn)題比解決問(wèn)題更重要第二章 司空見(jiàn)慣的十種企業(yè)問(wèn)題模式：一、 報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)模式；二、急功近利模式；三、搖擺不定模式；四、只說(shuō)不做模式；五、監(jiān)控失靈模式；六、責(zé)權(quán)失衡模式；七、積小成大模式；八、鴻溝與內(nèi)訌模式；九、家族管理模式；十、官僚主義模式第三章 解決企業(yè)問(wèn)題的十種有效模式：一、 細(xì)水長(zhǎng)流模式；二、自揭內(nèi)幕模式；三、傾力解決模式；四、整合資源模式；五、瓶頸管理模式；六、信息發(fā)威模式；七、按部就班模式；八、將錯(cuò)就錯(cuò)模式；九、簡(jiǎn)單管理模式；十、管理夜話(huà)模式第四章　如何深入而系統(tǒng)地挖掘問(wèn)題？一、為什么要挖掘問(wèn)題？二、觀察法：以小見(jiàn)大；三、調(diào)查法：由表及里；四、計(jì)算法：心中有數(shù) ；五、比較法：不比不知道，一比嚇一跳；六、鼓勵(lì)法：不讓辦實(shí)事、講真話(huà)的人吃虧；七、外腦法：讓外來(lái)的和尚找問(wèn)題第五章　如何簡(jiǎn)單而有效地解決問(wèn)題？一、一把鑰匙開(kāi)一把鎖；二、搞大問(wèn)題；三、掩蓋問(wèn)題；四、抓大放小；五、大廟和尚與小廟和尚：請(qǐng)誰(shuí)來(lái)念經(jīng)更劃算？六、問(wèn)題管理的流程和環(huán)節(jié)第六章 橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同：一、經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)視野中的問(wèn)題；二、上司和下屬眼中的問(wèn)題；三、內(nèi)部人和外部人眼中的問(wèn)題；四、問(wèn)題管理的四論第七章 問(wèn)題管理的理論框架：一、問(wèn)題、問(wèn)題管理、問(wèn)題管理模式；二、問(wèn)題管理能代替其它管理嗎？三、行為模型：?jiǎn)栴}形成與解決的一個(gè)思路；四、問(wèn)題管理的階段論；五、問(wèn)題管理的層次論；六、問(wèn)題管理的角度論；七、問(wèn)題管理的對(duì)象論第八章 問(wèn)題管理的研究和應(yīng)用成果一、 危機(jī)管理中的問(wèn)題管理；二、約束理論（TOC）和瓶頸管理；三、IT服務(wù)管理中的問(wèn)題管理；四、麥肯錫的問(wèn)題管理方法；五、海爾集團(tuán)CEO張瑞敏的問(wèn)題管理思想；六、問(wèn)題管理與《管理夜話(huà)》；七、千高原的《問(wèn)題管理》一書(shū)及其理論；八、王晃三教授及其學(xué)生的問(wèn)題管理理論；九、其它論文和著作；十、問(wèn)題管理的企業(yè)和行業(yè)應(yīng)用舉要附錄：部分企業(yè)家和學(xué)者論問(wèn)題管理后記：不得不說(shuō)的三個(gè)問(wèn)題前言：從危機(jī)管理到問(wèn)題管理（一） 著名公司紛紛垮臺(tái)：危機(jī)管理成為焦點(diǎn) 2004年，伴隨宏觀調(diào)控而來(lái)的抽緊銀根引爆了德隆集團(tuán)的資金和信用危機(jī)，這家總資產(chǎn)240億元、擁有177家子公司和孫公司的特大型企業(yè)集團(tuán)迅速陷入了困境。這讓我們?cè)谕椤@息之余，不得不對(duì)危機(jī)管理和問(wèn)題管理的關(guān)系再次進(jìn)行思考。 德隆集團(tuán)雖然悲壯，但并不孤獨(dú)。有相似命運(yùn)的企業(yè)遠(yuǎn)不只德隆集團(tuán)一家，許許多多的企業(yè)迅速成長(zhǎng)壯大，又迅速走向衰敗。我在2002年3月出版的《管理夜話(huà)：?jiǎn)栴}管理的模式與案例》一書(shū)中把這種現(xiàn)象稱(chēng)為小→大→空模式或快起快倒模式. 2001年1月同時(shí)出版的《大敗局》和《失敗英雄》兩本書(shū)都講述了國(guó)內(nèi)十余家著名企業(yè)從小到大迅速發(fā)展后，又走上從大到空之路。