【正文】 例如，房地產(chǎn)界名人潘石屹與妻子張欣的知識背景、性格、專長有互補性，他們兩人一起經(jīng)。 我認(rèn)為，抱怨中國的制度環(huán)境或誠信環(huán)境是沒有用的，老板和職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該多反思如何才能做好自己的工作、適應(yīng)目前的環(huán)境。這些情況雖然并不代表全部，但讓老板們對整個職業(yè)經(jīng)理人階層產(chǎn)生了信任危機(jī)。 家族企業(yè)的老板受經(jīng)歷和環(huán)境所影響，往往以自我為中心，山寨式管理盛行，決策隨意變化，職業(yè)經(jīng)理人很不滿意。 我們討論過這樣兩個真實案例：一位個性張揚的才子型職業(yè)經(jīng)理人先后在兩個民營企業(yè)中做過職業(yè)經(jīng)理人，老板欣賞他的才華，但不能容納他張揚的性格，同時他也忍受不了老板的作風(fēng)?！ㄋ模├习迮c職業(yè)經(jīng)理人誰之過？ 一家國內(nèi)著名的行業(yè)龍頭企業(yè)的老板與高級管理人員們聊天時開玩笑地說：中國沒有稱職的職業(yè)經(jīng)理人.一位膽大的管理人員說：中國也沒有稱職的老板.像這樣直接對話互相抱怨的情況并不多見，但是，老板和職業(yè)經(jīng)理人分別在私下這么抱怨已經(jīng)是司空見慣了。 姜偉說：我早就想避免家族管理，但創(chuàng)業(yè)之初，除了家里人，沒人跟你去冒險，這時最容易埋下隱患。他認(rèn)為，刻意選其他人接班是虛偽的做法，因為中國目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也不健全，不應(yīng)該去冒這個險。但是，老板們讓家族成員管理有時也是不得已而為之。另外大家各有各的想法，各自能力又很強，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)。德魯克曾提出：成功的企業(yè)不會采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個良好的經(jīng)理班子。（三）家族企業(yè)老板誰不想邁過這道坎？ 即使在成熟的市場經(jīng)濟(jì)國家中，家族企業(yè)平均壽命也只有24年，只有30%的家族企業(yè)能夠生存至第二代，只有10%的家族企業(yè)能夠生存至于第三代。但是，在中國傳統(tǒng)文化中熏陶出來的人幾乎沒有人能夠做到如此冷酷.由于家族成員在企業(yè)內(nèi)的雙重標(biāo)準(zhǔn)，大中型家族企業(yè)中家族成員之間的矛盾往往比從市場上招聘來的員工之間矛盾還要多，而且家族成員之間的矛盾比市場上招聘來的員工之間矛盾的更加難以解決。如果進(jìn)一步擴(kuò)大，核心家族成員的專業(yè)結(jié)構(gòu)、人才數(shù)量不能滿足企業(yè)需要時，事實上就到了相忘于江湖期。這一階段可以稱為相濡以沫期。家族內(nèi)部資源正好可彌補這一不足，家族成員的參與常常是創(chuàng)業(yè)最需要的低成本組織資源；家族成員更易建立共同利益和目標(biāo)，從而更易進(jìn)行合作；家族企業(yè)的性質(zhì)更能保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威；與其它企業(yè)相比，家族企業(yè)的凝聚力更強。后來王安不顧董事會反對執(zhí)意讓能力不佳的大兒子接班，直接導(dǎo)致了公司的衰落。1986年前后，王安公司名列美國《財富》雜志500強的146位，王安本人也以20億美元的財富躋身于美國十大富豪之列。