【正文】 例如，房地產界名人潘石屹與妻子張欣的知識背景、性格、專長有互補性，他們兩人一起經營管理他們的企業(yè)，取得。 我認為，抱怨中國的制度環(huán)境或誠信環(huán)境是沒有用的，老板和職業(yè)經理人應該多反思如何才能做好自己的工作、適應目前的環(huán)境。這些情況雖然并不代表全部，但讓老板們對整個職業(yè)經理人階層產生了信任危機。 家族企業(yè)的老板受經歷和環(huán)境所影響，往往以自我為中心，山寨式管理盛行，決策隨意變化，職業(yè)經理人很不滿意。 我們討論過這樣兩個真實案例：一位個性張揚的才子型職業(yè)經理人先后在兩個民營企業(yè)中做過職業(yè)經理人，老板欣賞他的才華，但不能容納他張揚的性格，同時他也忍受不了老板的作風?！ㄋ模├习迮c職業(yè)經理人誰之過？ 一家國內著名的行業(yè)龍頭企業(yè)的老板與高級管理人員們聊天時開玩笑地說：中國沒有稱職的職業(yè)經理人.一位膽大的管理人員說：中國也沒有稱職的老板.像這樣直接對話互相抱怨的情況并不多見，但是，老板和職業(yè)經理人分別在私下這么抱怨已經是司空見慣了。 姜偉說：我早就想避免家族管理，但創(chuàng)業(yè)之初，除了家里人，沒人跟你去冒險，這時最容易埋下隱患。他認為，刻意選其他人接班是虛偽的做法，因為中國目前尚未形成職業(yè)經理人階層，法律也不健全，不應該去冒這個險。但是，老板們讓家族成員管理有時也是不得已而為之。另外大家各有各的想法，各自能力又很強，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。德魯克曾提出：成功的企業(yè)不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經理班子。（三）家族企業(yè)老板誰不想邁過這道坎？ 即使在成熟的市場經濟國家中，家族企業(yè)平均壽命也只有24年，只有30%的家族企業(yè)能夠生存至第二代，只有10%的家族企業(yè)能夠生存至于第三代。但是，在中國傳統(tǒng)文化中熏陶出來的人幾乎沒有人能夠做到如此冷酷.由于家族成員在企業(yè)內的雙重標準，大中型家族企業(yè)中家族成員之間的矛盾往往比從市場上招聘來的員工之間矛盾還要多，而且家族成員之間的矛盾比市場上招聘來的員工之間矛盾的更加難以解決。如果進一步擴大，核心家族成員的專業(yè)結構、人才數量不能滿足企業(yè)需要時，事實上就到了相忘于江湖期。這一階段可以稱為相濡以沫期。家族內部資源正好可彌補這一不足，家族成員的參與常常是創(chuàng)業(yè)最需要的低成本組織資源；家族成員更易建立共同利益和目標，從而更易進行合作；家族企業(yè)的性質更能保證企業(yè)領導的權威；與其它企業(yè)相比，家族企業(yè)的凝聚力更強。后來王安不顧董事會反對執(zhí)意讓能力不佳的大兒子接班，直接導致了公司的衰落。1986年前后，王安公司名列美國《財富》雜志500強的146位，王安本人也以20億美元的財富躋身于美國十大富豪之列。2001年7月，年逾花甲的年廣久無奈之下，把一手培育起來的著名商標傻子瓜子和肖像使用權以100萬元的價格轉讓給兒子所有，自己又辦起了蕪湖廣久瓜子公司，開始了二次創(chuàng)業(yè)。 1981年初，年廣久創(chuàng)制了傻子瓜子，并一直采用家族式經營。為了權力和利益在家族圈內搞派系斗爭，或者在非家族成員與家族成員之間搞派系斗爭更是家常便飯。一般人們認為，家族式管理雖然在人才引進和管理質量方面不如社會化管理的企業(yè)，但企業(yè)中家族成員比較團結，矛盾少。 不管是哪一種家族管理模式，只是在一定的發(fā)展階段適用，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、業(yè)務的延伸、市場環(huán)境的變化，總是難以長久維持的。 