湊巧的是，這兩本書(shū)的案例大同小異，都有飛龍集團(tuán)、巨人集團(tuán)、三株集團(tuán)、瀛海威網(wǎng)絡(luò)、紅高粱快餐、愛(ài)多VCD、亞細(xì)亞商場(chǎng)、秦池白酒、南德集團(tuán)九家企業(yè)快起快倒的長(zhǎng)篇案例。更加湊巧的是，2001年10月出版的《輝煌的敗局》中的八個(gè)長(zhǎng)篇案例竟然與上述案例全部重復(fù)；2003年3月出版的《敗局》中的14個(gè)企業(yè)案例中一半以上也與上述案例重復(fù)。事情到此還沒(méi)有結(jié)束，2004年1月出版的《誤區(qū)：減少企業(yè)失誤的學(xué)問(wèn)》一書(shū)的國(guó)內(nèi)案例絕大多數(shù)又再次重復(fù)。五本書(shū)中有這么多的重復(fù)案例，如果再加上報(bào)刊上的轉(zhuǎn)載和引用，重復(fù)就更加多了。 我之所以強(qiáng)調(diào)五本書(shū)的大面積重復(fù)，并不是要追究他們的版權(quán)問(wèn)題，而是想說(shuō)明，著名企業(yè)的失敗一直是近年來(lái)出版界和全社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。 不僅國(guó)內(nèi)的著名企業(yè)弱不禁風(fēng)，被人們奉為典范的國(guó)際著名企業(yè)同樣不堪一擊。安然公司是美國(guó)最大的電力和天然氣銷(xiāo)售和交易商。但是，這個(gè)曾在全美乃至全球能源商品交易市場(chǎng)上舉足輕重的龍頭公司，幾乎是在一夜之間突然垮臺(tái)了。安達(dá)信在全球五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所中由曾經(jīng)排名第一，在企業(yè)咨詢(xún)界也占據(jù)著舉足輕重的地位，但在安然事件的牽連下也轟然倒下。 就在人們還沒(méi)有從安然公司破產(chǎn)事件中醒過(guò)神來(lái)的時(shí)候，美國(guó)零售業(yè)巨頭之一的凱瑪特（Kmart）公司、德國(guó)最大影視傳媒集團(tuán)基爾希（Kirch）集團(tuán)、美國(guó)著名的世界通信（WorldCom）公司、意大利乳業(yè)巨頭帕瑪拉特（Parmalat）集團(tuán)也先后宣告或申請(qǐng)破產(chǎn)。 這些企業(yè)的失敗或破產(chǎn)大部分都有一個(gè)直接的導(dǎo)火線(xiàn)，看上去似乎是危機(jī)沒(méi)有處理好導(dǎo)致企業(yè)迅速崩潰。人們?cè)诙笸髧@息之余，紛紛提出了建設(shè)性的方法和思路，最被大家認(rèn)可的是引入國(guó)外已經(jīng)成熟的危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)。（二） 危機(jī)背后玄機(jī)何在：危機(jī)管理無(wú)能為力 危機(jī)管理的重點(diǎn)是危機(jī)公關(guān)，有許多場(chǎng)合危機(jī)管理基本上等同于危機(jī)公關(guān)。一般危機(jī)管理所針對(duì)的媒體負(fù)面報(bào)道、勞資沖突、訴訟、財(cái)務(wù)危機(jī)、產(chǎn)品瑕疵、意外傷害顧客等都是需要通過(guò)危機(jī)公關(guān)來(lái)解決的。但是危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)對(duì)于危機(jī)背后的問(wèn)題卻無(wú)能為力。 2001年，南京冠生園月餅陳餡新做事件不僅導(dǎo)致了南京冠生園破產(chǎn)，而且與南京冠生園沒(méi)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的上海冠生園集團(tuán)也受到牽連，月餅銷(xiāo)量下跌了50%.專(zhuān)家學(xué)者在批評(píng)南京冠生園罪有應(yīng)得、同情上海冠生園集團(tuán)無(wú)辜殃及的同時(shí)，一致認(rèn)為南京冠生園與上海冠生園在危機(jī)管理方面做得不夠。例如，專(zhuān)家們指出南京冠生園推卸責(zé)任、對(duì)媒體和公眾傲慢無(wú)理、拖累同行、反應(yīng)消極等嚴(yán)重錯(cuò)誤。