2001年7月，年逾花甲的年廣久無奈之下，把一手培育起來的著名商標(biāo)傻子瓜子和肖像使用權(quán)以100萬元的價格轉(zhuǎn)讓給兒子所有，自己又辦起了蕪湖廣久瓜子公司，開始了二次創(chuàng)業(yè)。 1981年初，年廣久創(chuàng)制了傻子瓜子，并一直采用家族式經(jīng)營。為了權(quán)力和利益在家族圈內(nèi)搞派系斗爭，或者在非家族成員與家族成員之間搞派系斗爭更是家常便飯。一般人們認(rèn)為，家族式管理雖然在人才引進(jìn)和管理質(zhì)量方面不如社會化管理的企業(yè)，但企業(yè)中家族成員比較團(tuán)結(jié)，矛盾少。 不管是哪一種家族管理模式，只是在一定的發(fā)展階段適用，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)的延伸、市場環(huán)境的變化，總是難以長久維持的。 另一種是管理者并沒有企業(yè)的股權(quán)，但經(jīng)過艱苦奮斗，事業(yè)成功，擔(dān)任企業(yè)要職后，在企業(yè)中大量安排家族成員作為高級管理人員。對實施家族管理的家族企業(yè)而言，上述說法中負(fù)面的說法更加準(zhǔn)確；對實施職業(yè)管理的家族企業(yè)而言，正面的說法更加準(zhǔn)確。 事實上，家族企業(yè)與家族管理是完全不同的概念，家族企業(yè)有利有弊，但本身并不落伍。例如：在全球500強中，有三分之一由某個家族控制。打仗親兄弟，上陣父子兵在中國一直被認(rèn)為是最值得信賴的團(tuán)隊，但在家族企業(yè)中為什么經(jīng)常發(fā)生內(nèi)訌？為什么老板都說找不到稱職的職業(yè)經(jīng)理人，而職業(yè)經(jīng)理人卻說找不到稱職的老板？　　為什么有的家族企業(yè)能長盛不衰，而有的卻只能勉強維持，甚至是曇花一現(xiàn)？（一）家族企業(yè)不落伍，家族管理難長久對于家族企業(yè)，經(jīng)常聽到兩種截然不同的說法：一種是說家族企業(yè)保守、封閉、落后、內(nèi)部糾紛多，不適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)，需要將家族企業(yè)改造為現(xiàn)代企業(yè)制度。問題模式之七、八略問題模式九、家族管理模式 2002年9月，年營業(yè)額7000萬元的浙江省東陽市龍威實業(yè)有限公司由于一場空前的夫妻反目、父子爭斗導(dǎo)致企業(yè)陷入了癱瘓。 山寨模式、獨立大隊模式和傀儡模式是由于企業(yè)家的個人性格、管理理念、法人治理結(jié)構(gòu)、管理環(huán)境等多方面因素共同決定的。獨立大隊模式是大股東指揮不動董事會，董事會指揮不動總經(jīng)理。盡管董事會對經(jīng)營者不滿，但由于種種原因還不能或暫時不能撤換經(jīng)營者。區(qū)別主要是：山寨模式中在寨主之上幾乎沒有人對寨主提出經(jīng)營策略和發(fā)展方向方面的要求，或許是在法律上就沒有這樣的架構(gòu)，如民營企業(yè)；或許是名義上有監(jiān)管機(jī)構(gòu)，但監(jiān)管人員沒有專業(yè)能力或沒有動力對企業(yè)的經(jīng)營策略提出要求，如國有企業(yè)。山寨模式是指有些企業(yè)的管理像山寨一樣，英雄們的座次排定之后，并不是每個好漢都有參與討論山寨重大問題和參與山寨決策的權(quán)力，也不再按公開的考核標(biāo)準(zhǔn)來確定每位好漢的后續(xù)貢獻(xiàn)，而是一切由寨主來決定。不僅民營企業(yè)是這樣，國有企業(yè)在給下屬機(jī)構(gòu)或下屬管理者授權(quán)時，也經(jīng)常會出現(xiàn)責(zé)任大而權(quán)力小的現(xiàn)象。