另一種是管理者并沒有企業(yè)的股權，但經過艱苦奮斗，事業(yè)成功，擔任企業(yè)要職后，在企業(yè)中大量安排家族成員作為高級管理人員。對實施家族管理的家族企業(yè)而言，上述說法中負面的說法更加準確；對實施職業(yè)管理的家族企業(yè)而言，正面的說法更加準確。 事實上，家族企業(yè)與家族管理是完全不同的概念，家族企業(yè)有利有弊，但本身并不落伍。例如：在全球500強中，有三分之一由某個家族控制。打仗親兄弟，上陣父子兵在中國一直被認為是最值得信賴的團隊，但在家族企業(yè)中為什么經常發(fā)生內訌？為什么老板都說找不到稱職的職業(yè)經理人，而職業(yè)經理人卻說找不到稱職的老板？　　為什么有的家族企業(yè)能長盛不衰，而有的卻只能勉強維持，甚至是曇花一現(xiàn)？（一）家族企業(yè)不落伍，家族管理難長久對于家族企業(yè)，經常聽到兩種截然不同的說法：一種是說家族企業(yè)保守、封閉、落后、內部糾紛多，不適應現(xiàn)代市場經濟，需要將家族企業(yè)改造為現(xiàn)代企業(yè)制度。問題模式之七、八略問題模式九、家族管理模式 2002年9月，年營業(yè)額7000萬元的浙江省東陽市龍威實業(yè)有限公司由于一場空前的夫妻反目、父子爭斗導致企業(yè)陷入了癱瘓。 山寨模式、獨立大隊模式和傀儡模式是由于企業(yè)家的個人性格、管理理念、法人治理結構、管理環(huán)境等多方面因素共同決定的。獨立大隊模式是大股東指揮不動董事會，董事會指揮不動總經理。盡管董事會對經營者不滿，但由于種種原因還不能或暫時不能撤換經營者。區(qū)別主要是：山寨模式中在寨主之上幾乎沒有人對寨主提出經營策略和發(fā)展方向方面的要求，或許是在法律上就沒有這樣的架構，如民營企業(yè)；或許是名義上有監(jiān)管機構，但監(jiān)管人員沒有專業(yè)能力或沒有動力對企業(yè)的經營策略提出要求，如國有企業(yè)。山寨模式是指有些企業(yè)的管理像山寨一樣，英雄們的座次排定之后，并不是每個好漢都有參與討論山寨重大問題和參與山寨決策的權力，也不再按公開的考核標準來確定每位好漢的后續(xù)貢獻，而是一切由寨主來決定。不僅民營企業(yè)是這樣，國有企業(yè)在給下屬機構或下屬管理者授權時，也經常會出現(xiàn)責任大而權力小的現(xiàn)象。因而，給劉先生的授權是時而時大時小，讓劉先生感覺到責任大而權力小。 李老板在職業(yè)經理人的問題上充滿疑慮和困惑，他希望有能人助他一臂之力，他又擔心非親非故的能人不貼心。由于得到授權，劉先生便結合公司的特點和實際情況，對公司的經營模式和管理體制進行了大膽地變革，將公司原先的品牌經營模式轉變?yōu)镺EM服務模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識的OEM改進方式，變被動的OEM服務為主動的OEM服務，得到眾多客戶的認同與支持。 并不是說只有在國有企業(yè)才存在責小于權的失衡，在外資企業(yè)和民營企業(yè)中這種失衡也普遍存在，只不過是，外資企業(yè)和民營企業(yè)出現(xiàn)這種失衡的動因比國有企業(yè)略微弱一些。在有些國有企業(yè)中，由于責權失衡，經營者和管理人員濫用職權、為所欲為，甚至釀成犯罪。 在企而優(yōu)則仕、企而劣亦仕的模式下，經營者承擔的責任小于權力，是一種典型的責權失衡。（一）責小于權我在1998年發(fā)表的一篇文章中提出，國有企業(yè)的經營者存在企而優(yōu)則仕、企而劣亦仕現(xiàn)象。因此，擁有什么樣的職責，就應該賦予什么樣的權力，兩者缺一不可。問題模式之四、五略問題模式之六、責權失衡模式 談到職責，一定要有相應的權力，職責和權力兩者是應該是匹配的，密不可分。？ 