同時(shí)，上海冠生園也有行動(dòng)遲緩、領(lǐng)導(dǎo)人在國(guó)外未加重視等嚴(yán)重失誤。 但是，許多危機(jī)是經(jīng)營(yíng)管理中問(wèn)題日積月累而成的，有的已經(jīng)到了病入膏肓的程度，危機(jī)一旦爆發(fā)，再怎么能干的危機(jī)管理專(zhuān)家也解決不了危機(jī)背后積累已久的問(wèn)題，挽回不了早已注定的敗局。 德隆集團(tuán)在資金和信用危機(jī)爆發(fā)后，迅速成立了包括董事局主席唐萬(wàn)里和總裁唐萬(wàn)新在內(nèi)的危機(jī)處理小組（后改稱(chēng)危機(jī)處理指揮中心），三十多名中高層管理者在各地救火，開(kāi)展了全方面的危機(jī)管理。但是，脆弱的基石難以支撐起萬(wàn)丈高樓，近十年的股市資金游戲已經(jīng)讓虛脫的企業(yè)肌體積重難返。 如果把一只青蛙扔進(jìn)沸水中，青蛙會(huì)馬上跳出來(lái)。但是如果把一只青蛙放入涼水中逐漸加熱，青蛙會(huì)在不知不覺(jué)中失去跳出的能力，直至被熱水燙死。企業(yè)中的問(wèn)題也是這樣，一些小問(wèn)題日積月累會(huì)成為大問(wèn)題和潛在的危機(jī)，等危機(jī)爆發(fā)時(shí)，經(jīng)常是已經(jīng)失去了解決問(wèn)題的能力和機(jī)制。 例如，南京冠生園、上海冠生園集團(tuán)對(duì)月餅陳餡新做事件反應(yīng)遲緩并不是因?yàn)槠髽I(yè)里沒(méi)有懂得應(yīng)付危機(jī)的人，而是因?yàn)闆Q策遲鈍、已經(jīng)成了習(xí)慣。反應(yīng)遲緩只是處理危機(jī)一個(gè)方面，就產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象方面來(lái)說(shuō)，如果平時(shí)就注重產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，也不會(huì)出現(xiàn)這樣的危機(jī)；如果平時(shí)就注重企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)，上海冠生園集團(tuán)就不會(huì)受到這樣大的牽連。德隆集團(tuán)的問(wèn)題也不是一朝一夕形成的，幾年前，遠(yuǎn)在香港、從未去過(guò)德隆集團(tuán)的郎咸平教授就對(duì)德隆集團(tuán)的資金問(wèn)題敲過(guò)警鐘，業(yè)內(nèi)人士也早就對(duì)德隆集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)模式憂(yōu)心忡忡。如果及時(shí)導(dǎo)入問(wèn)題管理，平時(shí)注重問(wèn)題管理，把地雷和隱患及時(shí)清除，就不會(huì)讓一個(gè)導(dǎo)火索就把整個(gè)企業(yè)引爆，就不會(huì)讓一次沉重的打擊就把企業(yè)打垮。常言道：平時(shí)多流汗，戰(zhàn)時(shí)少流血！冰凍三尺，非一日之寒?？瓷先ナ窃谖C(jī)中突然倒下的企業(yè)實(shí)際上并不是突然倒下的，而是有許多跡象早就暴露出來(lái)了。這些突然倒下的企業(yè)往往在垮臺(tái)之前看上去很美：漂亮、寬敞的辦公大樓、進(jìn)口的豪華轎車(chē)，不時(shí)的媒體宣傳，展覽會(huì)上財(cái)大氣粗的露臉，一擲千金的來(lái)賓宴請(qǐng)，經(jīng)常有領(lǐng)導(dǎo)來(lái)參觀，參觀后表?yè)P(yáng)、肯定，甚至要求大學(xué)向他們學(xué)習(xí)，看起來(lái)企業(yè)似乎蒸蒸日上。但是，內(nèi)部來(lái)看可能已經(jīng)是問(wèn)題重重了，例如：財(cái)務(wù)人員為發(fā)工資貸款而到處奔波，采購(gòu)人員為延緩付款而向客戶(hù)賠禮道歉，員工為加薪和獎(jiǎng)金望穿秋水。知情的供貨商也不再給其按期供貨，銀行也不再給其貸款。 中國(guó)有許多企業(yè)是在媒體曝光丑聞后迅速倒下的，如：三株的人命訴訟事件、秦池的勾兌酒事件、南京冠生園的陳餡月餅事件、銀廣廈的造假事件等。