因而，給劉先生的授權(quán)是時而時大時小，讓劉先生感覺到責(zé)任大而權(quán)力小。 李老板在職業(yè)經(jīng)理人的問題上充滿疑慮和困惑，他希望有能人助他一臂之力，他又擔(dān)心非親非故的能人不貼心。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點和實際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進(jìn)行了大膽地變革，將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識的OEM改進(jìn)方式，變被動的OEM服務(wù)為主動的OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認(rèn)同與支持。 并不是說只有在國有企業(yè)才存在責(zé)小于權(quán)的失衡，在外資企業(yè)和民營企業(yè)中這種失衡也普遍存在，只不過是，外資企業(yè)和民營企業(yè)出現(xiàn)這種失衡的動因比國有企業(yè)略微弱一些。在有些國有企業(yè)中，由于責(zé)權(quán)失衡，經(jīng)營者和管理人員濫用職權(quán)、為所欲為，甚至釀成犯罪。 在企而優(yōu)則仕、企而劣亦仕的模式下，經(jīng)營者承擔(dān)的責(zé)任小于權(quán)力，是一種典型的責(zé)權(quán)失衡。（一）責(zé)小于權(quán)我在1998年發(fā)表的一篇文章中提出，國有企業(yè)的經(jīng)營者存在企而優(yōu)則仕、企而劣亦仕現(xiàn)象。因此，擁有什么樣的職責(zé)，就應(yīng)該賦予什么樣的權(quán)力，兩者缺一不可。問題模式之四、五略問題模式之六、責(zé)權(quán)失衡模式 談到職責(zé)，一定要有相應(yīng)的權(quán)力，職責(zé)和權(quán)力兩者是應(yīng)該是匹配的，密不可分。？ 使部門間的溝通更加有效。？ 改善組織的運營流程。韋爾奇說：傾力解決幫助我們創(chuàng)建了一種每個人都開始積極參與、每個人的想法都開始被注意、領(lǐng)導(dǎo)者更多地是引導(dǎo)員工而不是控制員工的文化。其目的是給予每一個人評價管理方式的發(fā)言權(quán)，并且防止上司們在決策過程中盲目發(fā)號施令。 通過傾力解決模式的實施，韋爾奇力求重新定義管理的概念，使傾聽員工的聲音成為經(jīng)理的一個必不可少的工作。 傾力解決的范圍包括很多事情，無論事情多么微小，只要員工能夠提出來，它就值得傾力解決。（三）傾力解決的實施效果傾力解決既是一種動員所有員工參與到問題管理中來，并讓公司高層集中一段時間共同面對問題的方式，又是一種溝通方式，他使上下級之間以問題為載體進(jìn)行充分的溝通。 （6）必要時開會，使建議付諸實施。 （4）由與會者們召開三天（或兩天半）的會議，草擬出改進(jìn)的建議。 （2）選擇適當(dāng)?shù)墓δ芙徊娴慕M來解決問題。 （2）老板應(yīng)該盡可能使雇員當(dāng)場得到回復(fù)。如果選擇第三種，他必須提名一個小組，并設(shè)定做出決策的最后期限。員工們分成小組，在引導(dǎo)人的主持下討論問題的各個方面。洛爾女士在《杰克。（二）傾力解決模式的具體做法傾力解決是一項集中公司內(nèi)外、上下各方面智慧去培植、收集并實施好點子的經(jīng)營策略。 為了推行傾力解決，通用電氣公司請了20多位商學(xué)院教授和外界顧問，經(jīng)過多次討論，進(jìn)行過一些預(yù)演，并擬定了推行傾力解決的程序和方案。 