使部門間的溝通更加有效。？ 改善組織的運營流程。韋爾奇說：傾力解決幫助我們創(chuàng)建了一種每個人都開始積極參與、每個人的想法都開始被注意、領導者更多地是引導員工而不是控制員工的文化。其目的是給予每一個人評價管理方式的發(fā)言權，并且防止上司們在決策過程中盲目發(fā)號施令。 通過傾力解決模式的實施，韋爾奇力求重新定義管理的概念，使傾聽員工的聲音成為經理的一個必不可少的工作。 傾力解決的范圍包括很多事情，無論事情多么微小，只要員工能夠提出來，它就值得傾力解決。（三）傾力解決的實施效果傾力解決既是一種動員所有員工參與到問題管理中來，并讓公司高層集中一段時間共同面對問題的方式，又是一種溝通方式，他使上下級之間以問題為載體進行充分的溝通。 （6）必要時開會，使建議付諸實施。 （4）由與會者們召開三天（或兩天半）的會議，草擬出改進的建議。 （2）選擇適當的功能交叉的組來解決問題。 （2）老板應該盡可能使雇員當場得到回復。如果選擇第三種，他必須提名一個小組，并設定做出決策的最后期限。員工們分成小組，在引導人的主持下討論問題的各個方面。洛爾女士在《杰克。（二）傾力解決模式的具體做法傾力解決是一項集中公司內外、上下各方面智慧去培植、收集并實施好點子的經營策略。 為了推行傾力解決，通用電氣公司請了20多位商學院教授和外界顧問，經過多次討論，進行過一些預演，并擬定了推行傾力解決的程序和方案。 1988年底到1999年初，在通用電氣公司管理發(fā)展中心的負責人吉姆。經理們有權力，卻沒有時間評價和批準。一名在通用電氣公司工作了30年的工程師擔憂地說，即使他在辦公桌上死去幾天了都不會有人發(fā)現(xiàn)，即使有人發(fā)現(xiàn)了他的尸體，這個人也不會知道他是誰。韋爾奇出任通用電氣公司董事長兼首席執(zhí)行官，在他上任的前十年內，為了使公司提高效率，韋爾奇進行了大刀闊斧的機構精簡和裁員，裁掉了10萬多名員工。后來潘石屹偶翻《笑傲江湖》又欣然總結出，天下英雄，揮刀自宮的自我批判就是自我完善的理論。他說：批判現(xiàn)代城的大致有三種人，第一種就是像任志強這樣的人，非常直接，我們非常歡迎這樣的批評，因為這可以看作進步的原創(chuàng)力量。潘石屹顯然是嘗到了自揭內幕的好處，不久后又如法炮制，推出了一本類似的書：《投訴潘石屹，批判現(xiàn)代城》。 面對如潮水般涌來的批判，潘石屹再次顯示了他不按?，F(xiàn)出牌的風格，不僅沒有讓這些批判惹怒，反面把批評的內容編輯成精美的《SOHO現(xiàn)代城批判》一書公開出版。2000年，潘石屹主力推出的SOHO現(xiàn)代城受到來自各方面的批判，其中任志強的五項批判最有代表性：（1）不成功的采光平面布置；（2）對室外開門的電梯設計；（3）從空中花園到空中庭院；（4）尚未解決的空調與供暖問題；（5）廚房、樓梯、推拉門及其他。 「案例」投訴潘石屹，批判現(xiàn)代城房地產界的著名人物潘石屹以不按常理出牌著稱，有媒體稱他天馬行空，不受任何羈絆，敢說敢干敢負責任.但一些同行對他嗤之以鼻，說他一個賣房子的成天把自己弄得跟個電影明星似的.一般的項目，如果遭人批評，開發(fā)商對于批評的內容躲閃還來不及，但潘石屹反其道而行，獨辟蹊徑，大肆張揚，竟收到意想不到的轟動效果，在業(yè)界傳為美談。對于不在乎這些不足的顧客是愿意購買的，因為總比購買一種夸得天花亂墜而買了后又說不定什么地方出問題的產品踏實得多。 但是，如果自揭內幕模式用得好，可以起到意想不到的效果，就從企業(yè)形象和產品促銷方面來說，宣傳企業(yè)和產品的優(yōu)點，無疑會有助于塑造良好的形象，但報喜不報憂式的宣傳，有時會使消費者對宣傳的可信度大打折扣，而敢于暴露缺陷的宣傳，反而會使消費者更信賴?；艚鹗肯壬捯怀隹冢袕氖率称芳庸さ睦习灞懔⒖陶偌饋?