這些現(xiàn)象看上去是企業(yè)對(duì)危機(jī)管理重視不夠，導(dǎo)致企業(yè)措手不及而失敗的，但事實(shí)上這些企業(yè)對(duì)問(wèn)題管理重視不夠，早已成為溫水中的青蛙，已經(jīng)是病入膏肓了，媒體曝光丑聞只是一個(gè)導(dǎo)火索。即使沒(méi)有特定的那次媒體曝光，如果解決長(zhǎng)期積累的多種問(wèn)題，也會(huì)有別的導(dǎo)火索導(dǎo)致企業(yè)滅亡。而危機(jī)管理和危機(jī)公關(guān)對(duì)解決這些問(wèn)題是無(wú)能為力的。（三）如何堵住危機(jī)源頭：?jiǎn)栴}管理浮出水面許多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到僅有危機(jī)管理是不夠的，而要重視問(wèn)題管理。直接提出要從危機(jī)管理轉(zhuǎn)向問(wèn)題管理的是海爾集團(tuán)。 海爾集團(tuán)CEO張瑞敏在談到彩電業(yè)的困難時(shí)說(shuō)：彩電業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)困難可謂冰凍三尺非一日之寒，實(shí)際上是企業(yè)缺乏創(chuàng)新動(dòng)力，無(wú)法不斷拿出滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。海爾注重問(wèn)題管理而非危機(jī)管理模式，就是把企業(yè)出現(xiàn)的任何危機(jī)問(wèn)題消滅在萌芽階段，并通過(guò)最大限度地創(chuàng)造市場(chǎng)需求來(lái)贏得市場(chǎng)份額。后來(lái)，張瑞敏把海爾集團(tuán)推行問(wèn)題管理的經(jīng)驗(yàn)精辟地總結(jié)為：管理者必須進(jìn)行問(wèn)題管理，而不是危機(jī)管理！當(dāng)然，重視或?qū)雴?wèn)題管理的遠(yuǎn)不只海爾集團(tuán)一家企業(yè)，問(wèn)題管理理念得到了許多企業(yè)的認(rèn)可，并從不同角度實(shí)踐著問(wèn)題管理模式。 2003年3月，思科公司中國(guó)區(qū)公關(guān)經(jīng)理商容對(duì)《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》的記者說(shuō)：臨門(mén)一腳的精彩，來(lái)自于平常日積月累的準(zhǔn)備。以西屋電氣公司為例，這是一家經(jīng)營(yíng)核電的公司，非常注意平時(shí)的問(wèn)題管理，并加以演習(xí)，比如假想一個(gè)工廠(chǎng)出現(xiàn)了核泄漏，如何進(jìn)行后續(xù)處理和應(yīng)對(duì)，每半年還會(huì)更新一次，這樣建立起良好的危機(jī)防范機(jī)制，保證了企業(yè)面對(duì)危機(jī)時(shí)可以從容應(yīng)對(duì)。 由危機(jī)管理轉(zhuǎn)向問(wèn)題管理是管理理念的重大轉(zhuǎn)型，首先要在觀念上確立問(wèn)題是可以管理的，企業(yè)可以在很大程度上對(duì)其加以控制、引導(dǎo)和化解，使問(wèn)題不致演化為危機(jī)。更為重要的是，要把這一觀念轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，并體現(xiàn)到日常的工作細(xì)節(jié)中，滲透到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工的工作中，只有這樣，才能有效地避免危機(jī)的發(fā)生。第一章 問(wèn)題管理的十大原理◆為什么要從問(wèn)題開(kāi)始進(jìn)行管理，而不從偉大的目標(biāo)、深刻的理論或精妙的方法開(kāi)始呢？因?yàn)閭ゴ蟮墓芾砟繕?biāo)像海市蜃樓，捉摸不定；深刻的管理理論像浩瀚的星空，深邃而廣博；精妙的管理方法像茂密的叢林，多得無(wú)從下手。只有問(wèn)題實(shí)實(shí)在在，而且范圍和數(shù)量有限，所以問(wèn)題管理是一種簡(jiǎn)單而有效的管理模式。