1988年底到1999年初，在通用電氣公司管理發(fā)展中心的負(fù)責(zé)人吉姆。經(jīng)理們有權(quán)力，卻沒有時間評價和批準(zhǔn)。一名在通用電氣公司工作了30年的工程師擔(dān)憂地說，即使他在辦公桌上死去幾天了都不會有人發(fā)現(xiàn)，即使有人發(fā)現(xiàn)了他的尸體，這個人也不會知道他是誰。韋爾奇出任通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官，在他上任的前十年內(nèi)，為了使公司提高效率，韋爾奇進(jìn)行了大刀闊斧的機(jī)構(gòu)精簡和裁員，裁掉了10萬多名員工。后來潘石屹偶翻《笑傲江湖》又欣然總結(jié)出，天下英雄，揮刀自宮的自我批判就是自我完善的理論。他說：批判現(xiàn)代城的大致有三種人，第一種就是像任志強這樣的人，非常直接，我們非常歡迎這樣的批評，因為這可以看作進(jìn)步的原創(chuàng)力量。潘石屹顯然是嘗到了自揭內(nèi)幕的好處，不久后又如法炮制，推出了一本類似的書：《投訴潘石屹，批判現(xiàn)代城》。 面對如潮水般涌來的批判，潘石屹再次顯示了他不按?，F(xiàn)出牌的風(fēng)格，不僅沒有讓這些批判惹怒，反面把批評的內(nèi)容編輯成精美的《SOHO現(xiàn)代城批判》一書公開出版。2000年，潘石屹主力推出的SOHO現(xiàn)代城受到來自各方面的批判，其中任志強的五項批判最有代表性：（1）不成功的采光平面布置；（2）對室外開門的電梯設(shè)計；（3）從空中花園到空中庭院；（4）尚未解決的空調(diào)與供暖問題；（5）廚房、樓梯、推拉門及其他。 「案例」投訴潘石屹，批判現(xiàn)代城房地產(chǎn)界的著名人物潘石屹以不按常理出牌著稱，有媒體稱他天馬行空，不受任何羈絆，敢說敢干敢負(fù)責(zé)任.但一些同行對他嗤之以鼻，說他一個賣房子的成天把自己弄得跟個電影明星似的.一般的項目，如果遭人批評，開發(fā)商對于批評的內(nèi)容躲閃還來不及，但潘石屹反其道而行，獨辟蹊徑，大肆張揚，竟收到意想不到的轟動效果，在業(yè)界傳為美談。對于不在乎這些不足的顧客是愿意購買的，因為總比購買一種夸得天花亂墜而買了后又說不定什么地方出問題的產(chǎn)品踏實得多。 但是，如果自揭內(nèi)幕模式用得好，可以起到意想不到的效果，就從企業(yè)形象和產(chǎn)品促銷方面來說，宣傳企業(yè)和產(chǎn)品的優(yōu)點，無疑會有助于塑造良好的形象，但報喜不報憂式的宣傳，有時會使消費者對宣傳的可信度大打折扣，而敢于暴露缺陷的宣傳，反而會使消費者更信賴?；艚鹗肯壬捯怀隹冢袕氖率称芳庸さ睦习灞懔⒖陶偌饋?，用一切手段向他反撲，指責(zé)他別有用心——打擊別人，抬高自己！他們迅速聯(lián)合起來共同抵制亨利公司產(chǎn)品，亨利公司到了瀕臨倒閉的邊緣。如果公布于眾，則會引起同行們的強烈反對。 「案例」大膽公布防腐劑有毒，贏得顧客信任美國亨利食品加工公司總經(jīng)理亨利。國內(nèi)各大媒體包括人民日報、中國健康報、中國青年報等也爭相報道這一事件。 福利藥房自揭行業(yè)內(nèi)幕并率先降價之舉引來老百姓的一片歡呼聲。一位在醫(yī)院工作了一輩子的老醫(yī)生夫婦倆一齊向福利藥房伸出了援助之手：他們上給四川省領(lǐng)導(dǎo)，下給物價、工商部門、新聞媒體寫信，聲援福利藥房讓利于民的行動。所以在大規(guī)模降價前，在質(zhì)量上、技術(shù)上、業(yè)務(wù)上準(zhǔn)備得很充分。 但是從事藥品銷售的同行把成都福利藥房視為罪魁禍?zhǔn)祝嗉宜幍旰歪t(yī)院結(jié)成了聯(lián)盟，制定了包括價格統(tǒng)一在內(nèi)的八統(tǒng)一政策，來對付福利藥房。 