，用一切手段向他反撲，指責他別有用心——打擊別人，抬高自己！他們迅速聯(lián)合起來共同抵制亨利公司產品，亨利公司到了瀕臨倒閉的邊緣。如果公布于眾，則會引起同行們的強烈反對。 「案例」大膽公布防腐劑有毒，贏得顧客信任美國亨利食品加工公司總經理亨利。國內各大媒體包括人民日報、中國健康報、中國青年報等也爭相報道這一事件。 福利藥房自揭行業(yè)內幕并率先降價之舉引來老百姓的一片歡呼聲。一位在醫(yī)院工作了一輩子的老醫(yī)生夫婦倆一齊向福利藥房伸出了援助之手：他們上給四川省領導，下給物價、工商部門、新聞媒體寫信，聲援福利藥房讓利于民的行動。所以在大規(guī)模降價前，在質量上、技術上、業(yè)務上準備得很充分。 但是從事藥品銷售的同行把成都福利藥房視為罪魁禍首，多家藥店和醫(yī)院結成了聯(lián)盟，制定了包括價格統(tǒng)一在內的八統(tǒng)一政策，來對付福利藥房。 「案例」成都福利藥房率先揭露醫(yī)藥銷售內幕2000年6月18日，成都一家小藥店福利藥房在成都乃至全國率先推出藥品大幅度降價，并首次掀開藥價虛高的內幕。公眾和媒體會對自揭內幕事件都非常感興趣，并想了解進一步的內情，揭發(fā)者就成為媒體采訪的對象、關注的焦點。反倒會對揭發(fā)者的勇敢行為和誠信舉動表示欽佩和同情。我們在新聞報道經常見到這樣的故事： 空調業(yè)自揭內幕耍聰明擔保公司自揭行業(yè)內幕裝修公司自揭行業(yè)內幕影樓老板自揭行業(yè)內幕琴行老板自揭行業(yè)內幕租房中介自揭行業(yè)內幕……這些自揭內幕的故事看起來像娛樂圈一樣熱鬧，為什么這么多的企業(yè)愿意自揭內幕呢？肯定是自揭內幕對揭發(fā)者有好處，至少有兩大好處：（1）塑造企業(yè)的誠信形象。（一）自揭本行業(yè)內幕近幾年來，帶頭揭發(fā)本行業(yè)的重大問題并公開對外宣布的企業(yè)或個人越來越多了。另外，還有一種類似的模式，是在企業(yè)內部發(fā)動群眾揭發(fā)問題，并進行內部討論?！赴咐癸椘返辏嘿嵓毠?jié)消費的錢（因案例太長，略）二、自揭內幕模式 前面所說的木桶原理表明，企業(yè)必須重視自己的短板，但重視只是態(tài)度問題，如何解決短板問題，卻不一而足，自揭內幕是一種大膽而冒險的方案，尤其是在市場競爭非常激烈的環(huán)境下，許多企業(yè)都在想方設法為公司的內部信息保密，更不用說自揭內幕了。所以管理者千萬不要看不起小產品或小生意，只要把微利產品做成規(guī)模，同樣能夠獲得理想效益。這也就是浙江省三小三大的經濟模式，即：小企業(yè)、大群體、小商品、大市場和小產品、大產業(yè).當然，經過多年的發(fā)展，已經不都是小企業(yè)了，也有不少小企業(yè)借助小產品做成了大企業(yè)，因此也造就了一批著名企業(yè)家和著名品牌。那么，究竟原因何在？——S經理在運營過程中對若干細節(jié)問題的把握和處理，以及對自身表率的認識不足是影響S公司良性發(fā)展的致命要素，也謂細節(jié)的力量。結果一方面導致S公司內部各部門員工對工作、公司非常不滿，幾個重要員工甚至幾欲先走；另一方面，3個廣告制作材料供應商也幾次欲與S公司終止業(yè)務合作，而最近令S經理倍感頭疼的是，日前H集團華北事業(yè)部已暫停了S公司各項業(yè)務。海爾集團CEO張瑞敏說：在一個管理好的企業(yè)內部沒有激動人心的事情發(fā)生.總之，正像現(xiàn)在的暢銷的一本書名說所說的一樣：細節(jié)決定成敗.「案例」細枝末節(jié)里的致命危機S公司是濟南市一家集廣告創(chuàng)意、廣告設計及廣告制作為主營業(yè)務的廣告公司，成立于1999年3月，經過4年多的運作和發(fā)展，到2003年5月公司已取得了不俗的業(yè)績，并于2003年年初成為國內著名家電企業(yè)