問(wèn)題管理第一定律釋義◆當(dāng)你不能理解一項(xiàng)問(wèn)題時(shí)，就回頭去從最基本的來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一些答案的。最偉大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的。 ____米契爾。拉伯福：《世界上最偉大的管理原則》************ 1982年，一位精神變態(tài)者在名牌藥品泰諾（Tylenol）膠囊中放了氰化物，導(dǎo)致8人中毒死亡。為此，強(qiáng)生公司（Johnson amp。 Johnson）將所有的該產(chǎn)品從商店貨架上撤下，強(qiáng)生公司總共回收3100萬(wàn)瓶產(chǎn)品，損失1億美元。 1994年，一位數(shù)學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了英特爾公司新型的奔騰處理器中存在缺陷。 這些嚴(yán)重的問(wèn)題背后其實(shí)隱藏著簡(jiǎn)單的問(wèn)題管理原理，因?yàn)閱?wèn)題管理本來(lái)就是一種簡(jiǎn)單而有效的管理模式。一、 青蛙原理：?jiǎn)栴}總在長(zhǎng)大、解決需要?jiǎng)恿Χ?、木桶原理：?jiǎn)栴}多種多樣，關(guān)鍵問(wèn)題何在三、抓大放小原理：多少問(wèn)題需要全力以赴四、因N而異原理：僅對(duì)癥下藥是不夠的五、總比原理：治標(biāo)總比不治好六、夢(mèng)想成真原理：不怕做不到，就怕想不到七、公開(kāi)亮牌原理：陽(yáng)光總在風(fēng)雨后八、鋸箭與補(bǔ)鍋原理：正反應(yīng)用兩相宜九、表達(dá)問(wèn)題比發(fā)現(xiàn)問(wèn)題重要十、監(jiān)控問(wèn)題比解決問(wèn)題更重要因?yàn)閮?nèi)容太多，只能夠針對(duì)性地貼出一些比較受歡迎的主題　一、二略三、抓大放小原理：多少問(wèn)題需要全力以赴（一）抓大放小原理抓大放小也稱(chēng)為抓牛鼻子，也就是說(shuō)要在各種各樣的問(wèn)題中，找到關(guān)鍵的、要害的問(wèn)題。有時(shí)看起來(lái)企業(yè)的問(wèn)題很多，關(guān)鍵問(wèn)題也許不只一個(gè)，但一般不會(huì)太多。比如說(shuō)，也許換一個(gè)總經(jīng)理許多問(wèn)題就迎刃而解了，也許換一種生產(chǎn)方法問(wèn)題就不多了。「案例」正確地抓大放小并沒(méi)有想象的那么容易（案例太長(zhǎng)，略去。）（二）管理中的問(wèn)題數(shù)量公理每個(gè)企業(yè)中都存在很多問(wèn)題，而且問(wèn)題的類(lèi)別不同、層次不同、緊急程度不同、關(guān)聯(lián)性和影響力也不同，既然這樣，究竟有多個(gè)個(gè)問(wèn)題需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以全力以赴的態(tài)度來(lái)對(duì)待呢？ 我經(jīng)過(guò)多年研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)中通常有813個(gè)突出問(wèn)題，35個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，12個(gè)難以解決的問(wèn)題。我把這一規(guī)律稱(chēng)為管理中的問(wèn)題數(shù)量公理.所謂公理，就是經(jīng)過(guò)反復(fù)實(shí)踐證明是正確的，但是難以從理論上證明的原理。 雖然難以證明，但似乎也有神秘的規(guī)律在支配，如果把上述幾個(gè)數(shù)字從小到大排起來(lái)，正是：（又譯名：費(fèi)波南茲）奇異數(shù)字的系列，也就是后一個(gè)數(shù)字為前兩個(gè)數(shù)字之和。問(wèn)題的數(shù)量是如何與法布蘭斯奇異數(shù)字一致起來(lái)的？…… 突出問(wèn)題、關(guān)鍵問(wèn)題和難以解決的問(wèn)題的含義如下表：（表格略去。）（三）多少問(wèn)題需要高層管理者全力以赴？ 企業(yè)中的問(wèn)題雖然很多，但管理者的精力有限，不能陷入在問(wèn)題堆里，忘記了別的事情。加之，并不