「案例」成都福利藥房率先揭露醫(yī)藥銷售內(nèi)幕2000年6月18日，成都一家小藥店福利藥房在成都乃至全國率先推出藥品大幅度降價，并首次掀開藥價虛高的內(nèi)幕。公眾和媒體會對自揭內(nèi)幕事件都非常感興趣，并想了解進(jìn)一步的內(nèi)情，揭發(fā)者就成為媒體采訪的對象、關(guān)注的焦點。反倒會對揭發(fā)者的勇敢行為和誠信舉動表示欽佩和同情。我們在新聞報道經(jīng)常見到這樣的故事： 空調(diào)業(yè)自揭內(nèi)幕耍聰明擔(dān)保公司自揭行業(yè)內(nèi)幕裝修公司自揭行業(yè)內(nèi)幕影樓老板自揭行業(yè)內(nèi)幕琴行老板自揭行業(yè)內(nèi)幕租房中介自揭行業(yè)內(nèi)幕……這些自揭內(nèi)幕的故事看起來像娛樂圈一樣熱鬧，為什么這么多的企業(yè)愿意自揭內(nèi)幕呢？肯定是自揭內(nèi)幕對揭發(fā)者有好處，至少有兩大好處：（1）塑造企業(yè)的誠信形象。（一）自揭本行業(yè)內(nèi)幕近幾年來，帶頭揭發(fā)本行業(yè)的重大問題并公開對外宣布的企業(yè)或個人越來越多了。另外，還有一種類似的模式，是在企業(yè)內(nèi)部發(fā)動群眾揭發(fā)問題，并進(jìn)行內(nèi)部討論?！赴咐癸椘返辏嘿嵓?xì)節(jié)消費的錢（因案例太長，略）二、自揭內(nèi)幕模式 前面所說的木桶原理表明，企業(yè)必須重視自己的短板，但重視只是態(tài)度問題，如何解決短板問題，卻不一而足，自揭內(nèi)幕是一種大膽而冒險的方案，尤其是在市場競爭非常激烈的環(huán)境下，許多企業(yè)都在想方設(shè)法為公司的內(nèi)部信息保密，更不用說自揭內(nèi)幕了。所以管理者千萬不要看不起小產(chǎn)品或小生意，只要把微利產(chǎn)品做成規(guī)模，同樣能夠獲得理想效益。這也就是浙江省三小三大的經(jīng)濟(jì)模式，即：小企業(yè)、大群體、小商品、大市場和小產(chǎn)品、大產(chǎn)業(yè).當(dāng)然，經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)不都是小企業(yè)了，也有不少小企業(yè)借助小產(chǎn)品做成了大企業(yè)，因此也造就了一批著名企業(yè)家和著名品牌。那么，究竟原因何在？——S經(jīng)理在運營過程中對若干細(xì)節(jié)問題的把握和處理，以及對自身表率的認(rèn)識不足是影響S公司良性發(fā)展的致命要素，也謂細(xì)節(jié)的力量。結(jié)果一方面導(dǎo)致S公司內(nèi)部各部門員工對工作、公司非常不滿，幾個重要員工甚至幾欲先走；另一方面，3個廣告制作材料供應(yīng)商也幾次欲與S公司終止業(yè)務(wù)合作，而最近令S經(jīng)理倍感頭疼的是，日前H集團(tuán)華北事業(yè)部已暫停了S公司各項業(yè)務(wù)。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏說：在一個管理好的企業(yè)內(nèi)部沒有激動人心的事情發(fā)生.總之，正像現(xiàn)在的暢銷的一本書名說所說的一樣：細(xì)節(jié)決定成敗.「案例」細(xì)枝末節(jié)里的致命危機(jī)S公司是濟(jì)南市一家集廣告創(chuàng)意、廣告設(shè)計及廣告制作為主營業(yè)務(wù)的廣告公司，成立于1999年3月，經(jīng)過4年多的運作和發(fā)展，到2003年5月公司已取得了不俗的業(yè)績，并于2003年年初成為國內(nèi)著名家電企業(yè)H集團(tuán)華北事業(yè)部的招標(biāo)